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TPM知识分享
TPM知识分享
2020.8
名目：
一．前言；
二．知识篇：
2.1什么是TPM？
2.2TPM的历史沿袭
2.3TPM五大要素及其含义
2.4TPM的八大支柱
2.5TPM与精益生产
2.6七大白费与设备的六大缺失
2.7OEE
三．应用技巧篇：
3.1自主爱护推行标准7步骤
3.2善于发觉“六源”
3.3常问5个“什么缘故”
3.4实施TPM的三大工具
3.5紧固有用技巧
3.6用5感来点检的有用技巧
3.7润滑治理‘五定’
四．结语
一．前言
友爱的职员们：
以这一本小小的《TPM手册》为载体，系统的向全体职员展现TPM相关的知识、技巧、体会等等是为了让大伙儿更全面的了解TPM，提升TPM理念，并积极的投身于TPM这一全员参与的项目中。
二．知识篇
2.1什么是TPM
TPM是TotalProductiveMaintenance第一个字母的缩写，本意是"全员参与的生产保全",也翻译为"全员爱护",即通过职员素养与设备效率的提高，使企业的体质得到全然改善。
TPM起源于50年代的美国，最初称事后保全，通过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。
60年代传到日本，1971年差不多形成现在公认的TPM。
80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。
90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。
2.2TPM的历史沿袭
TPM起源于“全员质量治理（TQM）”。
TQM是W·爱德华·戴明博士对日本工业产生阻碍的直截了当结果。
戴明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。
作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。
进而如何利用其数据结果，在制造过程中操纵产品质量。
最初的统计过程及其产生的质量操纵原理不久受到日本人职业道德的阻碍，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
戴明与他的PDCA循环
当TQM要求将设备修理作为其中一项检验要素时，发觉TQM本身看起来并不适合修理环境。
这是由于在相当一段时刻内，人们重视的是预防性修理（PM－PredictiveMaintenance）措施，多数工厂也都采纳PM，而且，通过采纳PM技术制定修理打算以保持设备正常运转的技术业已成熟。
然而在需要提高或改进产量时，这种技术经常导致对设备的过度保养。
它的指导思想是：
“假如有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。
如此一来，要提高设备运转速度必定会导致修理作业的增加。
而在通常的修理过程中，专门少或全然就不考虑操作人员的作用，修理人员也只是就常用的并不完善的修理手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采纳TPM，许多公司专门快意识到要想仅仅通过对修理进行规划来满足制造需求是远远不够的。
要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将修理纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，TPM的出处差不多明确。
TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。
但最早将TPM技术引入修理领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso（日本电装集团）在20世纪60年代后期实现的。
后来，日本工业修理协会干事SeiichiNakajima（精市中岛）对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
2.3TPM五大要素及其含义
TPM强调五大要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；
——TPM在设备一生建立完全的预防修理体制；
——TPM由各个部门共同推行；
——TPM涉及每个雇员，从最高治理者到现场工人；
——TPM通过动机治理，即自主的小组活动来推进。
其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾难、不良、白费的体系，最终达到“零”灾难、“零”不良、“零”故障的目标（部分资料也将三“零”说明为：
零事故、零缺陷、零故障）；
3.从生产部门开始实施，逐步进展到开发、治理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
2.4TPM推行的八大支柱
TPM推行中，“支柱”（pillar）是一个专门重要的概念，它是TPM各项改善活动推展的组织者。
每一个“支柱”差不多上一个跨职能部门（cross-function）的团队，在各支柱中也各有其推行步骤，此为其特色之一。
依照各支柱的分解及主持，来展开改善（KAIZEN）活动，或是基于小团体活动，促进企业以设备为中心的体质完善。
尽管有专门多资料都会谈到TPM的五大支柱或八大支柱，命名也可能存在出入，然而差不多上差不多上围绕着Nakajima（中岛）模式进行的，包括个别改善，自主爱护，打算爱护，教育与培训，设备早期治理等等。
一样而言，TPM八大支柱的基础是5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）与工厂目视化的治理。
推进TPM往往也是从设备的初级清扫开始，以期发觉问题，并解决问题。
而目视化的治理方法又能协助现场人员更快的发觉专门，并定位问题点。
2.5TPM与精益生产
大伙儿都明白精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化（JIT－JustInTime）生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式源于丰田生产方式，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
而最初的丰田生产方式，事实上过分地突出了“排除一切白费”的地位，而忽略或者说是弱化了作为企业动力系统的“发动机”——生产设备的重要作用，或者说忽略了设备稳固性能的重要性。
随着自动化设备的进展，以及日本国内劳动力成本的日益高涨，在拥有大量先进设备的日本国内汽车配件厂商，对设备性能稳固性的要求日益提高。
要明白，数百万的设备，其时刻开动率、质量缺陷水平等都关系着整条生产线的产能与质量水平。
在20世纪中叶，在丰田集团关系企业中的日本电装（Denso），开始推行针对设备的自主保养体系，从而使得设备故障大幅降低、设备效率快速提高。
其特点是，完全打破设备操作者与修理人员的传统分工，采纳重复小团体开展针对设备的改善活动，同时提高自身的设备技能，完善企业体质。
在1971年，日本电装获得了首届TPM优秀奖（PM奖）。
此后TPM在丰田关系企业中逐步普及，这确实是最初TPM进展并融入精益生产（丰田生产方式）的过程。
每年一次的TPM颁奖大会（日本）
2.6企业的“七大白费”与设备的“六大缺失”
精益生产的理论认为在企业中存在着专门多的白费，它将其归纳为七类，即大伙儿常听到的七大白费。
而精益生产的目的也是不断的找出这些白费，通过改善不断减少或排除这些白费。
精益生产定义的七大白费分别是：
过量生产、缺陷、流程、等待、搬运、动作和库存。
而设备的六大缺失是指：
故障缺失、切换（换模/调机等）缺失、启动及停机缺失、速度缺失、小停机（10分钟以下）缺失、返工缺失。
（即现场班组能力范畴内可控的六种停机缺失）
设备的六大缺失阻碍了设备效率的提升
2.7OEE
OEE是“设备总体利用率”（OverallEquipmentEffectiveness）的缩写。
它是用来衡量设备的综合利用效率的一个指标，由三部分组成：
时刻利用率、性能利用率、产品合格率。
1.生产可用时刻＝日历时刻-节假日-无打算停机-打算性修理-试生产-其他意外停机（无人/料/动力）-用餐休息时刻；
2.运行时刻＝生产可用时刻-停机缺失（包含3项：
1）故障，2）换模，3）启动停机缺失）；
3.净运行时刻＝产量单件×产品生产周期（CycleTime）
三．应用技巧篇
3.1自主爱护推行标准7步骤
3.2善于发觉“六源”
初期清扫中应努力发觉“六源”
这“六源”是：
污染源、清扫困难源、故障源、白费源、缺陷源和危险源。
1）污染源：
即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。
更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染。
要鼓舞职员去查找、搜集这些污染源的信息。
同时，鼓舞职员自己动手，以合理化建议的形式对这些污染源进行治理。
污染源的治理要紧有两个方向，一个方向是源头操纵，另一个方向是防护。
如对车、铣、钻床都加装防护档板，防止加工的铁屑、油污外溅，车间地面洁净、无油、无尘。
而加装污水处理、空气净化装置和各种堵漏工作则属于源头操纵。
2）清扫困难源：
清扫困难源系指难以清扫的部位。
包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。
解决清扫困难源也有两个方向，一是操纵源头，使这这些难以清扫的部位不被污染，如设备加装防护盖板等；二是设计开发专用的清扫工具，使难以清扫变成容易清扫，如使用长臂毛刷和专门吸尘装置等等。
3）故障源：
故障源是指造成故障的潜在因素。
通过PM分析方法，逐步了解故障发生的规律和缘故，然后采取措施加以幸免。
如因为润滑不良造成的故障，就应加强润滑密度，甚至加装自动加油装置来解决；假如因为温度高、散热差引起的故障，就应加装冷风机或冷却水来解决，如因为粉尘、铁屑污染引起的故障，就要通过防护、除尘方式来解决。
4）白费源：
生产现场的白费是多种多样的，第一类白费是“开关”方面的白费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源白费。
这类的白费要通过“开关”处的提示以及职员良好适应的养成来解决。
第二类是“漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气，油箱滴漏也是能源或材料的白费。
要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。
如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等等。
第三类是材料的白费，包括产品原料、加工用的辅助材料。
一方面通过工艺和设计的改进节约原材料。
另一方面能够在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。
第四类的白费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的白费。
如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排显现不平稳，中间停工待料时刻过长。
无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等等，渗透到工作的各个领域。
时刻、人工的白费可节约的空间十分宽敞。
5）缺陷源：
5S活动还可能发觉产品缺陷源，即阻碍产品质量的生产或加工环节。
ZD和QC活动确实是针对这些缺陷源的，解决缺陷要从源头做起，从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起，同时也要从职员的技术、工艺行为规范着手。
6）危险源：
危险源即潜在的事故发生源。
美国闻名安全工程师海因利奇（Heinrich）[8]曾经做过统计，330件工业意外，300件可不能造成损害，29件会引起轻微损害，仅有一件会造成严峻损害，其状况如图4所示；按照海因利奇安全法则，要想减少严峻损害事件，必顺让那些轻微损害和无损害的意外事件同时减少。
湖南关西汽车涂料公司的KYT，即危险预知活动,确实是动员全体职员查找危险隐患、制定策略、防患于示未然的查找和操纵危险源的活动
“六源”案例图片：
故障源：
指脏污、松动、放松、损坏及其他容易引起设备故障的情形。
螺栓松动及脱落：
操纵箱按钮缺失：
电机脏污：
轴承紧固螺丝遗失：
螺纹失效：
润滑系统内杂质导致导柱被划伤&拉毛：
白费源：
液压油泄漏：
困难源：
如不易清扫、检查、润滑和操作的部位。
润滑点位置不当使润滑加油较困难：
液压站外表方向不当，使外表读数较困难：
污染源：
污染源有专门多种，如涉及原材料和产品的污染源，润滑系统导致的污染源，还有如气体、液体、粉尘等导致的污染源。
发泡机原料泄漏导致的地面污染：
润滑脂导致的轨道污染：
润滑脂导致的轨道油污：
原料粉尘污染：
危险源：
危险源涵盖的范畴较广，不仅仅针对设备（如设备的旋转部件或容易夹伤手的部件等），同时还要涵盖整个工厂的作业环境，如凹凸不平的地面，陡峭或护栏遗失的楼梯，灯光昏暗区域以及需装备PPE（个人劳保用品）才能进入的区域等等。
开关操纵箱脱落：
登高梯木板损坏：
3.3常问5个“什么缘故”
我们看到的所有的专门都只是现象。
真正的缘故隐藏在背后。
只有常问5个什么缘故，真正的缘故才会出现在你的面前。
例如：
设备停机故障：
☐第一个什么缘故：
什么缘故停机了？
（吸料机吸不上料）
☐第二个什么缘故：
什么缘故会吸不上料？
（压力不够）
☐第三个什么缘故：
什么缘故压力不够？
（吸料机排气口堵住了）
☐第四个什么缘故：
什么缘故排气口会堵住？
（粉尘太多，来不及清理）
☐第五个什么缘故：
什么缘故粉尘过多？
（材料特性/过滤系统不合理）
☐第六个什么缘故：
什么缘故金属屑被吸入泵中？
（吸油泵没有过滤器）
3.4常使用TPM的三大工具
TPM推行过程中有三大工具，也有人将其称为TPM三大利器，即：
一点课、活动看板、小组活动。
1.一点课：
一点课，也称“单点课”，是由TPM衍生出的其特有的一种工具。
在日常工作中，我们经常会发觉组织一场培训较困难，而专门多的培训也因为缺乏针对性和实践性容易被人遗忘。
“一点课”确实是这么一个工具，能让我们利用短暂的时刻对团队成员进行针对性更强的培训。
它的内容能够是基础知识类，也能够是改善案例类或者遇到的问题苦恼等等。
2.TPM活动板：
TPM活动板也被称为RPP（ResultProcessPresentation），即“成果过程展现”。
简单的说，它是供TPM小组展现信息的平台，既能够展现过去工作的回忆，也能够展现自己小组设备的状况信息，还能够展现自己小组的“一点课”成果等等。
3.小组活动：
通过小组活动来实现TPM追求的全员参与以及全面提高生产效率。
每一次的小组活动要有自己的日程和主题，并操纵好活动时刻。
以开放的方式进行讨论。
并最好将小组活动的内容和结果反馈到小组活动板上。
3.5螺纹紧固技巧
振动常导致螺纹松动。
而螺纹显现松动则会加剧设备振动，由此引发的剧烈振动可能造成零部件如轴承快速实效、导柱加速磨损等现象。
因此，日常点检中要经常关注已松动部位；如开关锁紧螺母、皮带张力调剂螺母、限位螺母等。
能够通过改善锁紧或连接结构完全排除松动现象最理想只是，但实际工作中往往容易显现事与愿违的情形，因此关于可能显现松动的螺母采取适当的表示方法加以标示，能够在点检的过程中专门容易发觉松动及错位现象。
一样常规情形下的拧紧力可简单参考下表。
螺纹大径
拧紧力
操作要领
M6
45N
只加腕力
M8
70N
加腕力和肘力
M10
130N
加全手臂力
M12
180N
加上半身力
M16
320N
加全身力
M20
500N
加上全身重量
3.6五感点检
点检活动的差不多技能确实是充分利用人的“五感”进行的一种制造性活动。
感受到了的东西不一定能明白得它，只有明白得了的东西才能更深刻地感受它。
日常点检、定期点检、周密点检等各层次的点检工作都离不开“五感”，因此充分利用“五感”机能是点检人员必须培养、训练和研究的课题。
“五感”点检法确实是综合调动人体脑细胞的“五感”机能与已有的知识和体会相结合所进行的差不多活动。
（一）视觉
视感的作用是首位的。
通过观看，看准问题点，使脑神经系统进入摸索，把已有的知识和体会与看到的现象作比较，再进行活动，并把问题记录下来，采取行动进行必要的处置，因此，假如进行了可视化改善，更能做到一目了然．
（二）听觉
听觉的作用不亚于视觉，人对声波的刺激是相当敏锐的。
听到声响后，通过与已有的知识和体会进行比较，以找出专门点。
在实践中不断提高听觉的灵敏性、识别水平，强化与其他“四感”的联系，充分发挥其功能。
（三）触觉
触感与视感、听觉是紧密联系的。
有时触感是第一作用，其他“四感”相配合来判定和认识事物。
在一样情形下，先是有视感、所感的作用后，再结合触感去鉴别事物。
（四）嗅觉
嗅觉在“五感”点检法中起着重要的配合作用，有时是先闻到气味才发觉问题，即嗅觉启动了其他感官。
因此，在日常点检中也要充分利用嗅觉来识别专门。
（五）味觉
味觉也是“五感”中不可分割的一个组成部分，但在“五感”点检法中应用较少。
综合“五感”器官的功能与点检技能紧密结合，会使人更加聪慧、灵敏，这是设备点检工作所需要的素养基础。
人脑的构造是相同的，然而人的技能水平却有差异。
一切知识差不多上通过“五感”器官获得的，“五感”点检是点检技能的最差不多的功能。
只有多看、多听、多嗅、多体验，才能多动脑、多摸索，不断产生飞跃，才能不断地丰富自己的知识和体会，把握精湛的本领。
3.7润滑的日常治理要求
润滑作为自主爱护的核心活动构成要素之一总是与紧固、点检密不可分。
通过JIPM的系统调查，发觉一样制造业设备故障中有近37%的故障与润滑有关！
润滑治理的差不多要求
一.润滑治理的[五定]要求
（1）定点
依照润滑图表上指定的部位、润滑点、检查点（油标窥视孔），进行加油、添油、换油，检查液面高度及供油情形。
（2）定质
确定润滑部位所需油料的品种、牌号及质量要求，所加油质必须经化验合格。
采纳代用材料或掺配代用，要有科学依照。
润滑装置、器具完整清洁，防止污染油料。
（3）定量
按规定的数量对润滑部位进行日常润滑，实行耗油定额治理，要搞好添油、加油和油箱的清洗换油。
（4）定期
按润滑卡片上规定的间隔时刻进行加油，并按规定的间隔时刻进行抽样化验，视其结果确定清洗换油或循环过滤，确定下次抽样化验时刻，这是搞好润滑工作的重要环节。
（5）定人
按图表上的规定分工，分别由操作工、修理工和润滑工负责加油、添油、清洗换油，并规定负责抽样送检的人员。
设备部门应编制润滑“五定治理”规范，具体规定哪台设备、哪个部位、用什么油、加油（换油）周期多长、用什么加油装置、由谁负责等。
随着科学技术的进展和体会的积存，在实践中还要进一步充实和完善“五定治理”。
二.油液治理要求
“三过滤”亦称三级过滤，是为了减少油中的杂质含量，防止尘屑等杂质随油进入设备而采取的措施，包括入库过滤，发放过滤和加油过滤。
其含义如下：
（1）入库过滤
油液经运输入库、泵入油罐储存时要通过过滤。
（2）发放过滤
油液发放注入润滑容器时要通过过滤。
（3）加油过滤
油液加入设备储油部位时要通过过滤。
四.结语
TPM从90年代初至今在全球得到了广泛的应用与推广并取得了庞大的成功，包括日本、欧洲、北美以及韩国等地的企业。
我国有一句古话：
千里之行，始于足下。
事实上这句话也专门好的诠释了精益文化的核心精神与理念。
正是’做一做、想一想’的这种鼓舞动手、连续改进的文化给坚持推行TPM最终获得成功的企业带来了庞大的变化和庞大的收益。
其他中途夭折或推行失败的企业也正是没能专门好的明白得说和做的先后顺序而最终半途而废。
假如我们大伙儿每个人都能充分明白得全员参与、全效率、全系统的三‘全’法则，并能积极投入与提高效率的改善活动中，从点滴做起，相信我们一定能取得庞大的成果。
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