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绩效考评整改措施

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绩效考评整改措施

2．给予反馈时注意事项：

（1）试探性的；

（2）乐于倾听；

（3）具体化的；（4）尊重下级；（5）全面的反馈；（6）建设性的；（7）不要过多的强调员工的缺点。

技能要求

第一节绩效管理制度的制定

第一单元制定绩效管理制度的基本原则

一．公开与开放的原则（）

1．含义：

绩效管理制度必须建立在公开性开放式的要求下。

2．体现：

（1）在评价上的公开、公正、公平性。

（2）评价标准必须是十分明确的，上下级之间可以直接沟通

的。

3．注意事项：

（√）

（1）通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的

绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织

对其员工的期望和要求明确的规定下来，是考评的总体性和全局性得

以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。

（2）实现绩效管理活动的公开化，破除神秘感，进行上下级

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间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。

（3）引入自我主体和自我申报机制，对公开的工作绩效评价作出补充。

通过自我评价，可增进企业目标的实现。

（4）根据企业不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，是其员工有一个逐步认识、理解的过程。

二．反馈与修改的原则（）

即把绩效管理的结果，及时反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、计划、措施坚持下来，发扬光大，不足之处加以修正和弥补。

（√）（※）在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效管理制

度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动员工的积极性。

（要反馈给个人，让员工知道哪好，哪不好。

）三．定期化与制度化的原则（）

绩效管理是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。

（√）

绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。

只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工的潜能。

四．可靠性与正确性的原则（）（☆☆☆）

1．可靠性又称信度，是指某项测量的一致性或稳定性。

绩效

管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。

2．正确性又称信度，是指某项测量有效地反映其所测量的内容的程度。

绩效管理的效度是指绩效管理方法，测量员工的能力与绩

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效内容的准确性程度，它强调的是绩效管理事项能否真实的反映特定

工作程序与方法（行为、结果和责任）的程度。

3．可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件。

五．可行性与实用性的原则（）

1．可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、

财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。

在制定绩

效管理方案时应根据绩效管理目标和要求，合理进行方案设计，并进

行可行性分析。

2．对绩效管理进行可行分析，可以从以下几个方面进行：

（√）

（1）限制因素分析：

任何一项绩效管理活动都是在一定条件

下进行的，必须研究该考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件，

并对绩效管理方案的对象与范围的适用性，进行深入全面的分析；

（2）目标与效益分析：

全面分析和确定绩效管理所要实现的

目标，全面评价绩效管理方案对人力资源管理所能带来的直接和间接

的效益，包括经济效益和社会效益。

（3）潜在问题分析：

预测每一考评方案可能发生的问题、困

难、障碍，问题发生的可能性以及可能产生的不良效果，并找出原因，

提出应变措施。

3．所谓实用性：

两个方面的含义：

（√）

（1）绩效考评管理考评工具和方法，应适合不同绩效管理的

目的和要求，要根据绩效管理的目的设计测评工具；

（2）所涉及的绩效管理考评方案，应适合企业的不同部门和

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岗位的人员素质的特点和要求。

第二单元绩效管理制度的基本内容和要求

一．绩效管理制度的基本内容（※）

绩效管理制度一般由总则、主文和附则等章节组成，包括以下内

容：

1．概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理地位和作用，

即在企业单位中加强管理的必要性和重要性。

2．对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

3．明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过

程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

4．对各类人员绩效考评的办法、设计的依据和基本原理、考

评指标和标准体系作出简要确切的解释和说明。

5．详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。

6．对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、

填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和提出

具体的要求。

7．对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬

奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和和相关政策的兑

现办法作出明确规定。

8．对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要

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求走出原则规定。

9．对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法作出

明确详细的规定。

（是现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别）

10对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要说明。

二．起草绩效管理制度的基本要求（☆☆☆）

1．全面性与完整性：

这是绩效管理的多维性带来的要求。

2．相关性和有效性

3．明确性和具体性

4．可操作性和精确性：

考评标准必须便于操作，即可直接测

量；考评指标应尽可能量化；绩效管理标准应是“有形的”“可度量

的”尽量转化为具体的行为或活动。

可操作性的变量虽然与待测得较抽象的概念有一定程度的重叠，

但未必与之完全重合，所以应再确认一些与此概念有一定重叠的其他

变量，才能较全面的描述和量度这一抽象的概念。

5．原则一致性和可靠性

6．公正性与客观性

7．民主性与透明度第三单元人力资源管理部门的管理责任

一．绩效管理的负责人员

绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，企业人

力资源管理部门对绩效管理与负有贯彻实施与改进完善的重要责任。

二．绩效管理中人力资源管理人员的主要职责

1．设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建

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议推广。

2．在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

3．宣传本企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重

要意义、目的方法与要求。

4．督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，

培训实施绩效管理的人员。

5．收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记

录和积累有关资料，提出改进方案和促使。

6．根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。

第四单元本节相关知识

一．绩效的性质和特点（）（☆☆☆）

（一）绩效的多因性：

绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受到主客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境和机会，其中前两者是原工资生的主观因素，后两者是客观因素。

（1）激励是指调动员工的工作积极性。

（2）机会是偶然性的，现实中不可能做到完全彻底的平等，此因素是完全不可控的。

（二）绩效的多维性：

即需沿多种维度去分析和考评。

（三）绩效的动态性：

员工的绩效随着时间的推移会发生变

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化。

二．绩效管理和绩效考评（☆）

（一）绩效考评的概念（）（√）

绩效考评是指一套正式的机构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

（二）绩效管理的概念（）

1．（√）绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。

它首先要明确组织和员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量的达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。

绩效管理的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，更加注重员工绩效和组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。

2．（√）绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动。

3．概念：

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科

学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，

以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极

性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织

的素质，挖掘其潜力的活动过程。

4．目标：

不断改善组织氛围；优化作业环境；持续激励员工；

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提高组织效率。

（三）绩效管理和绩效考评的联系与区别（）

1．绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系

统，它首先要明确组织和个人的工作目标。

2．绩效考评是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确的规定

了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管

理的运行与实施提供了前提和依据。

第二节绩效管理制度贯彻与实

施

第一单元绩效考评的内容与标准

一．业绩考评的内容（√）

（一）业绩考评项目与重点

1．业绩考评就是对行为的结果进行绩效考评和评价。

2．业绩考评不能单纯地“考评”，还必需对工作业绩以外的内

容进行考评，即对企业员工的综合素质以及对企业的贡献作出正确评

价，否则难以实现绩效管理的目标。

3．考核项目：

任务完成度、工作质量、工作数量、研究能力、

理解判断能力、计划能力、领导能力、协调能力。

（二）能力考评的项目和重点（√）

1．能力是内在的，难以衡量和比较，这是能力考评的难点。

2．能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于员工

所担任的工作，对其能力所作出的评定过程。

3．考核项目：

经验阅历、知识、技能熟练程度、判断力、理

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解力、创新能力、改善力、企划力。

（三）态度考评的项目和重点（√）

1．态度考评要剔除本人以外的因素和条件。

2．态度考评与其他项目的区别是：

不管你的职位高低，不管

你的能力大小，其考评的重点是工作的认真度。

3．考察项目：

积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、协

调性。

第二单元绩效管理制度的实施

一．员工考评的程序（√）

绩效管理企业根据岗位说明书，对员工的工作业绩、工作行为和工作效果进行全面系统考察与评估的过程。

1．以基层为起点由基层部门的领导对其直属下级进行考评。

考评分析的单元包括工作行为，员工个人的工作效果，个人特征及品

质。

2．在基层部门的基础上，进行中层部门的考评，内容既包括

中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效。

3．最后，由企业的上级机构（如董事会）对企业的高层人烟

进行考评，内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

二．员工考

评的步骤

1．科学的确定考评的基础

（1）确定工作要项：

工作要项是指工作结果对组织有重大影

响的活动或大量的重复性活动。

一个岗位的工作要项，一般不应超过

4至8个要项。

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（2）确定绩效标准。

2．考评实施：

将工作的实际情况与考评标准逐一对照。

3．绩效面谈：

面谈是绩效管理极为重要的环节，常常被忽略，通过面谈使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心面对未来，努力工作。

4．制定绩效改进计划：

改进计划是绩效管理最终落脚点。

5．改进绩效的指导。

第三单元绩效管理的考评类型（※）①考技能时，回答的话，要说对×××人员的考核以×××为

主，以×××和×××为附。

②与外部联系的人员，要运用360度考核，典型的如销售人员。

一．品质主导型

1．着眼于“他这个人怎么样？

”

2．品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等定性的形容词，很难具体掌握，并且操作性与效度较差，但它适合对员工的工作潜力、工作精神、及人际沟通能力的考评。

二．行为主导型

1．考评的标准是工作过程，而非工作结果。

2．考评的标准较容易确定，操作性较强。

3．适合于对管理性、事务性工作进行考评。

三．效果主导型

1．考评的标准是工作业绩，而非工作过程，重点在于产出和

贡献。

2．考评的标准容易制定，容易操作。

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3．目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评

4．缺点：

短期性，表现性。

5．适合于对具体生产操作的员工进行考评。

第四单元绩效管

理的考评办法

一．按具体形式区分的考评方法

1．该方法可以衡量员工拥有的某些特征的程度，且该方法容

易更新。

2．特征法是目前最为普遍的方法，包括以下几种具体的做法：

（1）量表评定法：

在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定，评定一般分为5个等级。

（2）混合标准尺度法：

衡量特征的尺度有多种。

考评者可以

从多个方面描述各种特征。

对各个特征进行三个层面（优的、一般的、差的）的描述后，随机排列这些描述，从而形成多种标准尺度。

然后以员工的行为是否高于、等于或低于标准来评价每一个员工。

（3）书面法：

要求考评者以书面报告的形式被评价的员工，描述常与其他方法一起使用

缺点：

费时；书面描述将受到考评者写作风格和表达技巧的影响；带有主观性。

二．以员工行为为对象进行考评的方法

（一）关键事件法（☆☆☆）

1．关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务

过程中有效或无效的工作行为导致了不同的结果：

成功或失败。

这些

有效或无效的工作行为被称为“关键事件”

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2．关键事件对事不对人。

3．缺点：

（1）关键事件的记录观察费时费力；

（2）能作定性分析，不能作定量分析；

（3）不能区分工作行为的重要性程度；

（4）很难使用该方法比较员工。

（二）行为观察量表法

是在关键事件法的基础上发展起来的，克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区别工作行为重要性的缺点，但费时费力，容易忽略工作的意义和本质内容。

对不同工作的评定分数可以相加得到一个总分数，也可以按照工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同的权重，经加权后再相加得到总分。

（三）行为定点量表法

（四）硬性分配法：

如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了，该方法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（五）排队法三．按照员工的工作成果进行考评的方法

（一）生产能力衡量法：

1．每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利

相联系。

2．缺点：

由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外

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部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短

期行为而忽视长期效果。

（二）目标管理法

1．目标管理是一种管理哲学，是领导者与下属之间双向互动

的过程，使用目标管理法可以克服结果法的某些缺陷。

2．用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标

准，以制定的目标作为对员工考评的依据。

3．没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以

对员工和不同部门间的工作绩效作出横向比较，不能为以后的晋升决

策提供依据。

补充

（一）360度考核

1．360度考核可称为多源评估或多评价者评估，包括5个方

面的考评：

上级、下级、客户、同级、自我。

2．有外部联系的可用360度考核，最典型的是销售人员的考

核。

（二）小企业如何进行绩效考核

1．要根据具体的情况而定，如果管理者与下属之间、同事之

间沟通顺利，关系融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅，员工不抱

怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考评。

2．若企业管理者与员工在某些问题经常产生矛盾，管理者认

为有考评需要，则可以实施绩效考评。

3．小企业特点：

管理灵活，岗位划分不明确，工作指责变动

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较大，所以其绩效考评工作应根据自身设计。

4．其绩效不必做的太复杂，侧重于主观考评。

原因：

（1）管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考评比较准

确。

（2）由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目。

（3）小企业一般没有人力资源部，没有很大精力来开展考评

工作。

5．考评内容：

（1）工作总结：

可以让管理者的了解员工的工作状态和工作

成果。

（2）自我评价：

可以让管理者的了解员工的真实想法，为沟通作准备。

（3）分类考评：

可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三

方面

（4）考评沟通。

（三）考评前的培训

1．在正式绩效考评前，对所有人进行一次业务培训。

2．目的：

是考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解

各岗位绩效考评，掌握进行考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和

预防考评中的误差。

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3．内容：

（1）考评的含义、用途、目的。

（2）企业各岗位绩效考评内容。

（3）企业的考评制度。

（4）考评的具体操作方法。

（5）考评评语的撰写方法。

（6）考评沟通方法和技巧。

（7）考评的误差类型和预防。

绩效考评整改措施范文

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