丰田生产方式培训手册.docx
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丰田生产方式培训手册
丰田生产方式培训手册
丰田生产方式
培训手册
2007年7月
第一部总体系
——丰田生产方式的构思
第一章丰田生产方式的体系
本章目的
丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采纳。
该生产方式的要紧目的是通过改善活动排除隐藏在企业里的种种白费现象，进而降低成本。
这种生产方式，是继泰勒生产方式〔科学治理法〕和福特生产方式〔大量装配线方式〕之后产生的生产方式。
一、生产方式的目的
〔一〕、最终目的是通过降低生产成本产生效益
丰田生产方式是生产产品的合理方法。
那个地点的〝合理〞，是指它对整个公司产生效益那个最终目的来说是行之有效的方法。
为了实现那个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为差不多的第一位的目标。
降低成本的目标，即提高生产率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及今后的所有的现金支出。
因此，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。
而且还包括销售费用、一样治理费用以及财务费用。
〔二〕、排除制造过剩的白费降低成本
好途径坏途径
图１.1排除白费降低成本的过程
丰田生产方式，要紧着眼于排除白费降低成本。
我们按图1.1加以说明。
制造现场的白费，第一层次是过剩的生产要素的存在。
第二层次是制造过剩的白费。
第三层次是过剩的库存的白费。
第四层次是1、假如库存在现场容纳不下，就要修建余外的仓库；
2、雇佣搬运工将库存运到仓库〔搬运的白费〕；
3、给每位搬运工购买一台叉车；
4、为了防止产品在库房中锈蚀和治理库存，就必须增加人员；
5、为了随时把握库存的数量，治理部门需要相当数量的工时；
6、需要用运算机治理库存的人员。
这四个层次的白费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的白费，都会增加直截了当材料费、直截了当劳务费、折旧费等间接经费、一样治理费，从而增大成本。
削减白费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。
因此，抑制生产过剩时极其重要的。
全部工序和销售产品同步地制造产品，成了丰田生产方式作为生产治理专门知识的中心课题。
这门专门知识确实是丰田生产方式的结构。
〔三〕数量治理、质量保证和尊重人格
降低成本是丰田生产方式的重要的差不多目标。
要实现那个差不多目标，还要实现三个次要目标；
1、能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量治理。
2、各工序只向前工序供应合格品的质量保证。
3、为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范畴内，必须增强对人格的尊重。
这三个目标是不能各自独立存在的，而且，各个次要目标假如不能阻碍于其他次要目标以及降低成本的要紧目标的话，也是不能实现的。
次要目标不实现，要紧目标就不能实现；要紧目标不实现，次要目标也不能实现，这确实是丰田生产方式的专门性质。
也确实是说，丰田生产方式把提高生产效率〔降低成本〕作为最终目标和指导性的概念抓住不放，并着眼于各项目标的实现。
图1.2说明了丰田生产方式的体系；成本、数量、人格与其他各种手段的关系。
〔四〕准时生产和自动化
丰田生产方式的两大支柱是：
准时生产和自ㄒ动化
准时生产，意味着将必须的产品，在必要的时候，只生产必要的数量。
自ㄒ动化，确实是自动地监视和治理不正常情形的手段。
自ㄒ动化，确实是防止不合格产品从前工序流入后工序，不使后工序造成纷乱，并以此保证准时生产。
〔五〕少人化和创新方法
作为丰田生产方式的重要概念，还有有对应需求的变化使作业人员呈弹性变化的〝少人化〞和通过作业人员的合理化建议推进改善活动的〝创新方法〞。
准时生产、自ㄒ动化、少人化、创新方法是丰田生产方式的四大重要概念。
为了实现这四大致念，丰田生产方式采取以下四种方式和四种手段：
四种方式：
1、保证准时生产的〝看板方式〞。
2、为了适应需求变化的〝均衡生产方式〞。
3、为了实现〝自ㄒ动化〞概念的〝目视治理方式〞。
4、为了推进全公司质量治理等治理的〝职能治理方式〞。
四种手段：
1、为了缩短生产过程时刻的〝均衡生产方式〞。
2、为了实现生产线同步化的〝作业标准化〞。
3、为了弹性增减各生产线作业人员人数的〝设备布局〞和〝多能工〞。
1、
4、为了削减作业人员，提高作业人员士气，通过小集团进行的〝改善活动和合理化建议制度〞。
图1.2丰田生产方式体系：
成本、数量、人格与其各种手段的关系
二、准时生产
〔一〕从相反的方向观看生产流程
假如准时生产在全公司得以实现，其因此的结果确实是完全排除了工厂里余外的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。
仓储治理费用减少，资金周转率也得以提高。
然而，假如只依靠向所有的工序提出生产打算的集中打算手段〔押入方式〕，准时生产专门难实现。
因此，在丰田生产方式中，从相反的方向观看生产流程就专门必要了。
也确实是说，该工序的人按照必须的数量，在必需的时候到前工序领取必需的零部件。
接着，前工序为了补充被取走的零部件，之生产被取走的那部分就能够了。
这种生产方式被称为〝拉动方式〞。
〔二〕支撑生产方式的六大措施
在丰田生产方式中，用称为看板的卡片将众多工序连接起来。
看板方式有以下前提条件支撑：
1、生产的均衡化
2、作业转换时刻的缩短
3、设备布局的筹划
4、作业的标准化
5、自ㄒ动化
6、改善活动
三、看板方式
〔一〕看板方式是丰田生产方式的手段
丰田生产方式是制造产品的方法。
看板方式是运用准时生产方式的手段。
看板方式，简而言之，确实是圆滑地治理各工序生产量的信息系统。
然而，假如这一方式的前提条件不能完全满足的话〔各工序设备布局设计上的筹划、作业的标准化、生产的均衡化没有实施的话〕，即便引进了看板方式，实现准时生产也是专门困难的。
看板通常采纳装入长方形塑料袋里的卡片的形式。
看板，要紧有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板。
一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量。
另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示着前工序应该生产的物品和他的数量。
〔二〕如何样通过看板传递信息
〔三〕如何应对减产、增产的变化
四、均衡生产是丰田生产方式的基础
〔一〕与各种产品的销售速度同步进行生产
生产均衡化,不管是对利用看板的生产来说，依旧在版劳动力、设备的闲置时刻和在制品库减少到最小限度方面，差不多上最重要的前提条件。
只有生产的均衡化，才是丰田生产方式的基础。
如上所述，后工序在必需的时候，只按照必需的数量到前工序去领取所必需的物品。
在这种〝拉动方式〞的生产规那么下，假如后工序以参差不齐的数量领取零部件的话，前工序就必须预先预备好能够应对变化的需求数量峰值的库存、设备和劳动力。
包括外部的供货厂家，为了幸免全部生产工序领取数量的不均衡，必须努力减小最终装配线上每天生产数量的波动。
因而，丰田公司工厂的最后工序成品车装配线一直以在后述的每个循环时刻〔即能销售一辆车的时刻〕内进行各种产品的〝一个流〞式的生产和搬运为最理想，极力缩小批量生产各种汽车。
结果，该生产线也要以小批量从前工序领取必需的零部件。
因此，所谓生产的均衡化，确实是最终装配线每天遵循循环时刻以均衡的数量制造各种产品。
由此，各个子装配线〔要紧部件组装线〕上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最小程度，各子装配线以一定速度，或者每一小时生产一定数量的方式生产各自的零部件。
〔二〕、决定一天生产顺序的运算方法
〔三〕、以通用设备适应产品的多样性
不断适应产品多样性的均衡化生产有以下优点：
1、因为每天以小批量平均地生产各种产品，所有能够灵敏地适应每月当中每天的需求变化。
2、不持有产品库存也能满足每天的顾客订货。
3、假如所有的工序都遵循循环时刻生产产品的话，工序之间就能专门好地达到平稳，工序间的在制品库存也就没有了。
因为实现生产的均衡化必须迅速而适合地生产各种产品，因此就有必要缩短生产过程时刻〔从通过看板发出生产指示道加工直至入库的时刻间隔〕。
而且，为了缩短生产过程时刻，必须缩短作业转换时刻，极力缩小批量规模。
缩小批量规模的极限，确实是〝一个流〞生产。
五、缩短作业转换时刻
将所需要的时刻从3小时缩短到3分钟
推行生产均衡化中最困难的是作业转换问题。
为了缩短作业转化时刻，重要的是在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料预备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。
在作业转换中，把这种在设备运转中进行的作业转换活动称为〝外部转换〞。
作业人员在设备停止运转时，必须集中全力进行换模作业，作业转换的那个时期称为〝内部转换〞。
最重要的一点，把〝内部转换〞和〝外部转换〞明确地区别开来，尽量把〝内部转换〞变成〝外部转换〞。
六、有效设计设备布局
〔一〕变单一技能作业人员为多技能作业人员
在〝多工序操作〞的生产线上，一名作业人员在各工序依次操作各种设备。
而各工序的在制品，于每个作业人员在循环时刻的时刻限度内，把交给自己的各项作业全部完成时，开始分别进行后工序的加工。
结果，获得了一个单位产品一投入这条生产线，另外一个单位产品就完成了加工如此的平稳。
〔二〕能够缩短特定产品的生产时刻
如此的生产状况被称为〝一个流〞的生产和搬运。
如此的做法，优点如下：
1、因为是让各种产品一个一个地流淌，因此能够缩短特定产品的生产过程时刻〔生产时刻〕。
2、排除各工序之间不必要的库存。
3、通过作业人员的〝多工序操作〞，能够减少所需要的作业人员人数，提高生产效率。
4、假如作业人员成了多能工的话，因此参与工厂整个生产系统的筹划，因此增强了对自身工作的满足感。
5、由于成了多能工，每个作业人员都能够齐心协力，能够互相协作、互相关心。
七、实现作业标准化
标准作业组合票和标准作业票
丰田公司的所谓标准作业，要紧指的是作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。
这一点上与通常的标准作业在意义上略有区别。
作业标准通过两种票证来表示。
一种是〝标准作业组合票〞〔类似〝人机图〞—人与设备的组合图〕；另外一种是〝标准作业票〞，为了使全体作业人员都能看到它，在工厂内公布。
在这种〝标准作业票〞内，明确表示出〝循环时刻〞、〝作业顺序〞、〝在制品标准持有量〞三项指标。
所谓循环时刻或者节拍，是各项生产线必须用几分几秒生产一件或者一个零部件的标准时刻。
循环时刻，用以下两个公式算出。
第一，从需求方面决定一个月的必要生产量。
一天的必要生产量=一个月的必要生产量÷一个月的生产天数
循环时刻=一天的生产时刻÷一天的必要生产量
各生产部门分别在前一个月的后半月从打算中心部门得知每一天的必要生产量和循环时刻。
因此，各工序的负责人决定该工序为了在一个循环时刻内生产一个单位产品需要几名作业人员。
接着，必须按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原那么，对工厂内的全体作业人员重新调配。
不光是看板给各工序传递信息。
看板是在该月分内的一种确定的信息〔生产指示信息〕。
与此相反，有关每天生产量和循环时刻的信息，在全厂差不多打算的实施中预备并事先作出指示。
标准作业组合，指示该部门承担多工序的某个作业人员应该实施的作业顺序。
也确实是，作业人员拿起材料，安装到设备上，加工一完成再把它卸下来的顺序。
那个作业顺序，把涉及那个作业人员所操作的各种设备连续起来确定。
由于每个作业人员都在循环时刻内完成自己的全部作业，自然就在同一部门的所有作业人员之间实现了生产线的同步化。
所谓在制品的标准持有量，指的是在一条生产线上最低的、仅次就能满足需要的在制品的数量，那个地点还包括安装在设备上的那部分。
假如没有这些必要的最低限度的在制品，预先配置在该生产线上的一系列设备就不能同时进行加工。
八、自ㄒ动化—防止产生不合格品的装置
〔一〕自动地操纵专门情形的系统
所谓〝自ㄒ动化〞，确实是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。
九、改善活动—丰田生产方式的基础条件
在QC小组提出改善方案
第二部子系统
——丰田生产方式的柔性构造
第二章看板方式的技术与应用
丰田生产方式不等于看板方式
看板方式是和谐地治理全公司的生产，将必需的产品、在必需的时候、仅以必需的数量制造出来的一个信息系统。
在丰田公司，看板方式被看成整个丰田生产方式的一个子系统。
一、通常的生产方式与丰田生产方式的不同点
〔一〕、通常的生产方式的全然欠缺
应对某个工序的故障和因需求变化而引起的形势的变化比较困难。
〔二〕、革命性的取自前工序的〝拉动方式〞
丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的〝拉动式〞而闻名的方式，在这种意义上来说是革命性的。
因为只向最终装配线正确地通知所需要的零部件的领取时刻和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所需要的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量。
此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。
如此一来，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。
因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产打罢了。
在一辆一辆生产汽车的过程中，假如有必要变更生产打算时，只需要将变更传达到最终装配线上就能够了。
作为将生产这些零部件的必要时刻和数量通知所有工序的方法，丰田公司使用看板。
二、不需要仓库的看板方式
〔一〕、〝领取看板〞和〝生产指示看板〞
看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装在长方形塑料袋里的卡片。
看板大体分为两类来使用，也确实是〝领取看板〞和〝生产指示看板〞。
领取看板是后工序向前工序领取的零部件的种类、数量。
见图2.1。
从图2.1能够看出，制造那个零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫5E215的地点去领取传动加齿轮。
后工序是机械加工。
还能够看出，每个零件盒的中能够容纳20个零件。
这种零件盒的型号是B型。
发行号码是418。
生产指示看板指前工序必须生产的产品的种类和数量。
见图2.2。
图2.2的看板，指示机械加工工序5B-8必须生产SX50BC-150型轿车用的曲轴。
生产好的曲轴放到零部件堆放场的F26-18处。
〔二〕、〝外协订货看板〞的本质是〝领取看板〞。
从卖方厂〔零部件或者原材料的供货厂家，也叫外协厂，外包厂〕进行领取的时候使用〝外协订货看板〞。
图2.1领取看板
图2.2领取看板
进货时刻
8：
0024：
00
11:
004:
00
15:
00
21:
00
BarCode
进货仓库的货架〔存放场〕
3S8-3-〔213〕
接收工厂名
丰田堤工厂
BarCode
BarCode
供货商
住友电工
产品标号
82154-14011-00
供货商
存放场4
零部件背编号
389
品名
后门电缆
接收场所
装配
36
进货循环
1-6-2
型式车种
BJ-1
图2.3外协订货看板
〝外协订货看板〞表示着向供货厂家要求交付零件的指示。
见图2.3。
那个看板表示的是从供货厂家向丰田的堤工厂送货时使用的看板。
〝36〞表示堤工厂内零部件的接收站。
送到36号接收站的车后门电缆，被运送到零件堆放场3S〔8-3-213〕。
那个零件的背编号〔零件编号的简写〕是389。
进货循环1-6-2表示的是这种零部件一天送6次，本批零件必须在该看板送到供货厂家之后的第二次送货后送到。
这批零件自供货商的存放场4处运出。
〔三〕、〝信号看板有两种类型〞
为了给批量生产的工序下达生产指令，使用〝信号看板〞。
信号看板有两种，一种是〝三角看板〞，呈三角形。
相当于生产指示看板。
一种是〝材料要求看板〞。
相当于领去看板。
三角看板挂在一个批量生产部件的某个位置。
当零件领取到挂三角看板的位置时，表示必须开始生产了。
然后使用〝材料要求看板〞到前道工序去领取加工材料。
看板的种类如图2.4所示。
〔适用于批量生产以外的生产〕
〔批量生产〕
图2.4看板的类型
三、自如地运用各种看板的技术
使用看板的八个步骤
看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用：
1后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘〔集装箱〕装到叉车或者台车内，走向前工序的零部件存放场。
那个时候，正是摘下来的领取看板在领取看板收集箱中积存到事先规定好的枚数的时候，或者规定好时刻定期去领取。
2假如后工序的搬运工在前工序的零部件存放场A领零部件的话，就取下附在托盘内的零部件上的生产指示看板〔每个托盘上附有一枚生产指示看板〕，并将这些看板放到看板收集箱里。
搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。
⑶搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换上一枚领取看板附上。
⑷在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。
⑸在前工序，生产了一定时刻或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下来的顺序，放入到生产指示看板箱里。
⑹按放入该看板收集箱的生产指示看板的顺序生产零部件。
⑺在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一种东西转移。
⑻假如在那个工序零部件加工完成以后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。
如此的两种看板的连锁运作，必须不断地存在于各种各样的前工序中。
结果，各工序在必需的时候仅按必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。
如此的看板连锁运作，在实现各工序在循环时刻内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。
四、生产指示看板的两种使用方法
只注意订货的时刻即可
1．发行数枚生产指示看板：
看板枚数和盛装零件的零件盒数目相同。
生产按看板从零件盒上取下来的顺序进行。
2．只使用一枚信号看板的做法。
五、实现看板治理的五项规那么
〔一〕、需要最高经营者的决心
规那么一〝后工序必须在必需的时候、只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品〞
假如生产部长想引进丰田生产方式，可能因地较低，连这一条也无法办到。
因为规那么1必须对现有的生产方式进行完全的变革，那个决定可能会遇到非同一样的抵制。
那个规那么还相伴着下边的附加规那么：
1、假如没有看板，领取一律不准进行；
2、超过看板枚数的领取一律不准进行
3、看板必须附在实物上。
〔二〕、看板也可能变成凶器
看板方式必须在满足以下三个条件时才能有效实施〝
1、生产的均衡化；
2、合理的工序布置；
3、设计标准作业
假如以上三个必要条件达不大的话，看板就完全成了凶器。
生产的均衡化，是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件。
对实施规那么1时重要的。
在进入使用看板确定作业的时期之前，必须第一制定统括全公司的综合性打算。
为此，丰田公司每月都将事先决定的下月的月度打算生产量通知各工序以及各供货厂家，以便各工序和供货厂家能够事先筹划循环时刻、必要的作业人员打算、必要的材料数量以及需要进行改善的地点等等。
因为有了如此的整体打算作基础，丰田汽车公司工厂的全部工序，就能够从每月的第一天开始以其应用规那么1了。
〔三〕、〝豉（chi∨）虫〞和〝定时·巡回混载方式〞
豉虫确实是在水面上飞速地滴溜溜地转的虫子。
因为丰田公司的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回,因此也被叫做〝豉虫〞。
〝定时·巡回混载方式〞由供货商来使用。
（四）、实现理想的流水线结构
规那么２〝前工序仅按被领取的数量生产被后工序领取的物品〞
假如遵守了规那么１和２，全部生产工序就结合在一起，形成了一种流水作业的形式。
通过严格遵守这 两个规那么，所有的生产工序之间就保持了同步生产。
如此的话，也能够使各个前工序保有的库存变的最小。
规那么２的附加规那么是：
⑴、生产不能超过看板枚数规定的数量。
⑵、当前工序生产多种零部件时，必须按照各看板送达的顺序生产。
因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或者以小批量供应零部件，作为前工序按照后工序频繁的要求，必须频繁地变更作业。
因此，前工序应该专门迅速地进行作业转化。
〔五〕、标准化作业杜绝不合格
规那么３〝不合格品绝对不承诺送到后工序〞
假如在后工序发觉了不合格品的话，因为后工序以一点儿库存也没有，因此只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。
如此的话，后工序生产线的停止，任何人都会赶忙发觉。
那个地点说的＂不合格＂，也包括不良作业。
不良作业是没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时刻上还残留着无效成分的作业。
这种不良作也容易引发不合格品的生产。
因此，必须完全排除这些不良作业，实现从前工序的顺畅的提取。
作业标准化是看板方式的前提之一。
〔六〕、现场的改善减少库存
规那么４〝必须把看板枚数减少到最小程度〞
因为看板枚数表示着某种产品的最大库存量，因此有必要把它操纵到最小程度。
变更看板枚数的最终权限，交给各工序的监督人员。
假如监督人员缩小批量规模，缩短生产过程时刻，将自己承担的工序加以改善的话，就能够消减所需要的看板枚数。
各种看板的总枚数，不能有太大的变更。
因而在日平均需要量增加时，必须缩短生产过程时刻。
这时，在该生产线上多作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合的循环时刻是必要的。
各个工序的改善活动显得专门重要。
依照作业现场的不同，为了适应需求的增加，有时也要增加安全持有量，也确实是增加看板的总枚数。
因此安全持有量的大小，能够成为各个作业现场能力的指标。
〔七〕、应对突然的需求变化和紧急事态的适应性
规那么５〝看板必须适应小幅度需求变化〔通过看板对生产进行微调整〕〞
在一样企业里，应对突然增加的需求变化修改生产打算，至将打算在通知到各个工序，需要７－１０天的时刻。
而实施看板治理的公司，由于不把某个月的详细打算同时下达各工序。
各个工序，悠闲堆放场内的生产指示看板从零件盒上被摘下开始，就明白该生产什么。
只有最终装配线同意当天的产品投入顺序打算表。
这一生产打算在运算机上显示，运算机按顺序确定了应该生产的产品种类。
六、处理紧急事态的其他形式的看板
〔一〕、特急看板
特急看板，在零部件发生不足的情形下发行。
领取看板以及生产指示看板，尽管差不多上为了这种问题而存在。
然而特急看板只是在显现专门情形时发行。
使用后赶忙收回。
★一样在零部件堆放场放置一个一样生产指示看板箱和一个红色特急看板收集箱。
但红色看板收集箱只有在发生特急情形下才使用。
〔二〕、临时看板
临时看板在为了处理显现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情形下时，需要某些库存时发行。
这种看板仍旧采纳领取看板或者生产指示看板的形式，使用后必须赶忙收回。
〔三〕、同意订货看板
这种看板是为了同意订货的生产线而预备的，在每次订货时发行。
〔四〕、连续看板
假如两个或者连个以上的工序紧密相连，事实上就能够看成一个工序的话，在这些相邻的工序之间就就没有必要交换看板了。
这时，在多个工序中使用以美通用的看板。
叫〝连续看板〞。
这种看板，使用在某个工序生产的产品赶忙就用流槽送到下一个工序那样的相邻工序，或者在热处理、电镀、清洗、涂装的处理的工厂内使用。
〔五〕、共用看板
两个工序之间的距离专门近，在一名监督人员监督两个工序的情形下，领取看板也作为生产指示看板使用。
后工序的搬运工带上空箱子和〝共用看板〞来到前工序的零部件堆放场。
然后，将该看板带到看板同意箱，领取与带来的看板枚数相当的零部件箱。
这时，就没有必要交换看板了。
〔六〕、作为看板使用的台车或者货车
关于比较大的零部件，将货车或者台车看成一个看板，专门重要。
〔七〕、标签
为了向装配线运送零部件，常常使用链式运输机。
在
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