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直销之路
直销之路，谁与争锋
小组成员：
李刚陈平魏昕袁展强
柯少玲梁振勇胡俊华
摘要：
2003年，雅芳在在华销售额为24亿元人民币，而在2004年，雅芳对外公布的销售额为2亿2500万美元，折算为人民币还不到20亿元，销售额至少下滑了16%。
安利2003年在华销售额超过100亿元人民币，2004年则达到了170亿元人民币以上，销售额增长了约60%。
同样是直销企业在中国，为何安利能够高歌猛进，业绩一路上升；而雅芳的市场却为何低迷，业绩不断下滑？
我们试图从它们的市场的细分，对市场定位的支持，渠道模式结构和组成几个方面来寻其究竟。
关键词：
市场细分与定位，渠道模式，渠道组成
行业背景:
中国的直销主要经历了三个发展阶段：
<一>前直销时代（80年代末至98年4月21日），以雅芳广州公司成立为始，经历了兴起-混乱-调整-失控-整顿的曲折，发展了许多新公司，也倒下了许多旧企业；
<二>转型特殊时代（98年4月21日至2004年底）1998年4月21日，国务院发布了《关于全面禁止传销经营活动的通知》，许多小型或非法的直销公司倒闭或转入地下经营，不少外资公司纷纷退出中国市场。
而安利、雅芳等十家外资大型直销企业在政府的许可下，经过向“店铺加雇用销售代表”的模式转型后，继续合法经营。
<三>规范直销时代（2005年直销法出台后），经过多年的酝酿后，今年直销法终于顺利出台。
被禁止多年的直销又迎来了新的春天。
中国的直销业将迎来新的发展，也将走上规范的发展道路，发展也将变得理性。
公司背景
安利（中国）日用品有限公司1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，投资总额为2.2亿美元。
经过9年多的发展，安利（中国）颇具实力，名列2003年“中国日用化学品行业20强”第2位；2003年缴纳税款22亿元人民币；2003年6月，在《财富》（中文版）“最受赞赏的外商投资企业”评选中，安利（中国）位列综合评价最佳的公司第27位。
雅芳于1990年进入中国。
雅芳（中国）有限公司现有74家分公司和8000多个销售网点，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。
位于广州的雅芳生产基地，耗资4000多万美元，于1998年正式投入使用。
雅芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。
1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。
目前，中国的销售网络已有6300多家雅芳授权产品专卖店和1700多个美容专柜，76%的经销商是独立的女经营者。
研究目的
直销，作为一种有效的营销模式，在中国一直发展得磕磕碰碰，我们试图从安利和雅芳的直销模式或者更广泛的视野分析两者之间的差距，从而总结出成功之处或者吸取不足之处，对直销产生一个更直观明晰的了解。
思路结构安排
我们文章的思路首先是从两者的目标定位出发，考察两者的市场细分以及意图传达什么样价值和品牌形象给什么样的客户，比较对市场定位所做出的努力，实际上传达了什么形象，属于目标层次的分析；接着，为了达到目标，从战略结构层次，分析两者的渠道模式的异同，重点比较两者的销售网络设计，后台的物流支持等；然后，我们从渠道组织角度，分析直销人员的组成和计酬方式，激励方式；最后，我们将对安利和雅芳的未来作出展望。
目录：
第一部分市场细分和市场定位
第二部分渠道模式结构：
安利vs雅芳
第三部分渠道组成
第四部分未来展望
第一部分.市场细分和市场定位
——人员直销模式的灵魂在于高质量低价格和顾客对企业的信赖感。
1.1市场细分
首先市场细分上，雅芳仅根据“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分成5000个区域，并快速开店，大肆扩展其销售网络。
实际上，并没有根据不同市场需求特征来划分市场，雅芳的目标消费群体究竟是哪个消费群体？
恐怕雅芳公司自己也模糊不清，以所有非农业人口为对象来进行市场细分，这与安利的市场细分模式相比，显得过于粗犷，尤其在现在农村消费力增长的情况下，这样划分更不合理。
对于雅芳的销售人员来说，她们是在店中等待顾客的到来，对于店铺所在区域的市场她们并不了解该细分市场的消费者特征。
总之一句话：
雅芳没有抓住市场细分的精髓。
而安利市场细分上，充分发挥了直销这种方式独有的优势——满足个人需求。
安利的直销人员为顾客提供的是全方位贴心的服务，在向顾客介绍产品时，她们同时也在履行细分市场的职责。
在直销的过程中，直销人员充分了解顾客的年龄、消费习惯等消费者特征，掌握了细分市场的足够信息，在与顾客面对面接触时，她们可以更直接了解不同细分市场中存在的差异性需求，他们根据顾客的不同需求为他们推荐不同的产品组合，市场细分的这一过程与销售过程是同时进行的，是隐形而非专门提上日程的。
安利的销售人员主动出击，深入到消费者的生活中去销售产品，，她们了解消费者的基本情况和消费心理。
1.2市场定位
雅芳的本来是一个定位于高端产品的化妆品公司，但其实际战略实施和过程中并没有支撑起其定位。
它没有清楚意识到传达给客户的价值是包括其高端的品牌形象。
塑造品牌形象这个无形资产相当重要，一方面应该通过产品的创新，另一方面就是应该通过产品的推广和传递渠道上来打造形象。
雅芳近几年一直过于专注销售渠道或者渠道的扩充上，对产品的价值反而有所忽视，忽略了对渠道的控制，管理。
这对品牌的长期价值是很不利的。
（1）产品本身个性不鲜明，定位显得空洞
雅芳没有自己的强势领域，形象高档与价位中低档矛盾，。
“比女人更了解女人”的广告虽经典，但缺乏了独特而具有魅力产品的支撑，则显得空泛和缺乏利益支撑点。
雅芳的产品线很长，产品种类很丰富，但却没有一种如纽崔莱般给人眼睛一亮、引起市场轰动、消费者追捧的产品。
（2）销售网络和终端价格的混乱，使客户失去信赖感
可以明显看出现在市场上数量庞大雅芳专卖店和专柜相互压价，恶性竞争，使雅芳产品的终端价格非常混乱：
大中型商场专柜一般原价销售；而专卖店则七折到九折不等，另外每月还有促销活动的特价产品，有时甚至降低到三折；顾客从“雅芳小姐”手中购买产品的价格浮动余地往往更大。
终端价格的混乱和游移使消费者对雅芳产品的质量产生怀疑，动摇了消费者的消费信心。
（3）促销活动和推广上的“技不如人”使雅芳在消费者心目中地位下降
雅芳在百货商店专柜、大卖场专柜的表现依然相当幼稚，其专柜形象也远远落后于对手，在玉兰油和欧莱雅公司的各个品牌疯狂的柜台争夺和扩柜行动和提升专柜形象的竞争中处于下风。
这让雅芳的品牌逐渐低档化，但是价格却是高档次的，其结果自然就会流失顾客。
今年在接受《成功营销》采访时，雅芳相关人员坦言：
目前雅芳在中国的品牌形象，已经出现了一种下滑的趋势。
“刚进入中国时，雅芳的品牌形象是一个高端品牌，在国外，它也是一个中高端品牌，但在目前的国内消费者眼中，雅芳已经成为一个物廉价美的品牌，这和雅芳自己的品牌定位是不一致的。
”是的，忽视市场细分，片面追求市场覆盖面导致了雅芳的品牌定位错位。
从理论上来说，如果产品是针对高端消费人群的，那么在做终端规划时就不能过分追求市场占有率、强调销售规模，因为这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，让其目标顾客感知、认同并接受它的价值。
所以，在长线产品的市场导入期及成长期，要对渠道有所选择，而非疯狂地铺货，以维护产品的品牌，避免缩短产品的赢利周期。
安利与雅芳价格折扣促进销售战略截然相反，为保持产品价格的一致性，直销员私下低价倾销是被安利严厉禁止的。
安利主要是通过提升产品价值，打造品牌形象，来促进直销人员的销售。
（1）不断开发新产品强化品牌形象
为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，安利打的第一张牌是借推广产品新品牌重树企业形象。
在原安利洗涤用品和雅姿护肤用品产品线基础之上，安利推出了营养补充食品产品线的新品牌——纽崔莱，它承担了安利企业转型之后企业品牌提升的作用。
一个企业品牌形象的建立和改变都是借助于具体的产品或服务而逐步完成的，最终产品填充不起所诉求的内容，大而无当的所谓企业品牌也就成为无源之水。
2002年，安利纽崔莱以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。
纽崔莱的品牌打响之后，安利公司将该品牌进行了延伸，加长了纽崔莱品牌的产品线。
（2）建立稳定的价格体系
安利产品的价格体系很稳定，任何一个营业代表均无权擅自给任何一款安利产品打折或降价，违背价格策略的销售代表资格将受到否定。
安利公司的整个价格策略只有两种，即客户定价和销售代表定价。
其中客户定价为产品定价的全价，给销售代表的产品价格则为客户价的80%，另外20%为销售代表的产品销售收入。
安利的产品的实用性和广阔性使得安利产品的价格策略固若金汤，从来只有80%和100%两种概念，这种“铁面无私”的价格策略，也方便了销售代表的营业推广。
由于执行了规范的价格策略，安利不存在窜货现象，即使在商品极度紧俏的“非典”时期，安利的销售代表都严格的执行公司制订的价格进行销售，而不存在囤货待涨。
（3）通过“奥运”促销等一系列活动巩固消费者心理的定位
经过几年偃旗息鼓的转型经营之后，安利一反常态开始大规模地在全国13个省市电视台和其他媒体投放广告，实行“奥运营销”，不惜重金为纽崔莱做连珠炮式的奥运营销活动，连续两届奥运会，安利公司都集中火力推广保健品纽崔莱，这在安利的营销模式上是个特例。
这样做都是为了提升产品本身的形象，才能支持产品的高价格。
2000年4月，纽崔莱成为悉尼奥运会中国体育代表团惟一专用营养品。
2001年11月，纽崔莱成为奥运会指定赞助商。
2001年，人们在电视和报纸的广告中第一次看到了安利纽崔莱。
奥运跳水冠军伏明霞成为纽崔莱的第一个形象代言人，纽崔莱的电视形象广告也开始在央视及全国15个省市47家电视台大规模播放。
健康、活力是纽崔莱极力要传递给大众的品牌内涵。
伏明霞之后，继续诠释这一内涵的是另一位奥运跳水冠军田亮。
2002年6月，安利在群众中开展了“纽崔莱健康跑”活动，并邀请奥运长跑冠军王军霞领跑，此活动延续到广州、上海、沈阳和杭州，将近20万人参加。
产品的定位决定了它的市场地位和相关的消费群体。
这些活动与安利战略定位是分不开——意图带给消费者一个观念：
其产品是健康的！
优质的！
物有所值的！
！
让顾客意识到安利就是一个高端的品牌！
如果不把安利定位在最优质产品的位置上，而只是定为一般的产品，那么安利的销售方式势必变革。
第二部分渠道模式结构：
安利vs雅芳
2.1转型前的模式比较
安利和雅芳在进入中国之初，都是不设固定店铺，直接通过人对人的方式来销售产品的直销模式，很大不同在于雅芳是单层次营销，而安利是典型的多层次营销。
单层直销是由厂商或专门组建的直销公司招聘直销商，每个直销商大多有自己固定的业务区域，由直销商向直销公司订货或直销厂商生产的产品;
多层直销除了销售商品外，还要招聘和训练新的直销商组成自己的销售网络。
单层和多层一样都是销售人员以一定的价格向上拿货，价格是一样的。
区别在于销售员的收入来源不同，多层直销按照创造的销售网络的业绩可以获得高额奖金。
多层次直销模式比雅芳的单层次直销模式更合理、更能引起雇员的工作激情
雅芳的直销制度中，只有SM－FD两个层级，所有的收入都必须建立在销售的基础之上，雅芳一直不使用“上、下线”这样的词汇，而实际的利益纽带中也并没有类似的概念。
因此，所有的“雅芳小姐”只会向顾客推销产品，而不会拉顾客加盟其中。
安利采用典型多层次直销，除了自身的销售业绩提成外，还可以按照所创造整个直销网络的业绩计算获得奖金，以奖励直线员培训下线的努力。
个人经营安利的收入来自两个方面:
销售和推荐。
要增加销售业绩，一方面通过个人销售，还可以通过推荐其他人成为营业代表来实现。
这些营业代表就是前一个营业代表的“下级部门”，一个营业代表在一个财政年度内有６个推荐名额.安利把下级部门的销售业绩和上级的销售业绩加在一起计算折让优惠及奖金.下级的销售额在一定情况下都与上级相关，因为这是上级建立起来的直销网络。
2.2转型后的模式比较
1998年国务院颁布〈关于全面禁止传销经营活动的通知〉，宣布传销为非法，不分种类名称，全部停止活动。
中国直销市场进入了“直销”定义的“真空期”。
安利和雅芳的直销模式都面临前所未有的挑战，模式的转型迫在眉睫！
而他们都不约而同地采取了“店铺加雇佣推销员”的模式，有什么异同？
我们将从两个方面做出具体比较
（1）销售网络的铺点
转型后的三年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。
这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
在雅芳原有的销售链条中，SM更像是雅芳的一个小经销商，只是当时没有店铺。
雅芳公司转型为传统销售模式以后，开出了一家又一家专卖店。
雅芳依靠其数量众多的专卖店、专柜实现了对包括大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道渗透。
人数的众多一方面也是销售面的扩大，有“量”的优势；但另一方面带来管理上的难度和销售圈的冲突，带来“质”的劣势。
正是由于在网点布置上没有强调合理的销售半径，盲目地以“500米之内不允许有两家店”的策略扩张，导致了专卖店的过分密集。
如此庞杂的销售网络不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象。
从街头的专卖店到百货公司、超市的专柜都有雅芳的身影，大规模的店铺扩张，造就了雅芳销售的增长，这是因为每当有一个新店开张的时候，新店都会一次性地采购数量很大的货物，如此一来，雅芳光靠新店和新专柜的开张所统计得来的销售增长数目已不菲，但是，开店的空间会随着店铺数量增多而逐渐缩小，这时再想依靠开店带来销售收入的市场效果就变得非常艰难。
目前，安利在全国开设了130多家店铺，拥有13万左右的直销人员。
安利的设点主要出于几方面考虑：
（a）主要是用于展示安利众多产品，使潜在顾客对企业的认知和认同比例大增；
（b）店铺的增加保证了产品的合理库存，因此能够及时为顾客提供所需求的产品；
（c）安利店铺的增加让营业代表有了一个共同交流促进的平台，一些好的营销理论和先进的销售方法在这里传播，很大程度上提高了营业代表的业务技巧和沟通能力，因此也巩固了营业代表队伍的忠诚度。
在销售队伍的扩张上，安利对销售代表的基本思想是：
让消费者成为销售者，销售者是体验到产品价值并对其忠诚的消费者，即传道者。
成为销售员的消费者，加上自建的直营门店就构成了安利看似简单却几乎不能被竞争者模仿的渠道。
总体看来，战略上安利的固定商铺更多的是作为人员销售的一种辅助手段，有利于树立品牌形象，展示产品，分散库存压力；雅芳密布的网点则更多倾向于以固定商铺，专柜作为销售点，建立销售网络。
（2）物流配送系统—现代企业的成功离不开卓越的物流储运系统
雅芳在早期“工厂仓库—各分公司仓库—经销商自提”的供应链方式下，将货物从总部广州运到全国74个分公司的仓库，由经销商自己去到所属区域的分公司提取货物，然后在专卖店或专柜向顾客出售。
这样的弊端很快随着专卖店的扩张显现出来。
首先，商品的周转时间过长，销售业绩浪费在了路途上。
其次，供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。
一些新产品的短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。
不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。
从1999年到2002年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升40%一60%，销售终端也迅速发展蔓延至全国7000多个点，库存和配送不断面临着新的需求。
为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。
分散在中国各地的74个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
雅芳从2000年底开始改造它的物流网络，从战略高度重新整合供应链模式，创立了“直达配送”的体系。
改造核心是实现“宜达配送”
在实物流环节，改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式，“直达配送”物流管理系统已经扩展到全国各大小城市、甚至乡村，覆盖7000多个销售网点。
雅芳取消了原来在各分公司设立的74个大大小小的仓库，在广州、北京、重庆、上海、武汉、沈阳、西安、郑州、乌鲁木齐9个城市设立区域服务中心，雅芳生产线上的货物按实际的需求直接从广州运输并存放到9个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。
区域服务中心的选择上，雅芳注重地理位置和交通状况，因为要保证快速直达配送，交通便利是个很重要的因素。
雅芳还与中国邮政等4家国内大型第三方物流公司建立了战
略伙伴关系，实施“门对门服务”。
物流公司在送货前会向经销商预约送货时间，并且随时更新在途信息。
对第三方物流企业的选择，雅芳很注重物流企业对物流的理解是否与己一致，并选择在配送能力和经验、网络覆盖水平及网上资金安全划转等方面有优势的物流企业。
在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能
有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精
简了资金运作的流程。
在信息流环节，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统，经销商能利用互联网和DRM系统完成全套订货流程。
能有效保证“订单正确率”和“订单满足率”高实现率，
现在的供货周期明显缩短，产品的销售速度加快了，专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强。
尽管新建的物流模式好处很多，但“直达配送”这种新模式对雅芳来说，其实也是个很大的挑战。
由于雅芳的业务范畴和经营品项的复杂性，对第三方物流供应商提出了更高端的要求，比如时间效率、人员素质、服务质量和内容范围，等等。
安利高效率、低成本的物流配送体系为遍布全国各地的店铺运营提供了有力的支持。
经过几年的投入和建设，公司完善而先进的物流储运系统为公司全面落实“店铺销售加雇佣推销员”的转型经营方式提供了强有力的保障，极大地提高了店铺的营运能力。
安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。
安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商‘的全方位运作模式。
核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。
而非核心环节，则通过外包形式完成。
如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。
另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。
2003年1月，新的安利（中国）物流中心投入使用。
该中心占地4万平方米，采用世界先进的物流管理理念和物流储运技术，大大增强了公司对各地分支机构及店铺的支持能力，进一步改善了店铺的运营水平和服务质量。
第三部分.渠道组织
3.1销售人员
——对于直销企业而言，对渠道成员的选择就是对直销人员的选择
雅芳采用上门式推销法，聘请130万名访问推销员――“雅芳小姐”，“雅芳小姐”大都由家庭妇女兼任。
在现在的直销法出台前面对销售人员的限制不是很多，而在直销试点后，雅芳更注意了销售人员的素质问题，对直销员的严格监管是雅芳试点方案的重点。
对直销员的户口要求，基本学历，专业知识培训成绩，销售员总量，销售区域都有较严格的要求。
直销员招募条件的苛刻能保证直销员的素质，但是试点方案对直销员的身份与能力都有相对严格的考核，但是在实际操作中能否严格坚持令人怀疑。
安利有个基本理念：
让消费者成为销售者，销售者是体验到产品价值并对其忠诚的消费者，即传道者。
它迅猛增长的销售额更多的来自于多层次的人员直销所带来的销售收入。
安利目前的销售队伍中有各行各业的人员，学生与博士，兼职与专职，医生与干部，民工与农民。
安利加强对销售队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范销售代表的行为。
安利目前登记备案的营销人员达到了80多万人，其中活跃的营销人员有18万人，而营销骨干（经销商）有8万人。
在公司文化上安利有自己的特色，伙伴关系则是安利区别于其他公司最大之处：
在安利员工手册的开篇，关于伙伴关系有特别的一条"安利创办人家族与安利员工以及直销员的伙伴关系，是我们最引以为自豪的宝贵财产，我们一直尽心尽力地为合作关系的长远利益而努力，从而增进相互之间信任；在管理方式上，安利注重团队的作用$强调团队精神$不讲个人英雄主义。
安利伙伴关系的一个最大特点是视员工为家庭成员，以亲情来关心员工，让公司每一个员工都溶入到一个大家庭之中，在安利，员工甚至会把家庭中遇到的不愉快的事情向老板和同事诉说，老板则会花上两三个小时帮助员工解决家庭问题
3.2销售人员的激励方式
安利的薪金制度
安利的销售人员收入来自两个方面：
销售和推荐。
销售是指推销产品，这样你赚得了零售利润，还可以获得公司根据你的销售业绩而退回你的折让优惠.但是以你一人之力再努力，你的收入也很有限。
要增加你的销售业绩，你还可以通过推荐来达到，推荐指推荐其他人加入安利，让他也成为一名直销员.这样，你就有了一名下线直销员，安利将把你的下线的销售业绩和你的销售业绩加在一起给你计算折让优惠及奖金.如果你推荐了好几个能干的下线直销员，你的销售业绩就很可观了，如果你的下线又推荐了下线直销员，他们的销售额在一定情况下都与你有关，因为这是你建立起来的直销网络。
最后，一个高效率的庞大的直销网络可能给你带来源源不断的让你大吃一惊的巨大财富.这是所有安利直销员的梦想。
安利目前的奖励制度是：
奖金按顺序排列为顾客服务费、月结奖金、业绩奖金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金、钻石奖金、行政钻石奖金、双钻石奖金、三钻石奖金、皇冠、皇冠大使。
顾客服务费分6个等级：
1400提成3％、4200提成6％、8400提9％、16800提12％、28000提15％、49000提18％、70000提21％。
（奖金具有世袭性）
如业绩奖金，并非只是根据你一个人的业绩计算，而是根据你与你的下线整组业绩来计算。
如：
假设你推荐了三个朋友A先生、B先生、C先生，A先生这个月的销售业绩是8500元；B先生的销售业绩是4500元；C先生的销售业绩为2600元；你的业绩只有1200元；小组的业绩总额为16800元，依据相对应的百分比，小组销售总额百分比为12％，16800×12％＝2016元。
奖金的计算方法为A先生8500元奖金百分比为9％，应得奖金为765元；B先生4500元的百分比为6％，奖金是270元；C先生2600元的百分比为3％，奖金是78元，扣除ABC奖金，你本月所得的奖金为903元。
安利如上所述的销售人员激励制度对于产生销售人员忠诚度来说起着非常巨大的作用，它使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。
销售人员在这样激励制度下相信自我，挑战自我，追求属于他们自己的梦想。
雅芳的薪金制度
雅芳的销售人员级别分成营业代表、初级领导、资深领导、精英领导、卓越领导，初级领导及其他领导麾下都有规定的人数底限，比如初级领导下面直接由5个营业代表，资深领导下面直接由15个营业代表。
公司对这些团队有相应的销售额要求，比如营业代表激活需要购买500元产品，初级领导所在的团队要求每个月10000元，按业绩不同折扣不同：
1000元以上5%，2000元以上6%，3000元以上7%。
从以上我们看出，雅芳的奖金激励制度存在着一点不足，那就是所有工作都是与销售业绩与发展下线结合的，而安利的制度中补充了很多专门的奖金制度，对员工的多终身成就和对企业的依附程度更高，而且明显的更具有激励作用。
第四部分未来展望
直销法的即将出台究竟会给安利
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