问题管理《简单而有效的管理经典》.docx

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问题管理《简单而有效的管理经典》

《问题治理：

简单而有效的治理经典》书稿精选

因为作者与出版单位"机械工业出版社"签订的合同中约定，书稿差不多授权给出版社以各种方式出版（包括电子版及网上出版），书稿内容一旦由作者自行公布或发表，都属于作者权违约。

因此将书内精华部分贴出，希望大伙儿能够谅解。

全书目录

第一章问题治理的十大原理

一、青蛙原理：

问题总在长大，解决需要动力

二、木桶原理：

问题多种多样，关键问题何在？

三、抓大放小原理：

多少问题需要全力以赴？

四、因N而异原理

五、总比原理：

治标总比不治好

六、梦想成真原理：

不怕做不到，就怕想不到

七、公开亮牌原理

八、锯箭与补锅原理

九、表达问题比发觉问题更重要

十、监控问题比解决问题更重要

第二章司空见惯的十种企业问题模式：

一、报喜不报忧模式；

二、急功近利模式；

三、摇摆不定模式；

四、只讲不做模式；

五、监控失灵模式；

六、责权失衡模式；

七、积小成大模式；

八、鸿沟与内讧模式；

九、家族治理模式；

十、官僚主义模式

第三章解决企业问题的十种有效模式：

一、细水长流模式；

二、自揭内幕模式；

三、倾力解决模式；

四、整合资源模式；

五、瓶颈治理模式；

六、信息发威模式；

七、按部就班模式；

八、将错就错模式；

九、简单治理模式；

十、治理夜话模式

第四章　如何深入而系统地挖掘问题？

一、什么缘故要"挖掘问题"？

二、观看法：

以小见大；

三、调查法：

由表及里；

四、计算法：

心中有"数"；

五、比较法：

不比不明白，一比吓一跳；

六、鼓舞法：

不让办实事、讲真话的人吃亏；

七、外脑法：

让外来的和尚找问题

第五章　如何简单而有效地解决问题？

一、一把钥匙开一把锁；

二、搞大问题；

三、掩盖问题；

四、抓大放小；

五、大庙和尚与小庙和尚：

请谁来念经更划算？

六、问题治理的流程和环节

第六章横看成岭侧成峰，远近高低各不同：

一、经济学与治理学视野中的问题；

二、上司和下属眼中的问题；

三、内部人和外部人眼中的问题；

四、问题治理的"四论"

第七章问题治理的理论框架：

一、问题、问题治理、问题治理模式；

二、问题治理能代替其它治理吗？

三、行为模型：

问题形成与解决的一个思路；

四、问题治理的时期论；

五、问题治理的层次论；

六、问题治理的角度论；

七、问题治理的对象论

第八章问题治理的研究和应用成果

一、危机治理中的问题治理；

二、约束理论（TOC）和瓶颈治理；

三、IT服务治理中的问题治理；

四、麦肯锡的问题治理方法；

五、海尔集团CEO张瑞敏的问题治理思想；

六、问题治理与《治理夜话》；

七、千高原的《问题治理》一书及其理论；

八、王晃三教授及其学生的问题治理理论；

九、其它论文和著作；

十、问题治理的企业和行业应用举要

附录：

部分企业家和学者论问题治理

后记：

不得不讲的三个问题

前言：

从"危机治理"到"问题治理"

（一）闻名公司纷纷垮台：

危机治理成为焦点

2004年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。

这让我们在同情、叹息之余，不得不对危机治理和问题治理的关系再次进行考虑。

德隆集团尽管悲壮，但并不孤独。

有相似命运的企业远不只德隆集团一家，许许多多的企业迅速成长壮大，又迅速走向衰败。

我在2002年3月出版的《治理夜话：

问题治理的模式与案例》一书中把这种现象称为"小→大→空模式"或"快起快倒模式".

2001年1月同时出版的《大败局》和《失败英雄》两本书都讲述了国内十余家闻名企业从小到大迅速进展后，又走上从大到空之路。

凑巧的是，这两本书的案例大同小异，都有飞龙集团、巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多VCD、亚细亚商场、秦池白酒、南德集团九家企业"快起快倒"的长篇案例。

更加凑巧的是，2001年10月出版的《辉煌的败局》中的八个长篇案例难道与上述案例全部重复；2003年3月出版的《败局》中的14个企业案例中一半以上也与上述案例重复。

情况到此还没有结束，2004年1月出版的《误区：

减少企业失误的学问》一书的国内案例绝大多数又再次重复。

五本书中有这么多的重复案例，假如再加上报刊上的转载和引用，重复就更加多了。

我之因此强调五本书的大面积重复，并不是要追究他们的版权问题，而是想讲明，闻名企业的失败一直是近年来出版界和全社会关注的焦点。

不仅国内的闻名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际闻名企业同样不堪一击。

安稳公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。

然而，那个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。

安达信在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安稳事件的牵连下也轰然倒下。

就在人们还没有从安稳公司破产事件中醒过神来的时候，美国零售业巨头之一的凯玛特（K-mart）公司、德国最大影视传媒集团基尔希（Kirch）集团、美国闻名的世界通信（WorldCom）公司、意大利乳业巨头帕玛拉特（Parmalat）集团也先后宣告或申请破产。

这些企业的失败或破产大部分都有一个直接的导火线，看上去大概是危机没有处理好导致企业迅速崩溃。

人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大伙儿认可的是引入国外差不多成熟的危机治理和危机公关。

（二）危机背后玄机何在：

危机治理无能为力

危机治理的重点是危机公关，有许多场合危机治理差不多上等同于危机公关。

一般危机治理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外损害顾客等差不多上需要通过危机公关来解决的。

然而危机治理和危机公关关于危机背后的问题却无能为力。

2001年，南京冠生园月饼"陈馅新做"事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%.专家学者在批判南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机治理方面做得不够。

例如，专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严峻错误。

同时，上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严峻失误。

然而，许多危机是经营治理中问题日积月累而成的，有的差不多到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再如何能干的危机治理专家也解决不了危机背后积存已久的问题，挽回不了早已注定的败局。

德隆集团在资金和信用危机爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心），三十多名中高层治理者在各地"救火"，开展了全方面的危机治理。

然而，脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏差不多让虚脱的企业肌体积重难返。

假如把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会立即跳出来。

然而假如把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。

企业中的问题也是如此，一些小问题日积月累会成为大问题和潜在的危机，等危机爆发时，经常是差不多失去了解决问题的能力和机制。

例如，南京冠生园、上海冠生园集团对月饼"陈馅新做"事件反应迟缓并不是因为企业里没有明白得应付危机的人，而是因为决策迟钝、差不多成了适应。

反应迟缓只是处理危机一个方面，就产品质量和品牌形象方面来讲，假如平常就注重产品质量问题，也可不能出现如此的危机；假如平常就注重企业形象识不系统，上海冠生园集团就可不能受到如此大的牵连。

德隆集团的问题也不是一朝一夕形成的，几年前，远在香港、从未去过德隆集团的郎咸平教授就对德隆集团的资金问题敲过警钟，业内人士也早就对德隆集团的经营模式忧心忡忡。

假如及时导入问题治理，平常注重问题治理，把"地雷"和隐患及时清除，就可不能让一个导火索就把整个企业引爆，就可不能让一次沉重的打击就把企业打垮。

常言道：

"平常多流汗，战时少流血！

"冰冻三尺，非一日之寒。

看上去是在危机中"突然"倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。

这些突然倒下的企业往往在垮台之前"看上去专门美"：

漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，经常有领导来参观，参观后表扬、确信，甚至要求大学向他们学习，看起来企业大概蒸蒸日上。

然而，内部来看可能差不多是问题重重了，例如：

财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，职员为加薪和奖金望穿秋水。

知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。

中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：

三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。

这些现象看上去是企业对危机治理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题治理重视不够，早已成为温水中的青蛙，差不多是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索。

即使没有特定的那次媒体曝光，假如解决长期积存的多种问题，也会有不的导火索导致企业灭亡。

而危机治理和危机公关对解决这些问题是无能为力的。

（三）如何堵住危机源头：

"问题治理"浮出水面

许多企业差不多意识到仅有危机治理是不够的，而要重视问题治理。

直接提出要从"危机治理"转向"问题治理"的是海尔集团。

海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时讲：

"彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。

海尔注重问题治理而非危机治理模式，确实是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽时期，并通过最大限度地制造市场需求来赢得市场份额。

"后来，张瑞敏把海尔集团推行问题治理的经验精辟地总结为：

"治理者必须进行问题治理，而不是危机治理！

"因此，重视或导入问题治理的远不只海尔集团一家企业，问题治理理念得到了许多企业的认可，并从不同角度实践着问题治理模式。

2003年3月，思科公司中国区公关经理商容对《财经时报》的记者讲：

"临门一脚的精彩，来自于平常日积月累的预备。

"以西屋电气公司为例，这是一家经营核电的公司，特不注意平常的问题治理，并加以演习，比如假想一个工厂出现了核泄漏，如何进行后续处理和应对，每半年还会更新一次，如此建立起良好的危机防范机制，保证了企业面对危机时能够从容应对。

由危机治理转向问题治理是治理理念的重大转型，首先要在观念上确立问题是能够治理的，企业能够在专门大程度上对其加以操纵、引导和化解，使问题不致演化为危机。

更为重要的是，要把这一观念转化为具体行动，并体现到日常的工作细节中，渗透到每个部门、每个职员的工作中，只有如此，才能有效地幸免危机的发生。

第一章问题治理的十大原理

◆什么缘故要从问题开始进行治理，而不从伟大的目标、深刻的理论或精妙的方法开始呢？

因为伟大的治理目标像海市蜃楼，捉摸不定；深刻的治理理论像浩瀚的星空，深邃而广博；精妙的治理方法像茂盛的丛林，多得无从下手。

只有问题实实在在，而且范围和数量有限，因此问题治理是一种简单而有效的治理模式。

问题治理第一定律释义

◆当你不能理解一项问题时，就回头去从最差不多的来，你会发觉一些答案的。

最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。

____米契尔。

拉伯福：

《世界上最伟大的治理原则》************1982年，一位精神变态者在名牌药品泰诺（Tylenol）胶囊中放了氰化物，导致8人中毒死亡。

为此，强生公司（Johnson&Johnson）将所有的该产品从商店货架上撤下，强生公司总共回收3100万瓶产品，损失1亿美元。

1994年，一位数学教授发觉了英特尔公司新型的奔腾处理器中存在缺陷，英特尔公司为此损失了4.75亿美元。

这些严峻的问题背后事实上隐藏着简单的问题治理原理，因为问题治理本来确实是一种简单而有效的治理模式。

一、青蛙原理：

问题总在长大、解决需要动力

二、木桶原理：

问题多种多样，关键问题何在

三、抓大放小原理：

多少问题需要全力以赴

四、因N而异原理：

仅对症下药是不够的

五、总比原理：

治标总比不治好

六、梦想成真原理：

不怕做不到，就怕想不到

七、公开亮牌原理：

阳光总在风雨后

八、锯箭与补锅原理：

正反应用两相宜

九、表达问题比发觉问题重要

十、监控问题比解决问题更重要

因为内容太多，只能够针对性地贴出一些比较受欢迎的主题　

一、二略

三、抓大放小原理：

多少问题需要全力以赴

（一）抓大放小原理

抓大放小也称为"抓牛鼻子"，也确实是讲要在各种各样的问题中，找到关键的、要害的问题。

有时看起来企业的问题专门多，关键问题也许不只一个，但一般可不能太多。

比如讲，也许换一个总经理许多问题就迎刃而解了，也许换一种生产方法问题就不多了。

「案例」正确地"抓大放小"并没有想象的那么容易（案例太长，略去。

）

（二）治理中的问题数量公理

每个企业中都存在专门多问题，而且问题的类不不同、层次不同、紧急程度不同、关联性和阻碍力也不同，既然如此，究竟有多个个问题需要企业经营者以全力以赴的态度来对待呢？

我通过多年研究发觉：

企业中通常有8-13个突出问题，3-5个关键问题，1-2个难以解决的问题。

我把这一规律称为治理中的"问题数量公理".所谓公理，确实是通过反复实践证明是正确的，然而难以从理论上证明的原理。

尽管难以证明，但大概也有奇妙的规律在支配，假如把上述几个数字从小到大排起来，正是：

1、2、3、5、8、13.这正好是法布兰斯（又译名：

费波南兹）奇异数字的系列，也确实是后一个数字为前两个数字之和。

问题的数量是如何与法布兰斯奇异数字一致起来的？

……

突出问题、关键问题和难以解决的问题的含义如下表：

（表格略去。

）

（三）多少问题需要高层治理者全力以赴？

企业中的问题尽管专门多，但治理者的精力有限，不能陷入在问题堆里，不记得了不的情况。

加之，并不是所有的问题都需要立即解决，有些问题能够置之不理，有些问题能够掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。

依照前面所述的问题数量公理，企业高层治理人员只要全力以赴地挖掘和解决3-5个关键问题就能够，因为难以解决的问题与治理者的努力程度关系不大，而突出问题能够由相关职能部门负责解决。

四、五、六、七略

八、锯箭与补锅原理：

正反应用两相宜

（一）锯箭原理

有人中了一箭受伤后，到医院外科去治疗，外科大夫将箭杆锯下，就索要医药费。

病人家属问他那箭头如何办，外科大夫讲：

"那是内科的事，你去找内科去吧。

"企业中各部门办事，也经常出现这种讲法，例如有人求我办一件事，我能够讲：

"这件事我专门赞成，然而，还要同某人商量".那个地点的"专门赞成"三字，是锯箭杆；"还要"确实是内科。

开会对某事讨论后，经常得出"原则可行，但尚需进一步研究".那个地点的"原则可行"相当于锯箭杆，"尚需进一步研究"相当于内科。

锯箭原理反映出普遍存在的部门之间职责不清，有关人员责任心不强，以及由此导致的互相扯皮现象。

从制度上来讲，应用锯箭原理时，应首先明确职责，实施奖惩，增强职员的责任心。

从治理者个人角度，也能够如此积极正面地应用锯箭原理：

那个问题专门严峻，涉及的部门多，专门难一起行动，但能够先把自己力所能及的事做好，不人的责任暂不管。

我们经常听到部门主管开会讲话时讲：

"有的职员总是抱怨不的部门没把工作做好，这不关我们的事，我们只管在现有环境下把自己的工作做好。

要明白人家牛气是缘故的，大伙儿不要对不人讲三道四，更不行指手划脚，如此对谁也没好处".除此之外，锯箭原理还有更妙的应用，也确实是这一原理能够用来应付来自不处的压力或危机，下面确实是一个案例：

「案例」锯箭原理应用：

网易到底是谁？

2001年5月29日，闻名网友沈阳的原创文章《开枪，为CHINABYTE送行》在千龙网发表后，未经许可被网易网站转载，转载时网易网站上注明的所有者是网之易信息技术（北京）有限公司。

11月1日，沈阳将网之易公司告上法庭，要求删除转载页面、公开致歉，并赔偿稿酬损失和公证费用2000元。

在法庭上，网易的代理人发表了如此的答辩意见：

网之易信息技术（北京）有限公司的营业执照上面没有"ICP"这一经营项目，作为外资企业，它不能经营网站；"网易"的ICP证是"广州网易计算机系统有限公司"，而不是被告持有。

依照我国有关法规，被告无权经营ICP业务，因此被告不是"网易"的经营者。

2001年10月22日发下来的《网站备案登记证书》亦标明，"网易"网站的所有者是"广州网易计算机系统有限公司"，而不是被告网之易信息技术（北京）有限公司。

综上所述，网之易信息技术（北京）有限公司不是"网易"网站的所有者，不应该承担侵权责任。

"法庭辩论中，原告代理律师问被告：

"2001年7月27日，原告在北京市公证处办理了证据保全。

我们对当时"网易"的备案登记也进行了公证。

网易当时的网站所有者是"网之易信息技术（北京）有限公司"，被告对此是否有异议，如无异议，对此作何解释？

"被告回答讲：

"没异议，当时的备案登记确实是网之易信息技术（北京）有限公司的，那是我们登记错了。

"

（二）补锅原理

煮饭的锅漏啦，请补锅匠来补，补锅匠乘主人不备，用铁锤往破锅上一敲，因此那个锅漏的更厉害了，而且简直要碎了。

因此，补锅匠对主人讲：

"那个锅破得太厉害，非多补几个钉子不可，收费自然也要多一点。

然后补锅匠把锅补好，主人与补锅匠皆大欢喜。

补锅原理也能够从正反两方面应用：

（1）正面应用补锅者

通过敲打，试探，发觉潜在的缺陷，让潜在的问题都暴露出来，然后采取比较完全和完整的措施。

否则，只是将看得见的裂缝补上了，但过不了几天，潜在的缺陷就会发作起来，到那时，可能连采取措施进行补救的机会都没有了。

一个企业或组织面临危机时，不能只是简单地看到表面上暴露的问题，就"头疼医头，脚疼医脚"地抓紧采取措施，而必须"敲敲打打"试探性地发掘还没有暴露的问题。

只有等问题暴露的比较充分了，才有可能找到比较完整全面的解决方案

（2）反面应用补锅者

担心主人对锅的裂缝不够重视，干脆把裂缝搞大，让主人重视这一裂缝的修补。

企业治理中，有些问题领导不够重视，但没有领导支持，又得不到解决。

如何办？

先想方法把问题搞大，让领导重视起来。

在本书后面的章节中，我把"搞大问题"也作为解决问题的方法之一，也可看作是补锅原理的反面应用。

九、表达问题比发觉问题更重要

（一）表达问题什么缘故比发觉问题更重要？

在讲明这一原理之前，先看一个流传已久的笑话：

有位先生做了大量预备宴请关心过他的四位重要客人，开宴时刻已过，三位客人已到，还有一人未到。

因此主人自言自语：

"该来的如何还不来？

"听了这话，其中一位客人心想：

"该来的还不来，那么我是不该来了？

"因此起身告辞而去。

主人专门后悔自己讲错了话，讲：

"不该走的又走了"，另一位客人心想：

"不该走的走了，看来我是该走的，也告辞而去。

主人见因自己言语不慎，把两位客人气走了，十分后悔，妻子也埋怨他可不能讲话，因此他向妻子辩解道：

"我不是讲他们".最后一位客人一听这话，心想"不是他们！

那只有是我了，因此叹了口气，也走了。

那个笑话讲明，清晰而适当地表达自己的方法是特不重要的，假如不善于表达，好心也可能会办坏事。

问题治理中也有大量的类似情况。

我曾经受一家大型企业总裁的邀请，以首席问题官的身份到各部门进行调研，调研半个月后，把发觉的问题进行了整理，并进行了系统化和条理化。

然后在中层以上治理人员会议上作了一次汇报，讲完后，赢来了大伙儿一致的掌声，也受到总裁的表扬。

然而，事后从侧面听一些职员讲，我讲的问题事实上没有什么特不的，大部分问题他们也明白，也通过公司的意见箱、总裁E-mail、协调会等多种渠道向公司高层反映过这些问题，只只是是总裁不情愿听，而我因为是新来的人，受"外来的和尚会念经"因素的阻碍，因此，我讲的问题总裁能听到里面去，而原来的职员们讲的问题总裁听不到里面去。

后来，我私下与总裁及其他高层治理人员讨论，什么缘故往常职员们反映的问题没有引起高层治理人员的重视，而我讲的问题引起了高层治理人员的重视，也得到了高层治理人员的认可。

他们一致认为，往常职员们反映的问题比较零散、理由不够充分、依据不足，尤其是往常职员们反映的问题中，经常会包含一些失实的问题、带有明显偏见的问题，如此即使往常职员们反映的问题中包含着真知灼见，也专门难得到认可，而我反映的问题全面、客观，有理有据，而且没有任何偏见和个人恩怨，因此，得到了高层治理人员的一致认可，因此这些问题中的大部分都在不同的场合由不同的职员提起过。

从此后，我悟出了问题治理的一个新原理，那确实是：

表达问题比发觉问题更重要，只有适当地把问题表达出来，才能得到决策层、高层治理人员、甚至是反对者的认可。

（二）三层次法和三点法如何才算把一个问题表达清晰了呢？

一般来讲，问题缘故的分析要细化或深化三个层次，而且每个观点必须有三个左右（通常为三个以上）的依据。

这能够称为问题表达的三层次法和三点法。

假如在问题表达中，深入了三个层次，而且符合三点法，就能够认为把问题表达清晰了。

例如：

某汽车公司首席问题官提出：

"新车型营销策略中的关键问题是定价偏低".这一概括性结论相当于第一层次的问题，为了讲明这一问题，他提出了三个第二层次的理由：

（1）此车型比同类配置的其它厂商的车型价格低1万元左右

（2）此车型供不应求，客户预订后平均要两个月才能提车

（3）有的经销商向急于拿到车的客户收取3000-5000元之间的加急费

为了使上述三个理由更加充分，有必要深入到问题的第三层次，即对上述理由提供进一步的依据或例证。

公司的首席问题官依照三点论原则，各举了一些实例来讲明他的上述观点。

除了掌握三层次法和三点法，还有在表达中尽可能做到下列"六化"：

　　复杂的问题简单化

　　零散的问题系统化

　　深奥的理论通俗化

　　数字和文字图表化

　　演绎和归纳条理化

　　标志性语句生动化

因篇幅有限，本书不再展开讲明如何做到上述"六化"，有兴趣的读者可阅读机械工业出版社出版的"中国首套问题治理丛书"中的第二本《首席问题官：

无"权"而有为的企业高官》。

掌握了上述技巧，能专门大程度上提高问题的表达能力，增加你的方案被同意的可能性，但这并不意味着决策者就能同意你表达的问题，表达过程中还要考虑哪些人在场、听取人的适应、近期公司的重点工作等多方面的因素。

我往常就提出过一个观点：

"没有同意的方案确实是不行的方案".没有被同意可能有两种情况，一种方案本身就不合理，另一种情况是方案合理，但表达方式不行。

不管是哪种情况，都能够认为是不行的方案。

只有在适当的场合、适当的时刻、以适当的方式把问题表达出来，才能被决策者同意。

我在后来的工作中，反复体会到这一原理的在问题治理的中重要性，一些经验不足的问题治理人员写完问题挖掘报告或问题解决方案的初稿后，自己也觉得没底，因此让我给他们修改。

我所作的修改后，因此也有事实和观点上的，但大部分修改是表达方式上的修改。

特不遗憾，由于企业内部事务的保密性，这些修改前后报告的对比案例不适合放在本书中。

然而，读者能够自己分析下面案例中的问题表达方式是否适当？

哪些地点不适当？

「案例」一份有远见但不完善的问题治理报告（案例太长，略去。

）

编者：

第一章的精选书摘贴完，在贴第二章之前，先了解一下"问题治理丛书"的整体情况比较好。

不然朋友们会觉得丈二和尚——摸不着头脑。

这本书是"问题治理"丛书之一，"问题治理"是治理理论中的四大模式（科学治理、人本治理、问题治理、目标治理）之一，海尔集团CEO张瑞敏等多位企业家大力倡导，并亲自撰文呼吁企业重视"问题治理".

"问题治理"丛书的整体简介如下：

"千里之堤，溃于蚁穴"，企业中存在的问题比"蚁穴"还要凶狠得多，因为问题有自我膨胀能力。

当企业出现危机时，往往是问题积存了专门长时刻。

因此，有远见、重细节的企业差不多从"危机治理"转向了"问题治理".问题治理专家