海尔集团客户关系管理.docx
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海尔集团客户关系管理
海尔集团客户关系管理
第三章海尔集团客户关系管理现状分析
3．1海尔集团简介
海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，创造了营业额年平均增
长80％的高速成长奇迹，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
见图3．1。
图3．1产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电
在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家
法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，
全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已
发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，
在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强"中，海尔集团连续第四年
荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其
影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国权威市场咨询机构中怡康统计：
2006年，海尔在中国家电市场的整
体份额已经达到25．5％，依然保持份额第一。
其中，海尔在白色家电市场上仍然
遥遥领先，且优势更加明显；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份
额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、
新材料等技术领域处于世界领先水平。
“创新驱动’’型的海尔集团致力于向全球
消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计
申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。
在自主知识产权基础上，海尔
主持或参与了l15项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。
海尔“防
电墙"技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途
空调安装规范”。
在国际上，海尔热水器“防电墙’’技术、海尔洗衣机双动力技
术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水
平。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链"管理及“人
单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加
州大学、瑞士JMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学
院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
海尔“人
单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理
界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美
誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明
天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
3．2海尔集团组织结构
伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域
国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反映了海尔集团组
织结构的演进变化。
2000年，为应对市场环境的变化和推行市场链管理的需求，海尔对组织结
功能为主导的组织结构。
一是在集团内部成立物流、商流、资金流及海外推
进本部，通过这一变化，从原来的直线职能式的管理转移到市场链管理，以快速
反应来应对市场的变化。
从实际运行效果来看，公司内部的效率提高了许多。
二
是由原来的各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司为独立法人。
这样，各地
节约资源，提高效率。
工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且
靠“与市场的零距离”来把握市场的脉搏。
从实际运行效果来看，经过一段时间
的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源与人力资本。
海尔的组织流程变革特点体现在两个方面：
市场链和内部订单制。
市场链指
海尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内部也是一个市
场。
在企业内部这个市场表现为一个从销售．信息．开发．制造一个周而复始的过
程。
下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起
来。
参见图3．7。
另外，海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部
合同，而商流推进本部与市场签订合同，市场作为衡量公司绩效的最终标准。
为
保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度（索赔、索酬、跳闸）。
公司内部
每一个部门既有“上游供应商”，又有需要服务“市场客户”，这样，充分发挥了
企业各个部门的灵活性、创造性和责任感，也促使整个企业管理水平的提高。
参
见图3．8。
3．3海尔集团的营销系统状况
1999年，海尔集团公司对下属的各个事业部的营销资源进行整合，实行了
新的营销系统，由集团公司的八个产品本部的所有产品的销售工作由新成立的商
流推进本部来完成，商流推进本部在全国各个大区建立了十个营销事业部，每个
营销事业部下设工贸公司。
此时的工贸公司整合了以前各个产品事业在当地的营
销中心的所有资源，从而对商家的业务接口只有一个，提高了海尔公司的工作效
率，增强了海尔公司的谈判能力。
2000年海尔集团公司组织机构调整后，对商
流推进本部的变化不大，设立13个事业部，其中前8个是大区事业部。
海尔集
团公司的营销系统见图3．9。
3．4海尔集团客户关系管理现状分析
3．4．1我国家电行业概况
（1）我国家电行业整体状况
2005年我国家用电器制造行业景气有所下降。
中国家电业面临的主要问题
是产能过剩加剧，产能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整个消费电子业。
中国彩
电国内市场一年的市场容量为3500到4000万台，加上出口不过8000万台（参
见表3．4），而彩电企业宣称所拥有的产能已经达到了这一数字的二倍甚至更多。
就整个家电业来说，从产能比拼到价格比拼的怪圈还会持续下去。
经济效益方面，全年家用电器行业累计实现利润100．42亿元，同比增长
7．4％，其中，通风电器制造业、厨房电器制造业和清洁卫生电器制造业利润增速
明显，分别增长51．23％、34．98％、176．49％；家用影视设备制造业实现利润49．78
亿元，一举扭转了上年的巨额亏损；家用音响设备制造业效益下滑，利润同比下
降6．28％。
2005年主要家电产品中，家用洗衣机累计产量完成2952．6万台，同比增长
15．93％；电冰箱产量完成3105．6万台，同比增长2．56％；空调器产量完成7469
万台，同比增长13．24％；彩电产量完成8778．5万台，同比增长13．09％，2005
年家用电器制造业累计产成品同比增长15。
19％，增速比上年下降13．71个百分
点，库存增速有所下降，主要是制冷电器制造业和空调制造业的库存增速下降明
显：
影视设备制造业产成品同比下降5．51％；音响设备制造业的产成品增长速度
为2．35％，比上年大幅度下降了28．35个百分点。
值得注意的是，出口对家电行业增长的拉动作用有所减弱。
2005年家用电
器行业出口交货值累计同比增长23．18％，增速比上年下降21．64个百分点，影视
设备制造业出口交货值增速同比下降了5．73个百分点，音响设备制造业出口交
货值增速比上年同期下降26．83个百分点。
彩电、录放像机、激光唱机是家电主
要出口产品。
2005年，彩色电视机累计出口7286万台（注：
含加工贸易），同
比增长48．1％，增速比上年下降2．7个百分点；录放像机累计出口18058万台，
同比下降1．6％；激光唱机累计出口5773万台，同比下降25．6％；收音机累计出
口达到27545l万台，同比下降10．5％。
（2）中国家电业的整体竞争力状况
在近20年的全球经济结构调整中，家电制造业由中国接过了产业转移的接
力棒，并具备相当国际竞争力，为中国工业进入国际竞争起了典范和启示作用。
与十年前相比，中国家电行业销售额增长了3．5倍，出口额增长10倍，近5
年出口额年均增速达32．7％。
电冰箱、洗衣机、冰箱压缩机十年产量增长了2～3
倍，年平均增幅达15％；空调产量增长了15倍，年平均增速达30％，出口年平
均增速超过60％；空调压缩机产量增长25倍，微波炉增长30倍，年平均增速高
达45％。
产业集中度提高，2004年，电冰箱前5名企业的产业集中度达63％，
空调达52．5％。
中国家电行业的技术、管理也接近国际先进水平：
能够满足全球200多个国
家和地区的各细分市场对产品不断翻新的要求；给全球最顶尖的企业开发设计产
品；参与到国际标准化组织并能引入中国家电标准；在某些产品中，中国自身定
的标准甚至高于先进国家的标准；与国际同步研究RDHS、WEEE的技术方案和
检测手段；有不少创新产品在全球获奖。
（3）中国家电业存在的主要问题
20年的高速发展，中国家电工业从无到有，从起步到成熟，到现在已经具
有了相当的规模和速度。
但是，当前中国家电行业发展中还存在很多问题。
2005
年l～8月份，家电销售收入达2531亿元，同比增长20．2％，但利税却下降1．79％，
利润同比下降4．14％，亏损企业同比上升72％，企业应收账款高于2004年同期
22．94个百分点，产成品库存高于2004年同期30．7亿元。
利润增幅的回落有原材料价格上涨的原因，但更深层次的原因是长期来企业
盲目投资，产能过剩，市场过度竞争的结果。
此外，家电行业中代工产品比例较
高，在产业价值链中处于低利润区域。
产量高，层次低，自主创新少是很多企业
的基本现状。
连续20年，中国家电行业在“三高"（高投入、高消耗、高污染）、粗放经
营积累了许多问题。
目前发展环境已发生很多变化，中国家电行业再依靠高投入、
低成本优势和价格战，行业增长空间有限。
比如在广东、浙江等沿海地区一个熟
练工人的工资要1500元，而在印度等一些国家只要900元，再加上原材料和营
销成本居高不下，我们已没有成本优势。
影响行业发展的瓶颈还有产业结构调整
不到位；产品结构还不甚合理；产品档次、质量、开发速度和国外大企业还有一
定距离；企业创新意识和创新能力有待进一步提高。
（4）电冰箱市场状况
中国冰箱市场持续稳定发展，市场总量缓慢增长，出口增速仍然较快。
如图
3．1l。
2005年中国的电冰箱市场较上一年度增长了11％，但是增长速度下降了近
一半。
其中国内销量因产品价格上涨、部分厂商供给不足等原因，稍有下降，2005
年国内总销量约为1256万台，而出口仍然保持比较迅猛的增长势头，预计全年
而海尔在全国的销售网点大概在6000．7000个之间。
从2000年开始，海尔将以
往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。
此后海尔的三类经
理将各司其职：
产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户
需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。
随着客户关系管理理念的改变，海尔与客户的关系也在改变。
海尔和国美电
器的合作就是一个例子。
国美与海尔的关系曾经不如人意。
双方初期在经营的理
念上有差距：
国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事
情。
然而，从2003年l~4月开始，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转
折：
销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大
也是最重要的客户之一，不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京
市场上共同展开营销活动，进行强势联合。
海尔客户关系管理的早期重点是选择客户，建立主渠道。
由于当时的市场还
处于卖方市场，因此当时的主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。
当时海
尔只将全国有名的大商场作为第一客户，并保证其货源供应。
随着产品和营销渠
道呈现出多元化的格局，海尔为了适应市场变化的新要求，在与客户的联系方面
推出了三个改进的举措：
建立CaIlCenter（电话服务中心）、专卖店和全国42
个服务中心。
2000年，海尔开始整合内部资源，开始逐步引入、推行CIW系统，
尝试开放网络平台，为客户创造新的价值。
海尔CRM系统的整体框架主要由以
下三大模块组成：
基础性信息系统、应用性信息系统和商流信息门户集成。
基础
性信息系统主要由产品编码系统、条形码管理系统和客户编码系统构成。
系统从
最基础也是最根本的编码系统入手，形成系统之间信息的通用语言，保证如财务
系统、EI冲系统、物流配送系统与分销系统等之间的对接，以避免系统中出现信
息孤岛，影响系统间信息的流通和共享。
应用性的CRM系统主要包括订单平台、
计划管理、日清管理和SBU考核。
订单平台用于获取客户订单并进行订单审核
和订单生成；计划管理以信息技术取代了手工，使录入、审核等过程更具效率；
日清管理也叫报表管理，商流推进部的管理平台具有数据实时性强、查询速度快
和信息量大的优点，同时还可以关联钻取、灵活管理和积极适应业务的变动；由
于人工考核存在的数据失真和虚假等问题，SBU考核通过系统自动实现数据提
取、绩效考核，解决人与指标数据考核挂钩的问题。
作为第三大模块，信息门户
集成的目标是成为前台一张网（面向客户和员工用户）、后台一条链（系统链）
的大信息系统。
员工只要登录海尔CRM网站，就可以根据自己的身份和权限查
询到自己所需要的信息和数据。
通过“业务在线”系统，客户可以直接进入海尔
工贸的订单系统下达订单，而员工用户也可以查询到联网客户的进销存信息。
NETILLA服务平台能够将后台的各种结构的系统实现烈TERNET网上操作。
通
过Netilla平台，用户可使用普通的W曲浏览器以任何接入并操作，Netilla将原
来的Client6server结构的软件在不改变原有应用软件的基础上直接转化为B6S
结构。
此外，海尔采用了RSA动态双因素认证安全系统，这种基于RSASecurID
令牌的动态口令，可以使海尔很好地控制用户登录系统时的身份认证，解决建立
集成的信息门户中的安全问题。
见图3．15。
海尔在客户关系管理的过程中，通过信息化的建设，及时了解了顾客的潜在
和动态需求，从而提升了自身应对市场迅速反应的能力。
例如海尔与三联的联网
系统（B2Bi）的应用。
三联集团将原来分别对消费者、分销商、供应商和物流商
的信息系统整合成一个门户信息网，建立起了一个完善的电子商务平台e2man
系统，海尔的CRM订单系统实现了与三联的SCM系统对接。
通过w曲服务，
海尔的信息平台与三联的e2man系统对接，使双方的信息系统实现信息与功能
的完整的集成。
对接后，双方就可以实现完全的信息交互，使各自的生产、销售
计划更加高效有序。
通过Cl洲技术，海尔实现了与客户的“零距离接触”。
CRM的实施，使得
海尔以更低的成本、更高的效率满足客户的需求，并建立起基于学习型关系基础
上的一对一营销模式，从而最大程度地提高了客户满意度及忠诚度，这对保留现
有客户，不断发展新客户，发掘并牢牢地把握能给企业带来最大价值的客户群，
带来了莫大的好处。
3．5海尔客户关系管理评价
3．5．1海尔客户价值识别体系
客户关系是企业最有价值的资产，但是并不是每个客户的价值都是一样的。
如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。
客户的生命周期
保持的越长，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。
（1）目前的评价体系
海尔集团目前按照80／20原则对绝大多数的产品系列的客户进行了客户价值
评价和客户分类工作。
对于极个别产品产量小、对公司总效益影响不大的产品系
列，没有实行客户分类，实行无差别的客户管理。
对于实行了客户价值识别、客户分类的产品系列，其客户价值分析及客户分
类现状如下：
①主要评价标准
海尔目前进行客户价值评价的主要标准是客户对海尔产品的购买额。
在每年
年末，营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计，并根据客户
购买额的多少，对客户进行A、B、C分类。
②辅助评价因素
除了客户购买额这个具体的量化分析标准，海尔还根据一些其它的特殊考
虑，对客户价值进行再分析：
客户的资信程度
对于经营状况良好、货款回笼及时、在平时的交往中能够履行承诺的客户，
海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所体现的价值，会适当提高客户的关
系级别。
（2）具体客户评价及客户分类方法
①初步评价与分类
到每年年末，海尔营销管理部门按照产品大类，把所有客户在一年中的总购
买额进行统计汇总，按购买额从大到小进行排序。
然后，基于“80／20”原则具
体客户评价及客户分类方法的理念，对客户做出初步的A、B、C分类：
A类客户——占某大类产品总销售额65～80％的主要客户。
B类客户——购买了占总销售额其余10～25％的主要客户。
c类客户——A、B类客户以外的客户，即购买额占其余5～10％的小客户。
②客户价值再评价
在对购买额的大小进行了客户价值的初次分类后，海尔根据非量化的因素，
对客户进行如下再次细分：
根据客户的资信程度、客户和海尔交往的历史，对基于购买额细分的A、B、
C类客户的类别进行微调。
资信程度好、交往时问长的客户，他们的分类类别适
当调高；对于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户，其客户分类
类别适当调低。
3．5．2海尔客户关系管理系统的特点
目前客户关系管理取了较大成效，在运行中，海尔的客户关系管理有以下特
点：
（1）前台一张“网”——网住客户需求（包括潜在需求）。
海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站和呼叫中心，形成了一座与客户
时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产
品推介、促销活动信息，一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订
单或反馈信息。
（2）后台一条“市场链"——快速响应客户需求。
CRM的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取的需求实现快速响
应的后台系统，这些系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系
统、客户服务系统和财务结算系统等，而这些系统不是孤立的，而是实现无缝链
接的一个闭环的“市场链"，前台获取的信息能够与海尔后台市场链每个节点的
自动咬合，快速满足客户的需求。
（3）围绕一个中心——以定单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距
离管理。
（4）面向两类用户——实现信息的网上共享。
一类是海尔的会员客户，一类是海尔的业务管理人员。
前者主要是下达订单，
反馈需求，查询业务信息，后者主要是跟踪订单业务信息和网上信息的下达、跟
踪和闭环。
3．5．3海尔客户关系管理的不足
海尔集团从CEO到市场终端的销售人员，从产品本部到小的生产车间都非
常重视客户关系管理，海尔集团良好的客户关系成为其竞争优势的重要来源。
但是，对照当前竞争日益加剧的市场环境，海尔集团的客户关系管理还存在缺陷，
主要体现在失真的客户评价体系、在客户关系及其决定因素上存在认识偏差，客
户关系管理范围需要拓展。
（1）失真的客户评价体系
海尔集团对于客户价值分类的依据，体现了帕雷托原则所倡导的“关键的少
数次要的多数”的思想，为提高资源配备的效率奠定了基础。
但是对客户价值的
识别主要依据客户的购买量，较少考虑客户的忠诚价值；与绝大部分客户在交易
活动后只通过产品质量投诉处理程序发生联系。
对于客户推荐价值、客户建议价
值等客户价值因素，现有的客户价值评价体系不能反映。
事实上，对于海尔产品，
当批量过小、有特殊的要求时，产品的生产成本显著增加。
因此，订单的个性化
程度与成本的高低具有高度的相关性。
单纯以购买额为主要评价标准，没有反应
购买中的客户成本因素，不能很好地反映公司从客户中的获利情况。
（2）对客户关系的认识偏差
企业开展客户关系管理的目的是获得“客户忠诚”，即客户高度承诺在未来
一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品
或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的
吸引而产生转移。
但在企业与客户的关系及其发展过程中存在不确定性，这些不
确定性来自于各个方面，以多种形式出现。
客户关系的不确定性使传统的客户关
系理论受到挑战。
第一，不确定条件下的客户忠诚不一定可靠。
客户忠诚只是企业的一厢情愿，
因为，当今的市场一般是买方市场，客户处于主导地位，是企业的“上帝”，企
业是为客户服务的“仆人”，让“上帝”去忠诚于“仆人”是有难度的。
沃纳·雷
勒茨（wemerReina陀）和维·库马（VKumar）研究了4年期间四家不同行业
的企业中16000名客户数据，他们的结论是：
没有证据可以证明长期持续购买的
客户（所谓的忠诚客户）所需要的服务成本比较少、对价格的敏感性低、对发展
新客户有积极的影响。
这是因为在不确定条件下“客户忠诚理论”的三个假设前
提是不成立的。
假设一：
服务于忠诚客户的成本会更少。
客户忠诚理论认为忠诚客户对企业
的操作流程更熟悉，不需要企业更多的服务指导，企业可以以更少的成本服务他
们。
但是，研究表明“忠诚客户"的服务成本并没有比一般的客户减少，这可以
解释为：
“忠诚客户’’非常了解企业的情况，也知道他（她）们对企业的价值，
并经常利用这种情况寻求企业的额外服务和价格折扣，客户希望从他们的“忠诚”
中获得回报。
因此，企业服务这些“忠诚客户”的实际成本并没有减少。
假设二：
忠诚客户对价格的敏感性低。
客户忠诚理论认为由于存在着很高的
转移成本，忠诚客户更愿意“吸附着"企业，为了避免发生转移成本而愿意支付
更高的商品价格，或者说忠诚客户对价格的变化是低敏感性的。
但是研究表明，
忠诚客户对价格也是敏感的。
原因主要有三方面：
①忠诚客户对企业提供的商品
比零星的客户具有更多的知识，可以更准确地评估商品的价值，也意味着能对商
品的参考价格进行更加准确判断；②从更加基本的层面来讲，客户似乎对企业利
用他们的忠诚而赢利的做法是非常反感和怨愤的；③企业实行价格差异的策略是
不能长久的。
假设三：
忠诚客户会向其他客户积极推荐企业。
客户忠诚理论认为忠诚客户
“口头推荐”的价值是很明显的，它可以带来许多的新客户而节约企业的广告成
本。
然而，研究表明“忠诚客户’’与“口头推荐"没有直接关联。
通过对法国零
售食品企业的客户问卷调查，并对照客户在公司的购买记录，发现声称“会向其
他客户推荐企业”并与其实际经常购买行为相符的忠诚客户比例并不高。
事实上，
客户经常购买的主要原因来自“购买惯性（inertia）’’和“购买方便（convenience）’’。
第二，不确定条件下企业有限的营销资源投放方向存在偏差。
目前的客户关
系管理理论认为：
企业应该将有限的资源投放到高价值的客户（忠诚客户）上，
而对那些不论是现在还是将来都对公司无利可图的客户则鼓励其转向竞争对手，
从而最终达到以最少的成本实现公司利益的最大化。
但是，在信息不对称的条件
下，这种策略对客户是否有效，其结果是不确定的。
首先，企业在争取保留20％
高价值客户的时候，面临着竞争企业的强烈地争夺，因为有价值的客户对于竞争
对手而言，同样是有价值的。
在激烈的市场竞争环境中，为了争夺这些有价值的
客户，企业必须投入比一般的客户更高的保持成本。
而对于有独立感觉和行为能
力的客户，在比较了互相竞争企业之间的各种条件后，即便不做出“叛逃”的选
择，也可能部分地购买竞争对手的产品或服务。
所以，这些所谓的高价值客户给
企业带来的收益是不确定的。
其次，如果忽视80％普通的客户，企业会面临着大
量客户的流失。
因为客户如果感觉受到了不公平的待遇，会产生不满意的感觉进
而做出“叛逃”行为，企业在应对争夺“高价值客户”的同时，又要面临普通客
户的流失，这是企业不愿看到的
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