绩效考核与管理.docx

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绩效考核与管理

绩效考核与管理

绩效是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考核是决定员工工作报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据。

科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合，通过对每个员工的目标完成、工作业绩、业务能力和工作态度等情况进行综合考评，它既是确定员工奖惩的主要依据，又是员工确定下一年度个人目标的参考依据之一。

绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

绩效管理的过程其实就是管理者实施管理的过程。

绩效管理所强调有：

1）就目标及如何达到目标需要达成共识

2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高

3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效考核与绩效管理的区别：

１）绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，组织想通过绩效考核达到什么目的，针对不同关注重点，考核内容有侧重。

绩效管理不仅注关工作结果，更关工作过程。

侧重于从过程中发现问题，确保组织目标的顺利实现。

２）绩效考核原理是：

设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予公正的报酬和激励。

绩效管理的基本思想：

在于对绩效提升，强调沟通、辅导和员工能力的提高。

３）传统绩效评估是一个相对独立的系统，与组织中的其他背景相脱离，员工是被动的。

绩效管理是以人为本的，让员工参与管理过程，重视员工发展同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。

绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：

１）为员工的升降调离提供依据　　　　　　　２）组织对员工绩效考核的反馈　　

３）对员工和团队对组织的贡献进行评估　　　４）为员工的薪酬决策提供依据　　

５）对招聘选择和工作分配的决策进行评估　　６）了解员工和团队的培训教育的需要　　

７）对培训和员工职业生涯规划效果的评估　　８）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核的功能可以归纳为以下两个方面：

１）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。

）　

2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。

）

从心理学的角度来看绩效的特点有：

１）导向性　　２）反馈性　　３）惧怕性

★绩效考核的原则：

1、“三公”原则绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。

2、有效沟通原则　

３、全员参与原则　

４、上级考核与同级考核并用原则

绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。

计划：

确定工作要项----à确定绩效标准

实施：

绩效辅导----à考核实施----à绩效面谈反馈

应用：

结果用于人力资源各环节-----à绩效改进计划

绩效标准的设定具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。

绩效标准设定的注意事项：

1）要明确2）.要可衡量　3）要切合实际　4）要难度适中　5）要有区分度

绩效沟通主要有两个目的：

1）计划跟进与调整　2）过程辅导与激励

收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：

1）提供绩效评估的事实依据

2）提供绩效改进的有利依据

3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因

绩效信息最重要的作用是在绩效考核中所发挥的基础性作用。

收集方法包括：

1）观察法　　2）工作记录法　　3）关键事件法　　4）相关人员反馈法。

考核实施是对被考核者的绩效状况进行评定。

考核实施的内容有：

1）确定考核者　2）确定考核周期和方法

确定考核者有：

1）上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。

缺点无法保证考核结果的客观公正，容易破坏一下级间的信任关系。

2）自我评估。

一般是在综合评价是由员工自己填写一份评估表或进行述职。

3）下级评估。

用于对管理人员的评价

4）同事评估

5）顾客评估。

适用于服务业或组织的营销公关部门

6）二级评估　　与小组评估

绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。

结果应用有：

1）在人力资源管理各环节中的用途　　2）制定绩效改进计划　　　3）绩效计划修订

在制定绩效改进计划时应该注意以下要点：

1）切合实际　　　2）时间约束　　　　3）具体明确

绩效计划修订应考虚的方面：

1）绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标等）

2）绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准）

3）绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法

★常用的考核方法：

1）图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。

（不足之处：

对考核者的依赖太大，主观色彩较重）

2）交替排序法（即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。

）

3）配对比较法（可使排序法更为有效）

4）强制分布法（按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定。

）

5）关键事件法，由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。

6）行为锚定等级评价法

关键事件法的优点：

1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。

2）具有说服力

3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的

★建立行为锚定等级评定表的步骤是：

1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。

2）获取关键事件　　　3）将关键事件分配到评定要素中去

4）将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件

5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。

根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：

1）行为观察法　2）组织行为修正法　3）评价中心法

★绩效考核模式的新趋势：

1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。

作用：

1、要求员工提供反馈促进了组织的参与

2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。

3、增进了对领导反馈的兴趣

4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通

5、领导行为的改善

6、将组织文化更具参与性变革

7、在正式的绩效考核中注入更多的输入

8、综合性强　　　　　　　　　　　　9、信息质量可靠　　　　　10、推动全面质量管理

11、减少偏见对考核结果的不良影响　　12、增强员工的自我发展意识。

2）平衡记分卡，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动　组织的变革。

它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internalbusinessprogress）、　学习与成长（learningandgrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect-links）展现组织的战　略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。

在组织与成员就组织战略进行沟通，提供反馈，　指导员工行为达到目标的过程中，平衡记分卡扮演了最主要的角色。

考核过程中通常会出现下列一些问题：

1）工作绩效考核标准不明确，这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一

2）晕轮效应，是人们在对其他人做出评价的时候，如果他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低

3）居中趋势　　　　　　　　　　4）偏松或偏紧倾向

5）评价者的个人偏见　　　　　　6）员工过去的绩效状况

尽量避免这些问题的发生，有以下几点可注意：

1）要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免

2）正确地选择绩效评价工具

3）要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训

4）排出一些外部因素对绩效评价的影响。

面谈的目的有：

1）让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据

2）给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助

3）共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。

★绩效面谈的主要类型：

1）以制定开发计划为目的的绩效面谈

2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈

3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈

面谈准备包括：

1）管理人员的心理准备和资料准备　2）让员工做好准备　　3）选择面谈时间和地点

进行绩效面谈包括（如何进行有效的绩效面谈）：

1）营造良好的面谈氛围　　　　　　2）说明面谈的目的

3）告知考核的结果　　　　　　　　4）请下属自述原因，主管说取意见

5）制定绩效改进计划　　　　　　　6）结束面谈

7）整理面谈记录，向上级主管报告。

绩效面谈应注意事项：

1）真城，建立和维护信任关系　　　2）谈话要直接而具体

3）双向沟通，多问少讲　　　　　　4）提出建设性意见。

衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：

1）信度，是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。

信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。

2）效度，是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。

3）可接受度，反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。

4）完备性，指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。

第七章薪酬管理

薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。

这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。

实质上是组织和员工间一种交易。

★薪酬的作用：

1）补偿劳动消耗，这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。

2）吸引和留住人才　　　3）保持员工良好的工作情绪　　　4）合理配置人力资本

★薪酬管理的原则：

1）公平性原则，薪酬需实现外部、内部和员工公平。

　2）竞争性原则

3）激励性原则　　　　　　　　　　　　　　　　　　4）从实际出发的原则

★薪酬的组成部分包括：

1）基本工资，指报酬中相对不变的那部分，是组织为员工工作支付的基本薪酬。

反映的是员工所在岗位或所具技能的价值中较为固定的价值。

2）绩效工资，是报酬中的变动部分，是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资外的增加部分，反映不同员工或群体间的绩效水平的差异。

3）激励工资，是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。

4）福利，是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。

包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。

福利通常不考虑员工的实际绩效和技能水平如何，许多普遍必的福措施是组织的所有成员都可以享受到的，当然这也取决于组织对福的控制。

国家法定福利是国家强制性要求组织必须为员工提供的各种保障（养老保险、失业保险、工作保险、医疗保险、住房公积金和法定节假日休假等）。

组织自愿福利是组织为员工自主提供的服务和额外津贴（法律咨询、心理咨询、员工服务、教育补助等）。

影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：

1）战略　　　2）职位　　　3）素质　　4）绩效　　5）市场

战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。

组织发展阶段分为用薪酬特点：

1）创业阶段（组织产口和服务质量一般不稳定，生产成本较高，品牌效应低，市场份额低，基本工资和福利所占比重要小，绩效工资所占比重大，适当使用股权、分红等方式）

2）快速成长阶段（组织的业务迅猛增长，品牌渐渐知名，市场份额开始快速扩张。

基本工资、福利和长期薪酬应处于较高水平，绩效奖金高。

）

3）成熟阶段（其经营战略以维持利润和保护市场占有率为目标。

基本工资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利处中等水平，提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。

）

4）衰退阶段（组织的战略是争取利润并转移目标，转向新的投资点。

将奖金发放与成本控制相结合，并保持较强的薪酬竞争性，从而获利转移阵地。

）

优秀人才的优秀绩效是实现组织的战略目标的关键。

★组织薪酬有三种选择：

1）市场领先　　　2）市场滞后　　　3）市场匹配

职位指一组工作职责、任职资格相类似的岗位。

职位以职责为中心，反映对组织的价值贡献。

资质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。

★资质的构成包括：

1）知识（知），指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

2）能力（能），指一个人拥有完成某件事情的实际本领。

3）态度（愿），心理或情感状态。

绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素，绩效的高低应直接反映在薪酬水平上并有明显的差异。

市场，首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；

其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又受到组织生产产品的市场价格的影响。

市场因素还需考虑地区经济发展水平、行业因素及政府法规的影响。

薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

薪酬调查是确定组织薪酬水平的重要技术。

★目前我国的薪酬调查机构有：

1）政府部门　　　2）管理咨询机构　　3）媒体　　4）学术研究机构

★薪酬调查前要先考虑的问题：

1）调查何种劳动力市场　依据的原则是：

1、相同行业或需要相同技能的行业；

2、居住地区与工作地点的距离，员工是否愿意前往较远距离的地方工作；

3、一其他组织相互争取具有专门技术的人才；在同一商品或劳务市场上竞争的哪些行业薪水较高）

2）调查的是哪些组织

3）调查哪些工作　　　　　4）调查几次

进行薪酬调查的意义：

1）了解竞争对手的薪资情况　　　　　　　　2）保持薪酬合理的“度”

薪资调查的目的：

1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。

2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。

3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。

工作评价系统一般包括的内容：

1）薪酬要素　　2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案

★常见的工作评价方法有：

1）工作重要性排序法，是最早最简单的系统，是基于各种工作的相对重要性而进行的排序法。

其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序分别做成标明各种工作义务和责任的卡。

另一种是两两对比法，评估者先将所有的工作分别填入表中的行和列，制成两两对比法排列表格，利用这表格，分别把行中的工作与列中的工作进行比较。

2）工作分类法，是根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。

具体做法是依据工作所要求的责任、技能、知识、能力或其他一些相关因素将组织内的所有岗位进行分级分类。

3）要素计点法，是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。

首先在比较工作说明书的基础上确定工作的评价要素，再由组织战略决定这些要素的重要性并赋予权重，最后由一个工作所对应的要素分值总和来得出它相应的职位价值。

4）要素比较法，先选定关键工作，再根据薪酬调查的结果为每个薪酬要素赋予相应的分量薪酬，最后将要评价的工作与关键工作在每个薪酬要素中进行比较，确定该工作在每个要素中的薪酬水平，并将其加总得到这项工作应得的薪酬水平。

要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法的原因（优点）：

1）通用性好　　2）比较客观　3）稳定性强

关键工作的特点：

1）对于员工和组织都重要　　　　　2）具有稳定的工作内容

3）被用于薪酬决定中的薪酬调查　　4）在组织中普遍存在

工作评价的主要步骤：

1）收集有关工作信息，其主要信息来源于工作说明书。

2）选择工作评价人员，组成工作评价委员会。

3）使用工作评价系统对工作进行评价。

4）评价结果回顾，以确保结果的合理性和一致性。

进行工作评价时，应注的问项（事项）：

1）工作评价所评价的是工作本身，而不是人。

2）理解评价工作

3）各工作的评价结果应进行比较

决定薪酬等级时，要考虑的因素：

1）组织的规模越大，等级越多。

2）每一工作群所含工作种类越多，范围越广，所需等级就越少。

工作曲线：

反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级间的关系，是工作评价点值与工资间关系的线性表达，即将工资与工作评价的点数直接挂钩。

在使用工资曲线对工资结构做出决策间要注意的事项（问题）：

1）须根据数据日期后的工资变化和生活成本的提高对调查数据做出相应的调整

2）薪酬设计者必须根据数据信息做出判断，来预测将来薪酬体系实施时可能发生的工资水平和生活成本的变化

3）可针对竞争对手的特点，将组织的竞争方式，反映在工资曲线上。

★常见的薪酬模式有：

1）职位工资制，主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。

优点：

1、同岗同酬，内部公平性较强。

2、职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

缺点：

1、如员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，其收入难有提高，将影响其工作积极性。

2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。

2）技能工资制，这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。

优点：

1、使员工注重自身资质的提升，使组织能适应环境的多变，组织的灵活性变强。

2、不愿在行政管理岗位上发展的员工可在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业人才。

缺点：

1、不易界定和评价资质，管理成本高。

2、无法对已达技能顶端的人才进一步激励。

3）绩效工资制，在确定薪酬时，主要依据绩效结果。

优点：

引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性。

缺点：

1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。

2、绩效与能力和态度并不完全相等。

3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。

4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。

5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。

4）计时工资制，是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。

优点：

1、直接以劳动时间计量报酬，方法简单。

2、考核和计量容易实行，具有适应性和及时性。

缺点：

不能直接反映劳动强度和劳动效果。

5）计件工资制，是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。

优点：

1、将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。

2、在工资分配上有很高透明度。

3、能提高劳动技能，提高生产率。

缺点：

1、很多劳动成果无法直接体现在产品或销售额上。

2、员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。

3、在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。

4、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。

5、由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。

整体薪酬激励计划主要的方式：

1）以节约成本为基础　　　2）以分享利润为基础

★斯坎伦计划，是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。

★斯坎伦计划的四项最基本的原则：

1）一致性2）能力3）参与制4）公平性

★拉克计划主张研究组织过支几年的记录，以其中工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，以确定奖金数目。

★斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。

★　收益分享计划和利润分享计划的异同：

收益分享计划是鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益的一种激励计划。

利润分享计划是规定如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可获得奖金。

奖金数量是超额利润的某个百分比。

1）相同点：

都是鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标。

2）不同点：

收益分享计划是按组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂绩效衡量因素。

利润分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可用现金支付，也可用股权代替；使用组织层面上的绩效衡量因素。

在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：

1）员工分享利润的比例2）分配方式3）支付形式

★利润分享计划的优点：

1）促使员工更加关心组织，以实现组织目标为已任

2）组织可在不增加固定成本的情况下，为员工提供养老金和其他福利，这些费用只发生在获利当年，经营困难时期，劳动力成本就会自然降低。

★利润分享计划的缺点：

1）组织利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料中的激励作用

2）付出努力与获得奖励间的时间差太大，所以支付利润的周期长短对员工的士气也很重要

3）很多员工不了解利润是怎样计算出来的。

4）很多员工认为延期利润分成计划会使他们的福利和养老金失去保障。

★员工持股计划是美国律师路易斯凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划，在国外获得了引人注目的发展，被称为是“静悄悄的革命”，对国外组织特别是高科技组织产生了革命性的影响。

★员工持股计划的目的：

1）让员工分担组织的风险

2）让员工分享组织的成功

3）奖励为组织持续贡献的员工，让其不断地为股东创造更多的价值

4）不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核心竞争力。

员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：

1）其回报的长期性2）其回报的不确定性3）有足够大的倾斜度

★股票期权是组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。

★成功的股票期权计划应做到：

1）绩效衡量标准与持股人的财富增长而不是同股息增长带来的收入有关

2）建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明

3）根据环境状况，对目标进行调。

其他的计划：

1）风险工资计划2）平衡记分卡