搞不定95后只因你不懂这4招.docx
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搞不定95后只因你不懂这4招
搞不定95后？
只因你不懂这4招！
本文给领导者推荐了四个实践方法能更成功地帮助员工找到自己工作的意义。
现今，大家都普遍接受一个道理就是相信自己工作的意义并且以一种更宏观的角度去看待工作的员工会更加努力，更愿意承担充满挑战或不受欢迎的任务以及更能高效地和他人合作。
研究也反复表明当人们相信他们是在实现一个更大目标而非仅仅为了工资时，他们会付诸全力。
大多数的领导都明白这个道理。
他们不遗余力地给员工宣传公司的战略并希望他们了解公司是为了一个更高的追求而存在。
但是领导的传递的信息似乎并没有得到员工真正的理解：
在针对全球高管的一项调研中，只有38%的领导认为他的手下对组织的目标有着清晰的认识，相信组织的核心价值和理念。
美国盖洛普调研也反映了这一现象，在调研中发现70%的员工对他们的工作缺乏热情，承诺和参与感。
还有一项关于美国员工的调研揭示10个员工有9个认为他们没有在当前工作中发挥自己的全部潜能，工作内容并不能使其兴奋。
如今很多公司都想成为更加敏捷的，积极的以及数字赋能的组织，这时候让员工找到他们工作的意义显得更加重要。
传统的奖励体系职业阶梯正在消失，所以员工需要新的理由来相信他们的公司。
本文找到了四种组织设计的方法能帮助员工意识到工作的意义。
这些直接的方法常常在充满雄心壮志的提案中被忽略。
但是它们简单，便宜，接地气，能使用在组织的各个层级。
对于那些希望能改变组织中每个人的行为，并且希望创新能成为一个自下而上的，有清晰目标的过程，实施好这四个方法尤其重要。
PART
01
减少陌生性
人类是合作者。
这是我们进化的方式，只有通过面对面的协作我们才能够实现更多。
但是现代组织孤岛似的办公区以及日益智能化的办公条件却培养了一种隔离和匿名管理。
对这种疏离有感知的领导都在找寻改进方法来和他们的员工以及顾客建立更加深刻的联系。
以哈佛商学院（HarvardBusinessSchool）副教授瑞安•布尔（RyanBuell）和他的合著者塔米•金（TamiKim）和蔡荣容（Chia-JungTsay）进行的一个自助餐厅实验为例。
在许多自助餐厅，厨师和用餐者互相看不到对方，因为服务员是两者之间的媒介。
布尔改变了这一动态，他在烧烤台设置了摄像头并连接到厨房的iPad。
影像没有声音，也不存在互动，但是厨师们可以看到点单的顾客。
立刻，厨师表现地不一样了。
例如，他们开始为每个顾客现煮新鲜的鸡蛋而不是事先准备好。
仅仅只是因为他们看见所服务的顾客面对食物时所表现的态度，这就改变了所有的事情。
在短期内，员工的工作满意度大幅度提升，而且客户满意度提升了14.4%。
即使双方不存在互动，但是顾客的影像仍为厨师找到了工作的意义。
伦敦萨德勒威尔斯剧院艺术总监兼首席执行官阿利斯泰尔·斯伯丁也认识到了这种直接接触的重要性。
在5年前，他意识到他需要采取特别措施来提高那些在古老舞蹈剧场工作的人员（例如营销人员、舞台工作人员和管理人员）的士气。
剧院已经经历过很多次罢工了并且员工对很多戏的准备都缺乏准确度和对细节的要求。
斯伯丁发现，在剧场表演的艺术家和剧场工作人员很少接触。
工作人员在白天工作，艺术家在晚上表演，两个群体很少有面对面的机会。
不出所料的，工作人员很少对让剧场成为舞蹈创新中心这一意图有兴趣，事实上，他们对艺术家的态度都有些消极。
斯伯丁决定用“associateartists”这一项目来打破这一处境。
项目规定经常在剧院表演的艺术家会在剧院有一个免费的办公空间，可以通向排练室和餐厅。
艺术家们可以用这个空间来见面，练习，或者闲聊。
这显然对艺术家们是个很好的福利，但是工作人员随之得到了好处。
当剧场对艺术家们变成了一个家或者社区，他们对于工作人员也不再那么陌生了。
渐渐地，斯伯丁开始注意到员工工作表现有了积极的改变。
例如，照明人员开始更多地参与到灯光的选择以提高演出效果，他们为表演者们带来了之前一直缺乏的专业建议。
同样地，自助餐厅的工作人员也更加投入，因为他们看到自己的工作如何帮助剧场营造出一种充满活力的氛围。
工作人员工作表现的提高反过来继续鼓励艺术家们花更多时间在剧院里。
这形成了一种良性循环。
剧场的销量也因此受益。
在接下来的四年里，观众人数增长了25%，达到每年47万人次。
斯伯丁认为如果没有“associate-artist”这一项目，一切都不可能发生。
“当真正的艺术家花很多时间在剧场时，每个人都明确地知道自己在做什么。
整个组织都参与到艺术者的创造中”。
通过用熟悉取代陌生，斯伯丁已经转变了员工的态度和行为，为以后的成功打下了基础。
PART
02
让员工意识到他们对客户产生的影响
很多公司会给员工客户的数据来让他们明白自己工作所产生的影响。
但是，让员工直接接触他们的客户会让他们的理解更加深刻。
沃顿商学院（WhartonSchool）教授亚当•格兰特（AdamGrant）就对大学资金筹款人进行了一系列实验来揭示这一点。
首先为大学资金筹款是一个很困难的工作：
很多人不喜欢接听未经事先同意的电话，但是筹款人为了获得资金保证必须使用这种不太受欢迎的方式。
很多筹款人都是以绩效赋薪：
他们的薪资绝大部分取决于获得了多少的捐款保证。
这种工作很单调而且筹款人员的工作效率和工作士气都很低。
格兰特实施了两个实验。
在一个实验中，他组织筹款人员听高管和大学董事会成员宣传教育对于社会的重要性以及筹款人的工作对于奖学金获得者的重要性。
但是筹款人员对这种理应鼓舞人心的宣讲并不感冒，生产效率根本没有提高。
在另一个实验中，格兰特组织这些筹款人员去和那些获得奖学金的学生见面。
学生向他们解释奖学金如何改变你了他们的人生，让他们接受正规的教育甚至有机会出国学习。
通过和学生的接触，筹款人员直接地看到了他们工作的影响力。
在和这些学生见面之后，筹款人员比以往联系更多的人，并在每一通电话中获得了更多的资金保证。
研究发现在电话另一端的出资方能感受到工作人员的热情。
他们新的态度让每一通电话都更加有参与感，有说服力并且更容易成功。
在两个月后，筹款资金比之前增加了295%，每通电话的平均筹款资金由$2,459.44增加到了$9,704.58。
由此可见，让员工理解他们工作的重要性不一定是复杂或者昂贵的。
但是它应该是和每个人个人相关的。
这些直接的互动应该系统性地建设在一个组织中。
一个有用的措施就是坚持每个员工-不管是否直接面对顾客-都能经常定期接触公司产品的使用用户。
这就是微软在奥地利的总经理DorotheeRitz对她在维也纳的员工所做的事情。
Ritz坚持让每个人都看到顾客是如何使用公司的产品和服务的。
一位经理会花几天观察街上巡警是如何使用远程数据的。
另一个经理会花两天在医院里体验无纸化流程。
很快，Ritz注意到员工会根据他们的探访提出针对顾客需求的方法。
这种直截了当的方法让员工更好认识了他们工作的真正价值。
PART
03
留意、承认以及奖励好的表现
员工都想他们的努力被注意到以及被重视。
聪明的公司会在不用给奖金的情况下就通过有意义的方式让员工得到肯定。
以维基百科为例，这个组织发展很大程度依赖于志愿创造词条，纠正页面内容的无偿编辑。
为了进一步奖励他们的努力，公司授权给加州大学洛杉矶分校安德森分校的助理教授加娜·加鲁斯（JanaGallus），让她从4000名符合条件的编辑中随机挑选一批人，以获得维基百科奖。
这个奖的奖励由两个部分组成：
一是，发布一个电子奖励图片在编辑个人页面上；二是，在维基百科官方主页的发布相应的认证。
因为编辑都是用的化名，所授予的奖项没有传统意义上的个人直接收益。
但是，这种象征性的奖励提高了工作效率（11个月提高了13%）和留任率（提高了20%）。
很多获得奖项的编辑者开始承担更有野心的任务，例如从头开始写全新领域的文章，解决网站运营产生的协调和维护问题。
他们也变得更加愿意帮助别人：
奖项获得者更容易回答社区成员的问题。
“真的很感谢”一位编辑在奖项的公共讨论界面留言道“我花了很多时间在维基上。
这个奖励让我非常开心”。
另一位则写到“能获得这个奖我感到很荣幸。
这让我意识到即使是很小的贡献在这也能被肯定”
简单的说，当人们知道他们的行为能被注意到，能被欣赏，他们就会觉得自己的工作更有意义。
有时候，这种认证并不一定是公开的。
比如伦敦商学院（LondonBusinessSchool）的布莱恩•斯特劳比（BryanStroube）和彭博社（Bloomberg）的罗伯特•韦斯科（RobertVesco）在研究黑客新闻（HackerNews）网站上发布的评论时发现的那样。
该网站是YCombinator（YCombinator为初创企业提供种子资金，以换取股权）的一部分。
网站为创业者发布关于初创企业的观点并从这个社区获得反馈。
例如，所有的用户可以给一个他们认为有价值的观点点赞。
在一段时间，HackerNews将积累到一定程度的点赞数量在社区可见，但是在另一时间，这些点赞数量只对评论者个人显示。
通过对比公开时间和隐藏时间产生的有价值观点数量，研究者发现公开点赞数量并不能增加系统中的有价值观点。
只是点赞数字本身就可以让评论者明白他们的反馈能引起注意并且被欣赏。
很多公司都能创造一个能让员工为他们的同事点赞的内部系统。
当然面对面接触也很重要。
好的领导能将建设性的表扬变成他们管理日常的一部分。
PART
04
将日常工作和宏大目标联系起来
我们提出的头三条建议都是能够让员工感受到他们工作价值的简单方法。
第四条建议更加核心，目的是为了让员工能够将自己每日工作职责和更高的更宏大的意义联系起来。
几乎所有的公司都想做这件事但是很少成功。
很多领导经常在公司愿景宣言中交流公司存在的更高意义，并且通过各种会议和培训强化这些理念。
尽管这些努力出发点是好的，但是很少会产生持续的积极的影响。
有时候，问题在于愿景理念本身。
例如，MentorGraphics的联合创始人杰拉德·兰格尔（GerardLangeler）说，将自己公司的愿景定义为“改变世界设计的方式”时，他的公司陷入了这样一个“愿景陷阱”，这种目标的表达太过宏大，太脱离日常任务，让员工摸不着头脑。
有时候，问题在于愿景传播的方式。
还记得大学筹款人那个实验么？
当领导尝试自上而下传递一种理念的时候，员工并不能感同身受。
员工需要从他们日常工作中和这些宏大的愿景建立联系。
为了帮助领导者激发这种自下而上的过程，我们推荐一种简单的方法，该方法是基于纽约州立大学和纽约大学的AntonioFreitas及其同事的研究工作。
这个方法能够促使人们从更高的层面思考自己的工作并且能够在团队会议或者内部培训中被一对一执行。
研究的过程具体如下：
团队采访了一个经常在工作中填写绩效评估的表格的某科技公司经理。
首先询问这个经理:
“为什么需要填写这些绩效评估表格呢？
”
这位经理回答:
“为了给予团队成员及时的反馈，这样他们才能获得提高”。
接着第二个问题是“那么为什么你想帮助他们获得提高呢？
”
他回答“这样做能帮助公司打造更好的软件产品”。
第三个问题是“为什么要打造更好的软件产品呢？
”
这位经理回答“为了提高用户使用的效率”。
第四个问题也是最后一个问题问到了他们工作的核心“为什么要提高用户使用的效率呢？
”
回复是“这样用户就可以成为有创造力且有效率的个体”。
他们认为最后一个问题的回复才能清楚反映公司的发展目标并写在公司的使命宣言中。
这个回答是基于前面一连串的问答得到的，这种连续式的提问有助于经理找到从日常工作发现和公司宏观宗旨的联系。
类似的，沃顿商学院（WhartonSchool）的安德鲁•卡尔顿（AndrewCarton）研究了上世纪60年代美国国家航空和宇宙航行局（NASA）来反映一个组织怎样让个人理解组织宗旨。
当时NASA的任务是将宇航员送上月球。
通过类似的连续提问，员工们发现他们的工作与NASA的最终目标之间存在有意义的联系。
这些步骤将他们的日常任务（“我正在设计电路”）与NASA的目标（“我正在把人送上月球”）联系起来，甚至还有一个更大的目标（“我正在推动科学发展”）。
卡尔顿发现，个人和这些宏大目标的联系点燃了员工合作的热情。
正如一位前NASA雇员回忆的那样，“我们不想晚上回家。
我们只是想继续下去，我们迫不及待地想要早上回去工作”。
在这需要注意的是，NASA明确的战略为员工指明了方向。
员工必须清楚地看到他们的组织是如何用具体可行的战略规划促来实现抽象的价值的。
从上面的研究中我们可以看到，当人们知道为什么需要做这件事（例如，减肥是为了健康）而不仅局限于这件事是什么（例如：
吃蔬菜沙粒是减肥的一种方式）的时候，他们会更加有动力有持续的干劲。
在大学资金筹款人见到接受奖学金的学生的时候，他们较少注意自己在做什么（拨打不受欢迎的电话）而更加关注为什么做这件事（帮助更多学生接受正规教育）。
当人们理解并且相信他们行为背后的原因时，他们会展现更多的韧性和耐力。
总结：
建立员工对自己工作背后意义的认同感是很多组织重组的基础。
尤其是大部分重组是为了打造一个灵活的体系以充分释放员工的创造力（公司最大的资产）。
但是只是发起系统上的变革并且寄希望员工自己能认识到工作的意义是远远不够的。
相反，高管们应该采取实际的方法引导员工找到背后的意义。
当使用方法有效时，这些努力都将员工的个人愿望与组织最重要的目标结合起来——形成一个对每方都有利的组合。
关于作者：
丹•凯布尔（DanCable）是伦敦商学院（LondonBusinessSchool）组织行为学教授，著有《活着的工作:
帮助你的员工热爱他们的工作的神经科学》（AliveatWork:
theNeuroscienceofhelpYourPeopleLoveWhatTheyDo,HarvardBusinessReviewPress,2018）一书。
FreekVermeulen是伦敦商学院（LondonBusinessSchool）战略与创业学院（strategyandentrepreneurshipfaculty）院长，著有《改掉坏习惯:
挑战行业规范并重振你的事业》（BreakingBadHabits:
DefyandtorevitateYourBusiness）一书（哈佛商业评论出版社，2017年）。
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