双汇瘦肉精事件后营销诊断书.docx
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双汇瘦肉精事件后营销诊断书
目录
1导语1
2双汇企业营销现状分析2
2.1双汇“瘦肉精”事件后市场环境分析2
2.2“瘦肉精”知识了解：
2
2.3双汇“瘦肉精”事件成因分析3
2.3.1组织内部环境因素3
2.3.2组织外部环境因素4
2.4双汇的战略选择5
2.5双汇的产品策略6
2.6双汇火腿肠的价格策略6
2.7双汇的渠道策略7
2.8双汇的促销策略7
2.9总结7
3解决思路与建议7
3.1双汇集团要做好此次危机公关7
3.1.1承担责任原则（shoulderingthematter）8
3.1.2真诚沟通原则（sincerity）8
3.1.3速度第一原则（speed）9
3.1.4系统运作原则（system）9
3.1.5权威证实原则（standard）10
3.2安全生产，加强产品质量管理10
3.3加强管理，加强内部控制11
3.4加强采购管理，完善生猪供应方式11
3.4.1加强采购环节的管理11
3.4.2完善生猪供应方式12
双汇“瘦肉精”事件后营销诊断书
1导语
3月15日适逢消费者权益保护日，中央电视台新闻频道播出了一期《“健美猪”真相》的特别节目，对饲喂有“瘦肉精”的生猪流入双汇食品有限公司济源分公司进行了报道，消息便以病毒传播似的速度刮遍了大江南北，给双汇集团造成了巨大损失，双汇市值大量蒸发、销售额减少、加盟店退出等一系列问题，估计全部直接和间接损失将会超过100亿元，甚至可能接近200亿元，更重要的是双汇苦苦建立起来的品牌毁于一旦。
金钱损失不过是皮肉之伤，休养几日便可康复，品牌根基的动摇将会是致命内伤，稍有不慎双汇就会成为第二个“三鹿”。
危机当前，如何能够消除负面影响、恢复形象、重塑品牌成为头等大事！
《双汇“瘦肉精”事件后营销诊断书》依据前期所做的《双汇“瘦肉精”事件对普通消费者的影响调查方案书》以及近期整理资料（包括网络、广播、报纸、书本等多种途径）而做，本人希望对双汇此次走出危机以及在今后发展有些参考意义。
2双汇企业营销现状分析
2.1双汇“瘦肉精”事件后市场环境分析
据央视新闻频道今日播出的央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养。
因节目中曝光该公司控股股东存在“瘦肉精”猪肉问题。
济源双汇食品有限公司是河南双汇集团下属的分公司，以生猪屠宰加工为主，有自己的连锁店和加盟店，“十八道检验、十八个放心”的字样随处可见，但却不包括“瘦肉精”检测。
济源双汇食品有限公司采购部业务主管承认，他们厂的确在收购添加“瘦肉精”养殖的所谓“加精”猪，而且收购价格比普通猪还要贵一些。
这种猪停喂“瘦肉精”一周后，送到他们厂里卖的时候就不容易被查出来。
河南孟州、沁阳、温县等地一些添加“瘦肉精”养殖的生猪，也都卖到了济源双汇。
农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
部分地区超市已经下架双汇产品。
2.2“瘦肉精”知识了解：
瘦肉精是一类动物用药，有数种药物被称为瘦肉精，例如莱克多巴胺（Ractopamine）及克伦特罗（Clenbuterol）等。
将瘦肉精添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量、减少饲料使用、使肉品提早上市、降低成本。
克仑特罗使得猪肉生产获得了速度与质量的双丰收，但安全性问题也随之而来。
肉猪服用克仑特罗的时间比治疗哮喘发作的用药时间长得多，剂量也更大，而它在动物体内的清除又比较慢（体内的克仑特罗清除一半需要三十多个小时），这就造成屠宰时仍有相当大量的克仑特罗残留在猪的体内。
克仑特罗比较稳定，即使经过烹调，仍有很大一部分残留，因此吃了这样的肉就可能引发上述的一系列药物副作用，甚至造成过量中毒。
如此的中毒事件已经多次发生，例如2006年发生在上海的“瘦肉精”中毒事件，影响了上海市九个区，共造成三百余人克仑特罗中毒。
因此，包括美国、欧盟国家、中国在内的大多数国家都已对饲料添加克仑特罗亮了红灯。
2.3双汇“瘦肉精”事件成因分析
应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。
这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好之后的力量。
——史蒂文.芬克
在激烈的市场竞争中，企业天生就是在危机中生存着，危机无处不在。
市场客户（消费者）、上游供应商、竞争对手、政府部门、企业内部等整个价值链中，各种错综复杂的关系都有可能把企业置于一个危险的境地。
分析危机发生的原因，对于制定正确的预防和处理对策有着十分重要的意义。
组织危机产生的原因很多，一般来说，大致可以分为组织内部环境因素和组织外部环境因素。
2.3.1组织内部环境因素
（1）组织缺乏危机管理意识
“生于忧患，死于安乐”、“微软离破产永远只有18个月”。
企业必须有危机意识，显然双汇集团缺乏应对危机的一整套管理体系和方法，没有危机应急机制，缺乏应对危机系统的培训和演练。
如危机发生过程中，双汇虽然也内部禁止员工接受采访了，但一是“禁令”本身居然从员工口里传递给媒体，被媒体当新闻报道出来。
有的职工对媒体说的是“集团要求我们不能接受采访，要不会罚款”；有的职工只说了句“销售受了一点点影响。
”但是这些看似不打紧的话，被媒体别有用心地发表出来后，味道就大不一样了。
二是实际上多人有意无意间接受了媒体的采访，既造成了非必需信息传递，甚至信息矛盾，给媒体抓住些把柄，又因为回答前没有经过团队斟酌，出言不慎。
如副总经理杜俊甫第一次接受采访时显然还没准备好，完全否认事实，称“农业部对瘦肉精有严格的规定，双汇集团同样对瘦肉精一直有严格的管理和检测规定，不可能出这样的事情，所以集团一定会严格核实，了解具体实情，给消费者一个交代。
”公司在面对危机时应该统一口径，以集体的名义发布信息，否则容易造成信息失真，给新闻媒体以口实，使信息被曲解。
（2）法制观念淡薄
企业经营活动的正常开展，除了必须遵循企业经营的基本准则和社会伦理道德之外，还必须守法，严格依法办事。
瘦肉精是我国法律明令禁止的动物药品，会给食用者的健康造成潜在危害！
添加瘦肉精是行业问题，这是行业机制的问题，但双汇一直在广告中自称“开创中国肉类品牌”，一直强调“十八道检验，十八道放心”，双汇还是食品安全的示范单位，是行业诚信的标杆企业，是食用肉行业老大，却没有履行自己应尽的带头守法义务，是自己打了自己的脸，打了消费者的脸，打了新闻媒体的脸，顺带打了国家监管机构的脸。
（3）经营决策失误
经营决策失误也是造成企业公关危机的重要原因之一，在现代社会，经营决策者都应自觉考虑到社会公众、社会环境的利益要求，不能有损于公众、有损于环境；反之，则属于经营决策失误。
主要体现为方向的失误、策略的失误等，各种失误的出现都可能导致危机的出现。
外界看来，造成双汇“瘦肉精”事件的一个重要原因，是企业在扩张产能的同时，对上游养殖业缺乏应有的掌控力。
双汇的“问题猪”，正是由农户提供。
企业运营是一个系统工程，在下游扩大销售渠道的同时不要忘记对上游产业链的监控与管理。
（4）公关行为失策
双汇作为我国一个著名的食品加工企业，应对危机的经验应该十分丰富，但是在处理瘦肉精的公关活动中却暴露出一系列的问题，本文将在下一部分中着重阐述双汇集团公关失策之处。
2.3.2组织外部环境因素
（1）企业恶性竞争
在货币经济学中有一种理论叫做“劣币驱逐良币”，也称“格雷欣法则”，指的是在铸币时代，当那些低于法定重量或者成色的铸币—“劣币”进入流通领域之后，人们就倾向于将那些足值货币—“良币”收藏起来。
最后，良币将被驱逐，市场上流通的就只剩下劣币了。
在市场经济中是指竞争条件下，弄虚作假、投机倒把、坑蒙拐骗的企业在一段时间内反而会在市场上处于领先地位，而合法经营的企业反而处于不利地位，为了在激烈的市场竞争中生存下来，很多企业疲于应对，以致最终卷入到弄虚作假中来，由此造成行业潜规则。
（2）政策体制不严
2002年，农业部、卫生部、国家食品药品监督管理局发布公告，明令禁止在饲料和动物饮用水中添加盐酸克仑特罗和莱克多巴胺等7种“瘦肉精”。
关于瘦肉精，监管部门早有相关规定，为何总要等到出事情了，诸多机构才来扮演正义的黑面法官出来执法？
显然，监管机构监管不力也是导致瘦肉精横行的重要原因。
（3）公众自我保护
随着现代科技的发展和消费者保护相关法律的不断完善，消费者正在觉醒，并且学会了用法律的手段保护自己。
中国经济不断发展，人们生活水平逐步提高，对于健康与食品安全的要求越来越严格，从苏丹红到最近的三聚氰胺，从光明“回锅奶”导致企业一蹶不振到三鹿的“三聚氰胺”导致企业破产倒闭，一个个血淋淋的教训！
作为一个企业，特别是食品企业，犹其应该明白食品安全的重要性，时时刻刻应该如履薄冰，诚心诚意的生产健康安全的产品，让消费者吃的放心。
（4）全新媒体出现
国际互联网是人类社会从未有过的传播媒体，它可以进行文字数字图像的多媒体的沟通，具有范围广泛、超越时空、双向互动、个性化、低成本等不同于其他媒介的传播特征。
它的出现使人类进入网络时代，国际互联网越来越成为全新的重要的传媒，任何一个对企业不满的顾客，都有可能成为导致企业公关危机的“危险分子”。
近年来，网络媒介的发展特别是微博、SNS社交网络的大规模普及推广，使信息不管是有利信息还是不利信息传播速度更加快，甚至呈几何式传播增长态势。
除去官网外，企业还应该在各大微博、SNS社交网站注册官方账号，成为企业对外发布信息的重要途径，直接把消息传达给消费者，避免新闻媒体的主观臆断或者曲解。
2.4双汇的战略选择
双汇集团的前身是漯河肉联厂，始建于1958年，在计划经济体制下一直经营不利。
1984万隆上任后，对内进行了人事干部制度、工资分配制度等改革，对外适应市场要求搞活经营，才使企业得以走出困境。
企业发展步入正轨之后，双汇始终围绕着肉制品生产加工这个主业而开展。
这之后双汇的每一个新投资项目、每一个新办或兼并的企业都和“肉”有关联，双汇的发展战略也是始终围绕着“肉”而进行。
在这种战略思想指导下，双汇选择实施了以肉制品加工为核心业务的纵向一体化的发展战略，企业走出了一条纵向一体化发展的成功道路。
十几年来，企业保持了稳定、持续、高速的发展，其销售收人、企业利润连年翻番，企业市场竞争力不断增强。
目前双汇已成为我国肉制品加工行业无可争议的行业领导者。
双汇在战略选择上没有出现什么问题。
2.5双汇的产品策略
双汇一直坚持以肉制品加工为核心业务，紧紧围绕肉类加工这一主业，保证将资源集中优先投入肉制品的生产经营上，在不断扩大生产经营规模的同时，投入大量资金用于新产品开发、技术工艺开发，以不断提高生产的技术工艺水平，因而其新产品层出不穷。
从火腿肠开始，在肉类加工产品方面，双汇企业不断拓展产品宽度，深化产品线，并强化产品之间的关联性。
所以，形成了八大系列近五百个品种：
高温灌肠系列：
火腿肠、力博肠、鱼肉肠、清真肠等；
高温火腿系列：
精制火腿、汉堡火腿等；
西式肉制品系列：
三明治火腿、牛肉方火腿、熏烤牛肉等；
低温灌肠系列：
台式香肠、波兰熏肠、上海大红肠等；
中式肉制品系列：
广式香肠、腊肠、肘花、五香卤猪下水等；
鲜冻制品系列：
清蒸肉类罐头、清真类罐头、蔬菜、水果等；
速冻肉制品系列：
肉丸、鸡块、汉堡肉饼等。
双汇在产品宽度、深度及产品关联性方面也没有出现什么问题，但其产品质量上出现了问题，针对这一点下面将进行针对性分析。
2.6双汇火腿肠的价格策略
双汇火腿肠的定价主要采用成本导向定价法和竞争导向定价法，其火腿定价大部分较低，采用渗透价格策略。
渗透定价策略设定最初低价，以便迅速和深入地进入市场，从而快速吸引来大量的购买者，赢得较大的市场份额，较高的销售额又能够降低成本，从而使企业能够进一步减价。
从消费者、成本和竞争三个角度分析如下：
⑴、消费者角度，渗透价格要求有足够的市场容量，消费者要对价格有足够的敏感性，这样低价才能吸引他们消费。
影响消费者选择火腿肠品牌的核心要素是价格和口味，因而从价格上形成优势可以吸引到不少消费者。
⑵、成本角度，由于生产规模十分庞大，形成了规模效应，双汇火腿肠的增量成本仅占价格的很小一部分，这对采取渗透价格策略是有利的。
⑶、竞争角度，双汇的成本优势和资源优势十分明显，其价格与整个市场的平均价格相近，因而竞争对手难以对其进行有效的反击。
从消费者对双汇产品的欢迎及接受情况，从双汇每季度公布的销售额情况及其盈利情况可以知道，其产品定价上也没有问题。
2.7双汇的渠道策略
双汇开创了肉类产品销售渠道的新模式，其渠道策略要分为销售生鲜肉及肉制品为主的连锁店和销售火腿肠等产品的商超，这里对其连锁店进行分析。
双汇连锁店是双汇集团引进国外先进的连锁经营模式，结合中国肉类市场现状建设的项目。
它的出现，改变了中国传统的沿街串巷、设摊买卖的肉类经营方式，解决了老百姓吃“放心肉”难的问题，为中国肉类加工业注入了新的生机和活力，将引发中国肉类工业的一场产业革命。
双汇企业通过连锁店，把优质、营养、安全、卫生的肉制品直接送到消费者的手中，减少了层层批发的中间环节，降低了销售成本，实现了肉品的“冷链加工、冷链运输、冷链销售、连锁经营”，使双汇系列产品的销售一次到位。
之前有媒体报道，在双汇连锁店门前出现了消费者排队购物的场面，出现这一场面是因为双汇连锁店是应消费者的需求而诞生的，满足了老百姓迫切的生活需要，填补了市场空缺，因而可以说双汇的渠道策略也没有问题。
2.8双汇的促销策略
随着社会发展，消费者收入水品提高，火腿肠已经变成了一种日用消费品，其产品具有价格低、消费者数量多而分散、产品处于生命周期的成熟期等特点。
之前，双汇企业在中央电视台长期投放广告，在其他地方卫视也做了广告投放，并在卖场内辅之以现场促销等方式，其产品销售情况一直比较好。
2.9总结
根据分析，双汇在以上几个方面没有过大的问题，其主要问题体现在内部管理制度落实不严、生猪供应源控制不力和生猪质量检验不严上。
胰腺癌我将会针对此问题提出解决思路与建议。
3解决思路与建议
3.1双汇集团要做好此次危机公关
首先，双汇集团面临的“瘦肉精”事件是一次严峻的危机公关
由非常性因素引发的企业公关危机，是企业一种严重不良的公共关系状态。
面对这种公共关系状态，企业决不能置之不理，任其自流，而应采取一切有效措施做出妥善处理。
危机公关5S原则是由我国著名公关专家游昌乔提出，其包括承担责任原则、真诚沟通原则、速度第一原则、系统运行原则、权威证实原则。
以下我将以危机公关5S原则作为理论基础来分析双汇集团的公关策略的成功与失败之处。
以此来建议双汇集团应该采用的策略。
3.1.1承担责任原则（shoulderingthematter）
危机发生后，公众会关心两方面的问题：
一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。
即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。
另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
双汇集团在央视曝光瘦肉精问题后的第二天发表第一份《声明》，“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。
”把旗下子公司的问题与总公司区别开来，虽然有隔绝病毒信息扩散的作用，却给消费者带来不负责任的印象，济源双汇是双汇集团下属公司，理应由总公司全权监控管理，到头来却只是把责任推给济源子公司；此外，第五条声明说“食品安全是一个系统工程”很明显是把责任往上游的养猪农户身上推，暗示瘦肉精喂猪的是农民，不是双汇，显然是把责任撇给农民。
紧接着，双汇集团发表第二份《声明》，要求济源子公司收回在市场上流通的产品，在政府有关部门监管下进行，体现了双汇集团的诚意，却没有提到双汇所有问题产品的收回与下架，也是不够负责任的体现。
3.1.2真诚沟通原则（sincerity）
企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。
其一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。
而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。
这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。
如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
3月15日，中央电视台新闻频道对饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品有限公司进行了报道，双汇集团发表两份声明并举行大规模的职工大会。
而万人职工大会却被指做秀，有点歉意但是缺乏诚意。
董事长万隆在“万人大会”上业宣读了双汇集团“生猪头头检验”、“成立双汇集团食品安全监督委员会”等“六项决定”，但在此前，双汇不也有“十八道检验，十八道安全”么？
而这次“瘦肉精事件”，面对“质量问题”，双汇不主动给消费者交待原委，不主动承认自己错在何处，道歉欠诚意、质量难保证，很难使消费者信服，从而不会再去购买双汇产品。
3.1.3速度第一原则（speed）
好事不出门，坏事行千里。
在危机出现的最初12—24小时内，消息会像核辐射般以裂变方式高速传播。
而这时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。
公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。
媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。
对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。
从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。
危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
双汇集团在这一点上做的还是不错的。
3月15日央视曝光“双汇瘦肉精事件”，3月16日，双汇迅速发出第一份《声明》，并把子公司与总公司责任区别开来，以防止危机的扩散；真诚道歉，达到安慰媒体和民意的作用。
紧接着，3月17日，双汇集团迅速发出第二份《声明》，处理了相关责任人，让舆论有正面内容演进，也是很好的续篇。
3月31日，双汇集团召开万人职工大会，包括政府部门官员，双汇集团各级领导、职工，新闻媒体，中间商，机构投资者等人员与会，此次会议的主要目的是落实双汇集团两个声明，向全体员工传达集团公司关于保障食品安全的各项决定。
同时也向新闻界朋友、政府监管部门、双汇集团的经销商、供应商、投资者及金融机构等合作伙伴，表达双汇集团做好食品安全的决心和信心，以公开透明的方式，争取社会各界的理解和支持。
3.1.4系统运作原则（system）
在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。
在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。
只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
它要求企业统一观点，组建危机处理小组，果断决策。
双汇集团在瘦肉精问题爆发之初，显然没有统一好口径，实际上很多人无意间接受了媒体采访，既造成了非必需信息传递，甚至信息矛盾，导致信息被新闻媒体断章取义。
很多小道消息都是从双汇集团内部员工口里传出，而且双汇集团以罚款的方式强制“封”了职工的嘴都被媒体报道了出来。
如副总经理杜俊甫第一次接受采访时显然还没准备好，完全否认事实，称“农业部对瘦肉精有严格的规定，双汇集团同样对瘦肉精一直有严格的管理和检测规定，不可能出这样的事情，所以集团一定会严格核实，了解具体实情，给消费者一个交代。
”有的职工无意间透漏了“集团要求我们不能接受采访，要不会罚款”;有的只说了句“销售受了一点点影响。
”但是这些看似不打紧的话，被媒体别有用心地发表出来后，味道就大不一样了。
3.1.5权威证实原则（standard）
自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄，在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。
东方网3月17日消息：
面对社会对双汇肉制品是否可能都含有“瘦肉精”的质疑，来自漯河市食品药品监督管理局的一份报告称，“目前没有发现问题”。
这是双汇集团利用政府机构来澄清自己的产品质量，怎奈，“双汇瘦肉精事件”已经扩散为全国性危机，一个地方性的食品药品监督管理局的分量明显不够。
3月31日，双汇万人职工大会上，万隆董事长在会上宣布引入“中国检验认证集团”作为独立的监督机构，对双汇集团的产品质量、食品安全和内控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果，监督企业履行职责。
中国检验认证集团（CCIC）是经国家质量监督检验检疫总局（AQSIQ）许可、国家认证认可监督管理委员会（CNCA）资质认定、中国合格评定国家认可委员会（CNAS）认可，以“检验、鉴定、认证、测试”为主业的独立第三方检验认证机构，权威性高，是一个正确的决策。
3.2安全生产，加强产品质量管理
食品质量过硬，消费者才会接受反之，食品质量存在缺陷，消费者会敬而远之，企业只能遭受损失。
因而企业必须十分重视食品安全问题。
笔者认为，企业可以从内外两个方面努力来确保食品安全。
从企业内部而言，可以制定出一套符合企业实际情况的质量管理方案并坚决贯彻执行。
还可以实行全过程质量管理，把企业各部门各个环节都纳入质量管理体系，着重加强对供应、生产、销售等环节的监控。
从企业外部而言，可以引入第三方监督机构，并赋予其真实地监督职能，以协助企业做好产品安全管理。
3.3加强管理，加强内部控制
济源双汇是双汇集团的分公司，而“瘦肉精”事件暴露了双汇集团存在着对分公司管理的重大缺陷。
双汇很早就制定有《双汇集团瘦肉精的抽检与控制方案》，方案中明确规定生猪收购前送猪户必须签订《生猪质量保证书》。
而这些制度无一例外都应在各分公司得以执行，但事实却是这些制度成了摆设。
双汇集团疏忽了对分公司的管理是这次事件爆发的十分重要的原因，在垂直产业链中，总公司要对分公司的战略发展、质量与品牌、销售与客户服务进行严格监管，因为这些都是影响企业生存的重要经营活动。
总公司要管理好分公司有以下几种途径：
首先，总公司对控股分公司的经营范围进行明确定位，即围绕主业做大做强，并建设与主业相配套的产业，不做与主业无关的产业；
其次，总公司要制定较为规范和完善的工作制度和工作流程并贯彻执行，加强对下属公司的管理。
如委派董事、监事及重要高级管理人员实施对分公司的管理，并对分公司的相关生产、销售、财务等业务进行垂直管理、专业指导。
最后，建立绩效考核制度和检查制度，从制度建设与执行、经营业绩、生产计划完成情况等方面进行综合考核分公司，使总公司对分公司的管理得到有效控制。
总之，“瘦肉精”暴露出了双汇济源分公司和双汇集团的多重内控漏洞，这警醒市场经济条件下的现代企业必须加强管理、加强内部控制才能适应发展需要。
3.4加强采购管理，完善生猪供应方式
3.4.1加强采购环节的管理
采购是生产经营的起点，其重要性毋庸置疑。
因而对于采购，企业通常都会有非常详细的采购规章予以约束。
双汇集团也制定了健全的采购制度。
2010年双汇发展在其发布的企业内控自我评价报告上这样说：
“在物资采购管理方面，公司制订了《招投标管理制度》、《采购工作标准化管理手册》，涵盖了组织机构、物资分类、采购分工、标准化管理、计划管理、供应商管理、货物接收等内容。
”
作为生产食品的企业，其采购应该严格按照采购规章制度进行，加强采购环节的管理。
因为采购物资的质量和价格、供应商的选择、物资的验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。
因而企业采购时就要找很多供应商，先筛选供应商的产品规格、型号、质量、生产能力等几个重要信息，然后签订合同，也就是说，选定供应商前，就应有质量检测。
为了保证企业生产，应挑选多个供应商，其中至少有
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