汉明机电发展规划研讨草案企业发展规划刘志雄提供.docx
《汉明机电发展规划研讨草案企业发展规划刘志雄提供.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汉明机电发展规划研讨草案企业发展规划刘志雄提供.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
汉明机电发展规划研讨草案企业发展规划刘志雄提供
汉明机电消防发展规划研讨草案
（2007年9月）
一、企业所处行业的发展态势
1、电梯工程与维保行业发展态势
2、消防工程与维保行业发展态势
二、行业态势下企业目前所面临的问题
三、、企业发展策略及对策探讨
1、SWOT矩阵模型对照下企业的出路在哪里
2、五年战略规划模式的提出与愿景构画（建议）
3、公司发展规划下组织框架的建立（建议）
1）集权（业务）制组织框架方案
2）项目负责制组织框架方案
四、基于五年战略规划和现行股改体制下的“三位一体”激励机制分配政策（建议）
在如何正确认识汉明机电消防公司所面临的严峻形势和问题，为企业谋求一条健康发展道路的情况下，我们站在企业的根本目的盈利这一观点，从人力资源的角度出发制定此研讨大纲及部分可行性建议。
一、企业所处行业的发展态势
于93年成立的汉明机电公司和98年成立的汉明消防公司，有着至今令员工自豪，让同行肃然起敬的，曾经的辉煌业绩。
机电公司：
累计安装各类品牌电梯300多台，维修保养电梯200多台。
诸多省市机关事业单位等的电梯均为我公司销售、安装和保养。
被省技术质量监督局评定为湖北省一级企业资质。
为武钢集团近三十家厂矿企业提供了电梯销售、改造、安装及后期维护保养，占武钢电梯维保市场80%的份额。
消防公司：
建筑消防设施安装施工甲级单位，消防专业承包二级资质，可在全国范围内承担100米以下高层建筑的各类消防设施工程。
公司维保队伍常年驻守在武钢、鄂钢、湘钢等工业生产一线，承担着武钢、鄂钢、湘钢等厂矿近亿元消防设施的运行维保任务。
当曾经的辉煌与市场残酷无情的竞争不期而遇的时候，我们必须认清我们所处行业如今的发展态势。
1、电梯工程与维保行业发展态势
（1）市场态势：
①全国形势：
2005年电梯的采购量比2004年的10.8万台增加了14％,达到12.5万台。
根据国家质检总局的统计数字显示，2005年底全国在用电梯的总数为34.6万台（该数字仅包含已在质检局注册质检的电梯）。
据调查机构数据显示：
截至05年底，我国的在用电梯总数实际已达651794台。
其中2005年安装验收电梯124465台。
②武汉形势：
2004年据统计武汉有电梯7700余部，随着城市建设的快速发展，武汉市各类高层建筑的电梯数量每年递增20%左右，仅06年就新增3000余部。
目前，武汉市共有14000万余部。
（2）同行态势：
①在湖北有128家电梯工程服务机构，除去厂家办事处和地市公司，武汉有近百家电梯工程服务公司。
②此外，受利益驱使和为降低管理成本，越来越多的物业管理公司，开始甩开专业维保公司，涉及电梯维保，由曾经的“大包”发展到现在的“清包”，并且大的物业管理公司已出现自立门户的情况。
随着电梯市场行情看好的情况下，更多的电梯生产厂家直接参与电梯工程的承接业务中。
2、消防工程与维保行业发展态势
（1）市场态势：
消防产业是关系到公共安全的特殊产业。
根据调查，2005年，中国消防首次安装和维保市场的容量分别为220亿元和25亿元。
同比增长率分别为18%和26%。
在增长方面，得益于中国房地产和基建投资的迅猛增长，消防首次安装和维保市场在2008年将增长至379亿元和51亿元，其中维保市场的增长将明显高于首次安装市场。
中西部房地产开发的强劲增长带动了该地区的消防首次安装市场，去年同比增长率达到35-50%。
以05年为例，按首次安装的利润为30%，维保利润为60%，则05年全国消防首次安装利润为66亿元，维保利润为15亿元。
（2）同行态势：
截止到2005年，中国约有1500家资质以上消防安装维保企业，其中4家为上市企业，分别是中国消防企业集团、上海青浦、海湾控股和北大青鸟，前三家为香港上市企业。
中国消防安装和维保市场仍然以属地竞争为主，没有一家消防企业具有垄断优势。
受到越趋流行的甲供条款的影响，消防安装市场的价格压力加剧。
由于维保业务具有稳定、高毛利率和回款安全等特点，综合消防企业、物业管理企业和产品厂家均开始涉足该类业务。
二、行业态势下企业目前所面临的问题
1、内部业绩与外部形势对比
电梯市场行情对比
表一
区域
电梯市场行情
电梯数量（台）
情况比照
备注
武汉地区
06年
07年
增长率
同行平均占有率
11000
14000
27%
1%
竞争企业100家左右
武钢区域
110
120
9%
40%
竞争企业3家
区域
汉明机电电梯市场情况
电梯维保数量（台）
情况比照
备注
武汉地区
最佳时期
07年
增长率
市场占有率
115
80
－30%
0.6%
电梯数量含武钢
武钢区域
75
40
－47%
33%
曾经市场占有率80%
消防市场情况对照
类别
消防安装维保市场对比
06年
07年
增长率
备注
安装
维保
安装
维保
安装
维保
全国
273亿
33.7亿
326亿
42.4亿
19%
21%
据05年官方公布数据和08年预测数据做出的平均推算
汉明消防
150.18
353.19万
0
170.19万
－100%
－52%
从上所列对照表中，不难看出，在市场前景和市场份额不断看好和增长的情况下，汉明机电消防公司逐步开始面业绩下滑（具体内容见集团审计部审计报告），主要原因，不是市场造成的，是企业内部问题造成的，主要如下：
（1）公司经营方面没有战略性规划。
在企业市场战略规划不清晰的情况下，公司管理人员穷于应付局部的战术性的问题。
没有根椐整个外部环境的变化和内部的实际情况，制定公司业务发展的有效的、可行的整体战略。
（2）战术方面：
没有透彻分析业内动态，没有认真了解竞争对手的真实情况和发展意图，往往局限于纠缠某一个业务的得失，而在别的方面让对手有机可趁。
（3）企业定位方面：
没有对自身有个清楚的认知和定位：
能做什么，应该做什么，做什么才有利润。
2、其他问题如下：
（1）大部分员工没有危机意识，还沉迷在守着摊子就不怕，我们曾经怎么样……，公司高层有关系，打个电话，我们扛着旗子去就能搞定。
（2）目前主要业务过份依靠个人。
受公司所涉及主要客户的背景和其所在的特定环境的制约，以及公司历史发展原因的影响（例如：
曾经的承包制），公司的主要业务还依赖于个人英雄，造成了部分员工居功自傲，没我不行的心态。
同时也带来了他们守旧厌新，缺乏开拓精神的思想。
（3）人员结构僵化，青黄不接，管理人员中大部分老员工都来自相同的圈子，有着相关的生活环境和背景，形成了一种固有的文化氛围，无形中产生对外排斥现象，新来人员很难融入。
缺少年青业务骨干，缺少能独挡一面，有工程全面协调管理能力的管理人员。
三、、企业发展策略及对策探讨
1、SWOT矩阵模型分析论证下企业的出路在哪里？
汉明机电消防所处内外环境的有关要素如下：
通过SWOT模型及SWOT矩阵，可以清楚的看出公司所面临内外部环境的相互关系。
因此，针对汉明机电消防公司的实际情况，建议采取“一个模式两种战略”的方式来定位汉明机电消防将来的发展，即：
一个组织架构、一个管理团队、一种激励机制下的，专门针对武钢市场和武钢之外市场的两种战略规划。
1、针对武钢市场：
建议采取基于ST战略模式下的进攻型战略。
原因如下：
①与竞争对手相比，我们所处的行业环境、市场环境、人脉资源环境等都是处于相同条件下的，而我方在某些方面还存在着优势。
②在市场份额固定，竞争环境过于特殊，竞争对手单一的情况下，只有采取进攻型战略，才是扩大市场占有率，打败竞争对手的最佳战略。
2、针对武汉市场：
建议采对基于WO战略模式下的增长型战略。
原因如下：
①面对每年递增的市场和诸多的强有力的竞争对手。
我们的精力是在新增市场份额中分食，来增长公司市场占有率。
到一定程度后，再来蚕食已有的被竞争者占有市场。
同时，可以通过市场的洗礼，来带动和改进公司存在的不足。
②公司市场规模的逐渐增长，可获得规模效益、经验曲线效益，降低固定费用的分摊，从而降低成本，提高企业盈利。
③跨区域经营，可以分散风险，保证公司的持续发展。
④让公司股东特别是参股员工因所拥有的股本净值的增长而带来的直接受益和斗志。
2、五年战略规划模式的提出与愿景构画（建议）
1、公司发展愿景：
（1）结合前面所述，我们建议以五个财年为周期来制定公司的发展规划；即五年战略规划（08年—12年）。
战略思想分三阶段实现
阶段
核心思想
预计完成时间
第一阶段
挥师武钢，燎原三镇
08年到09年期间
第二阶段
扎根江城，立足武钢
09年到11年期间
第三阶段
立足武汉，面向荆楚
11年到12年期间
说明：
按照前面SWOT分析以及“一个模式两种战略”规划下，第一阶段“挥师武钢，燎原三镇”，根据公司目前的情形是必须经历的阶段（虽然我们在武钢有过曾经的辉煌）。
只有在第一阶段胜利完成的基础上，我们才有资格、有底气进行第二阶段的发展，即“扎根
江城，立足武钢”。
当我们在2011年发展到第三阶段后，曾经让我们辉煌，令我们苦恼的武钢，已成为公司业务中的微乎其微的部分。
因为我们已有足够的资格立足武汉，借着这几年中部经济的发展，武汉城市圈的建设的初具规模，我们完全有实力将业务延伸全省。
（2）参照上述战略思想下，汉明机电消防今后经营情况保守展望如下：
①电梯工程：
2008年底，电梯工程安装与维保市场占有率（武汉）至少超过武汉同行业平均占有率水平，即1%（见电梯市场行情对比表）。
从2009年开始以不低于武汉电梯数量平均增长率（20%左右）来增加市场占有份额。
到2010年的时候，根据公司的发展情况再重新设定指标。
时间
电梯工程安装与维保
备注
电梯总量
汉明占有数
市场占有率
增长率
2007年
14000
80
0.6%
－30%
2008年
16800
168
1%
110%
2009年
20160
202
1%
20%
②消防工程：
2008年底，消防工程维保市场要扭亏为盈，安装工程已有历史性突破，2009年业务量力争超过全国消防安装和维保市场平均增长水平（20%）。
到2010年，根可据公司的发展情况重新设定指标。
2、员工发展愿景：
在不改变公司已实施的股改方案的前提下，建议引进激励措施，将股改政策进行调整提升，实行按基本劳动,按两类资本（人力资本+物质资本）,按贡献分配"三位一体"分配机制，具体分配办法见“四、基于五年战略规划和现行股改体制下的“三位一体”激励机制分配政策”。
根据上述“三位一体”分配机制，我们将员工发展愿景提炼如下：
“劳者有其股，功者享其酬”。
3、公司发展规划下组织框架的建立（建议）
根据公司目前所处的内外部环境的变化，以及公司整体的发展思路，我们设计了两种组织框架，以供参考。
1）集权（业务）制组织框架方案
说明：
该组织框架是基于公司所处行业为技术服务型，是以市场业绩为导向的。
业务是龙头，是公司赖以生存和发展的基础。
所以该组织框架设计的出发点是以业务集权为目的。
优点：
将市场的开拓，运营集中于一个部门，由总经理直接管辖，可以整合优势资源（如：
人力资源、人脉资源等），减少重复管理，多重管理。
对市场信息的反映更加快速、真实。
有利于公司业务信息的保密，业务资源的掌控。
只要管理方法得当，完全可以减少出现业务过份依赖某个人的情况。
建议在公司目前的情况下，由总经理直接兼任市场部经理。
缺点：
总经理直接管理具体业务，可能会导致精力分散，无暇顾及公司发展规划，全盘管理方面的问题。
市场人员综合能力，特别是技术方面的专业知识，是否适应市场需要。
2）项目负责制组织框架方案
说明：
该组织框架是根据公司现有人力资源结构特点，本着专业人做专业事、用人所长的原则建立的。
优点：
实行项目负责制，加大了管理人员的危机意识和责任感，配合适当的激励机制，可以调动大家的积极性。
减少高层事务方面的管理压力，有精力和时间去考虑公司大方向的问题。
缺点：
一旦管理失控，容易形成各自为政，居功自持的情况，对项目负责人忠诚度是个严峻的考验，一经业务扩大，资源平台建立，不排除自立门户的可能。
四、基于五年战略规划和现行股改体制下的“三位一体”激励机制分配政策（建议）
为建立有效的激励与约束机制，在不改变已有的股改方案的基础下，针对股改过程中曾出现的问题，我们建议实行按基本劳动,按两类资本（人力资本+物质资本）,按贡献分配"三位一体"分配机制,来激励企业经营、管理、销售、技术等关键岗位人员，以达到“劳者有其股，功者享其酬”的目的。
具体如下：
1、“三位一体”分配机制：
①按劳分配：
根据员工的工作能力，岗位价值，制定薪资标准，确定员工的基本年薪。
即为按基本劳分配。
②人力资本和物质资本：
根据员工所担任岗位的权责，可持续性贡献，按比例配备一定的动态股（随岗位的变化而调整）或称之为岗位股。
岗位股所有人只享受所占股份的年终收益，不是股本的持有者。
这是对员工自身所拥有的人力资源价值的肯定，故称之为人力资本。
通过股改，员工直接参股，所持有的股本；或为激励核心人员，稳定团队，公司大股东给予部分核心人员的期权股称之为物质资本。
③特殊贡献：
为充分保障人力资本权益，调动经营管理者积极性，根据公司当年利润完成情况，优先对公司经营管理者按特殊贡献进行分配（奖或惩）。
综上所述，即形成了按基本劳动、按资本（人力资本+物质资本）和特殊贡献“三位一体”的分配方案。
2、分配原则
对公司当年创造的经济剩余，实行按基本劳动、按两类资本（人力资本+物质资本）和特殊贡献“三位一体”的分配方案。
按基本劳动分配是以货币形式发放的相对固定的报酬。
按两类资本分配体现的是股权收益，即有股权且公司有盈利时才有收益，并随着公司效益的提高而提高，公司亏损时不但没有收益，反而还要承担相应的亏损。
按特殊贡献分配主要体现的是完成经营目标之后根据个人贡责额外的收益。
（1）按基本劳动分配
①根据本公司所在地劳动力市场的供求状况，以及本行业和本公司自身的实际情况，确定公司经营管理层人员的基准年薪，发放相对固定的报酬。
②基准年薪实行固定与浮动相结合及按月发放：
固定工资与浮动工资均按月发放，其中浮动工资在按月发放的基础上，结合月度考核结果统一结算。
（2）按两类资本分配
公司物质和人力两类资本均参与企业利润分配。
参与公司利润分配的物质资本为公司股东实际参与公司利润分配的出资额。
（3）按特殊贡献分配
为充分保障两类资本所有者的权益，调动经营管理者积极性，公司董事会可以根据公司当年利润完成情况，优先对公司经营管理者按特殊贡献进行分配（奖或惩）。
董事会对公司经营管理者实行公司总目标个人岗位业绩考核，例如：
2007年公司总目标考核值为净利润500万元，实行分档计算、超额累进的分配办法。
当公司2007年可分配利润小于500万元时，减少数额的20%部分先由经营管理者承担（惩），每一档为100万元，每减少一档，惩罚系数增加10个百分点。
当本公司2007年可分配利润大于500万元时，增加数额的20%部分优先由经营管理者分配（奖），每一档为100万元，每增加一档，奖励系数增加10个百分点。
建议：
为保障该分配机制的有效实施，根据企业目前情况，建议在方案实施初期，对于净利润考核目标未完成的，暂不进行到扣惩罚。
（4）“三位一体”分配机制中人力资本的配备方法（建议）
为充分体现以经营者为代表的“关键人”的人力资本产权，从公司注册资本中按10%分离出部分股份的利润分配权，无偿地向“关键人”配置岗位股，作为其参与公司利润分配的股份；岗位股的所有权仍属原股东，但利润分配权归在岗者个人（既包括获得收益的负盈权，也包括承担亏损的负亏责）；同时，在岗位股份的分配中，可以预留部分股份给总经理掌握，作为对现有岗位奖励和新增岗位补发的预留机动股份；各在岗人员调岗时相应调整岗位股份，离开公司时，该岗位股份自动终结，其岗位股份自动转作预留机动股份；各年度预留机动股份的应分配利润分配给原股东。
同时建议：
公司设置贡献股，即从企业当年所创造的经济剩余中优先切出一块，以期权股方式按贡献分配给以经营管理者为代表的人力资本团队的股份，其所有权和收益权均归个人。
“三位一体”分配政策下员工全年收益以表列示范如下
一、按基本劳动分配（万元）
二、按两类资本分配（万元）
三、按特殊贡献分配百分点
基准年薪
分月支付
人力资本
物资资本
固定工资
绩效工资
期权股
岗位股
合计
升级会员 