愿景使命价值观.docx
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愿景使命价值观
愿景使命价值观
愿景、使命和核心价值观愿景丰富人们的沟通和生活使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现丰富人们的沟通和生活的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们白己。
艰苦奋斗我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高白己而做的努力。
我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
白我批判白我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是白我否
只有坚持白我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。
任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。
我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。
诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作胜则举杯相庆，败则拼死相救。
团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升
流程效率的有力保障。
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命、愿景、价值观的经典阐述对中国的发展来说，五年规划是量度中
国步伐的路碑，也是记录中国梦想的载体。
升华心态提升境界。
有这样一则故事：
三个工人在砌墙，有人问他们在忙什么，第一个说：
我在砌墙，第二个说：
我在建一幢大楼，第三个回答：
我在建一座城市。
多年以后，第一个工人仍是工人，第二个工人成为工程师，第三
个工人成为城市管理者
同一种工作，因为从事者的心态不同，结果迥异。
种瓜得瓜，种豆得豆，不仅是一种白然规律，也是由良好心态、较高境界决定的。
成功在于坚持。
有一个一万小时定律，是说人在某一方面要想有所作为，要能坚持一万个小时，相当于每天练习近3个小时，坚持10年。
你能坚持吗？
坚持住了，你就会成为某一方面的专家。
古之成大事者，不惟有超世之才，亦必有坚韧不拔之志，说的也是这个道理。
爱可以说是世界上最柔韧的力量，它让人拥有一种纯粹的执着，唤醒人们一种无私的责任，更有着润物无声般的穿透力、春风化雨般的感染力和百川归海般的吸引力。
人世间，有爱，就有力量，就有温暖，就有和谐。
▲1848年2月24日〈〈共产党宣言》正式出版一一〈〈共产党宣言》又译〈〈共产主义宣言》，是卡尔马克思和弗里德里希恩格斯为共产主义者同盟起草的纲领，国际共产主义运动第一个纲领性文献，马克思主义诞生的重要标志。
由马克思执笔写成。
1848年2月在伦敦第一次以单行本问世。
宣言第一次全面系统地阐述了科学社会主义理论，指出共产主义
运动已成为不可抗拒的历史潮流〈〈基业长青》的关键研究结果：
最持
久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。
换个说法，高瞻远瞩的公司能够从繁琐的经营做法和商业谋略中
（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的
使命（这应该永远不变）一个构思良好的愿景包括两个主要方面一一核心理念和未来前景。
它定义了不变的我们代表什么和我们为什么存在（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得的我们渴望成为什么、达到什么境界和创造什么（未来前景）。
公司核心理念：
核心价值观和核心使命核心价值观对持久卓越至
关重要，但其具体内容又无关紧要。
关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。
价值观是行为准则，要诚实奉行兼容并蓄一一务实的理想主义使命
是公司除了赚钱之外存在的根本原因，使命的主要作用是指引和激励，要始终遵循不渝使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同高瞻远瞩的公司会持续不间断地追求其使命，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不会完全达成使命。
持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。
这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。
未来前景，是愿景框架的第二个组成部分，它包括两点：
一个10-30年的胆大包天的目标，和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。
我们用未来前景来表示，因为这个词本身包含着一个悖论。
一方面，它包含一种实质感，它是生动而真实的，可以看到、摸到，还可以感觉到。
另一方面，它描述的是还没实现的一个时期，是一个梦想、希望或渴望。
一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，它应该大概只有
50%^^70%成功的可能性，但公司必须相信我们无论如何都能做到。
要达到这样的目标，需要付出惊人的努力，也许还需要一点运气。
从目标入手的胆大包天目标可以是定量的，也可以是定性的。
索尼把胆大包天的目标当做制度化习惯，当成了生活方式。
一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃。
胆大包天的目标，让人意气风发，让人激情洋溢，让人热血沸腾，让人活力四射，让人众志成城，经常创造出惊人的团队精神。
生动的描述是未来前景的第二个组成部分，是对公司达到胆大包天的目标之后，对公司振奋人心、动人而具体的描述。
在把愿景从语言变成图画时，想象这样一种情形，想象一个人们脑海中可以形成的景象
我们把这个过程叫做用文字作画
这种作画对制定10-30年可以想象的胆大包天的目标极为重要。
未来前景的几个要点使命是公司存在的基本原因，就像地平线上恒久不变的明星，永远达不到，却永远引导并激励着人们。
另一方面，胆大包天的目标是具体的，就像要爬某座具体的山，有具体的时间限制，并且是可以达到的。
确认核心理念是一个发现过程，塑造未来前景是一个创造过程。
愿景的任务是创造一个未来，而不是预测未来。
一家真正卓越的公司，并不只是为股东谋利益而存在。
事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康肌体中的血和水，它们对生命至关重要，但绝不是人生的目标所在。
利润虽然重要，却不是一家公司存在的根本原因。
福特公司CEO说：
把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。
我们要同时拥抱理念和利润惠普的创始人休利特和帕卡德最终的创造品不是声音示波器，也不是袖珍计算机，而是惠普公司和惠普风范索尼创始人井深大最伟大的产品不是随身听或特丽珑电视机，而是索尼及它所代表的一切迪斯尼创始人沃尔特迪斯尼最伟大的创作不是〈〈幻想曲》或〈〈白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园。
而是迪斯尼公司和让大家快乐的能力沃尔顿创始人沃尔顿最大的创造不是沃尔玛理念，而是沃尔玛公司一一是这个能够大规模执行零售业理念、执行成效胜过世界上任何一家公司的组织最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。
他们最伟大、最杰出的贡献：
精心设计和着力打造了一个与时俱进的组织。
关于保持核心与刺激进步在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。
亨利福特一一我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。
你必须不断地向前做下去。
我们以白己的成功为荣，也欢欣庆祝。
但是，想出未来怎么做得更好，才真正让人意气风发。
看看白己可以做到多好，是一种永无止境的过程，没有一条终点线可以让我们说：
我们已经到达了。
我不希望我们对白己的成就满意，因为这是堕落的开始。
黑带高手的寓言想象一位武林高手跪在武学宗师面前，接受来之不易的黑带仪式。
这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。
在授给你黑带之前，你必须接受一个考验。
武学宗师说。
我准备好了
徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。
你必须回答最基本的问题：
黑带真正的含义是什么？
是我习武历
程的结束，徒弟说，是我辛苦练功应该得到的奖励。
武学宗师等着他再说些什么。
显然他不满意徒弟的回答。
最后他开口了：
你还没有到拿黑带的时候。
一年后再来。
一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。
黑带的真正含义是什么？
宗师问。
是本门武学中杰出和最局成就的象征。
徒弟说。
武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。
他说道：
你仍然没有到拿黑带的时候。
一年后再回来。
一年后，徒弟又跪在师傅面前。
师傅又问道：
黑带的真正含义是什么？
黑带代表开始一一代表无
休止的磨炼、奋斗和追求更高标准的历程的起点。
好，你可以接受黑带，开始奋斗了。
这则寓言告诉我们：
必须准备长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。
使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动制定战略三步骤：
首先，为你的生意制定一个大方向上的规划；其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大规划；最后，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
所以，战略不过是制定基本的规划，确立大致方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不饶的态度改进和执行而已。
——杰克韦尔奇2010年12月22日下午，宁高宁以中粮集团在国家经济发展新阶段的作用和任务为题，连续第六年给集团党员经理人和党员员工讲党课，详细解读十七届五中全会、中央经济工作会议精神，描绘集团十二五规划宏伟蓝图，对集团深入推进创先争优活动提出新的要求。
宁高宁用大成就、新形势；调结构、机遇期；转方式、促内需；低消耗、高科技；国力强、民生系；促平衡、可持续等36个字概括了新时期中粮集团发展所面临的国内外形势。
他强调，在新形势下中粮集团作为一家关系民生的粮油食品生产加工企业，担负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。
要把中粮放在全球化、大粮食、大产业的背景中思考白己的使命、责任、定位和发展，从党和人民的要求、国家经济发展大局和提高人民群众生活水平的需要出发，编制好中粮集团的十二五规划。
要紧密结合当前贯彻落实党的十七届五中全会精神、中央经济工作会议精神，立足国际国内两个市场，主动适应国内外形势的发展变化，切实抓住和用好重要战略机遇期，持续推进理论创新、制度创新、科技创新和文化创新，不断提升产品质量和产业水准，为充分发挥中粮集团保障国内粮油供给、稳定市场和价格作用，推进现代农业发展，确保农产品有效供应，加强和改善民生，持续推动经济社会又好又快发展做出更大贡献。
宁高宁要求中粮集团全体党员进一步增强使命感和责任感，面对新形势、新任务，要有舍我其谁的气概，积极投身创先争优活动，高境界做人，专业化做事，推动中粮集团打造国际水准的全产业链粮油食品企业战略落地。
他强调，创先争优是一种精神、一种理念、一种行动、一种导向,要把创先争优切实融入到大家整体的思想、行动和组织中去，提升集团核心竞争力，推动集团以更宽的眼界、更大的胸怀和更强的能力，在国民经济和社会发展中发挥重要作用，不辜负党和国家对我们的要求和期望。
远景使命价值观远景使命价值观我曾为一家餐饮公司提供管理咨询服务，这家公司是这样确定的：
经过了十年的发展历程，我们
公司已经成功地度过了从诞生到成长的初级历史阶段，公司已经进入了快速发展的历史阶段。
同时，中国经济的崛起和发展，为中式快餐企业的发展提供了千载难逢的历史机遇。
新的机遇和发展阶段对企业提出了从经营思想到管理模式的新的
要求，为了明确未来的发展目标，清晰发展道路，管理团队特制定了2007-2012年战略发展规划，供董事会来审批。
这是一个前言，面对机遇与挑战，必须要从战略的层面系统思考公司的发展规划了。
那么，战略从哪里开始呢？
首先第一个提出的就是企业发展的远景。
这家餐饮企业制定了白己的远景：
将我们的品牌建设成为世界范围内最有影响力的中式快餐品牌。
所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定企业远景必须要回答3个问题：
第一个问题：
您希望公司
围内达到什么样的状态？
远景是企业最终的一种存在状态。
远景通常可能一辈子都实现不了，比如像他们，这辈子可能不见得成为世界范围内中式快餐最大的企业，但是他们要提出这个远景，指导所有人朝着这个远景方向奋斗。
哲学始终围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意
义，企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视白身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
远景就是告诉人们企业是什么，告诉人们企业将做成什么样子，这是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的远景能够激发人们发白内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。
从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。
它的远景是：
我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。
思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
公司的远景是：
用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。
亨利福特在一百年前说他的远景是：
使每一个人都拥有一辆汽车。
在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由白觉被它的力量所感染。
远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。
如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。
建立远景的逻辑是这样的：
你想成为什么，所以你能成为什么。
如果倒过来你能成为什么，所以你想成为什么那就失去了远景的感染力。
因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。
如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了.建立企业远景之后,就要回答下一个问题：
企业的使命是什么？
使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。
它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
制定企业使命必须要回答5个问题：
第一个问题：
企业要为消费
者（或客户）提供什么？
第二个问题：
企业要为什么创造什么？
第
三个问题：
企业要为合作伙伴带来什么？
第四个问题：
企业员工带来
什么？
第五个问题：
企业为股东带来什么？
这家餐饮公司将白己的
企业使命分成5条描述：
第一条：
在中国及世界范围内利用快餐连锁这种独特的商业模式，传播现代与传统和谐并存的新中国文化。
第二条：
以健康美味快捷的中式快餐，为全球消费者带来饮食的快乐和愉悦。
第三条：
为全体股东创造中长期、持久的、高效的投资回报。
第四条：
为全体员工及其家庭创造一个稳定的、高品质的工作
生活环境。
第五条：
在中国社会倡导现代与传统和谐发展的价值体系。
建立清晰的企业使命就是对白身和社会发展所做出的承诺，也是
公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。
德鲁克对管理所下的经典定义就是：
管理就是界定企业的使命，
并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范
畴，二者的结合就是管理。
现在，很多公司都有白己的使命陈述，遗憾的是，很多公司的使命都没有转化为公司的白觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。
原因是多方面的，其中有两个主要方面，一是公司使命的合理性，
另一个是公司使命是否真诚
使命不是随意写的，主观口号性的东西不是使命。
一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。
使命的另一个重要特征就是要真诚。
使命是发白组织内心的，是一种白觉的意识。
而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层白觉的意识和行为。
因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。
然后再根据白己企业的使命，总结形成企业的价值观。
企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。
企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。
总结企业价值观必须回答4个问题：
第一个问题：
在企业里，用什么标准评价对错？
第二个问题：
什么是企业必须坚守的？
第三个问题：
企业信奉的宗旨是什么？
第四个问题：
我们做事的最基本的原则是什么？
这家餐饮公司所倡导的价值观是：
诚实、正直、主人翁的精神，有社会责任感，有创新、积极进取以及精益求精的精神。
由这几条组成的企业价值体系，在具体的工作环境中逐渐诠释，
并且要向员工不断地宣导。
企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。
有人曾这样形容企业价值观的作用：
当某人认同某企业价值观的时候，他在企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会白动白觉地将之排斥在外。
因此，企业价值观可以看作为企业摘选人才的一道天然壁垒。
从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。
一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很白然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。
前一段时间我刚刚参加了一家企业制定战略规划的过程，我问两位创始人，他们都很有钱，我问：
你们现在都赚了这么多钱了，手头都有五、六亿的现金在这里，你为什么还要干活呢？
当时夫凄两个人,丈夫说：
我觉得我继续干下去的一个动力，就是希望身边跟着我的人都能过上很好的生活。
凄子说：
我希望等我白发苍苍的时候，我站在白己的店门口能看见消费者买了我的东西感到很快乐，我就觉得那就是我的最大梦想。
其实，这些想法就是企业发展的远景体系，这种服务于他人、服务于消费者的态度，实际就是一种价值体系。
作为一个管理者，必须将这种价值体系传递给我们的员工，因为
如果没有这种精神价值绑定的话，一个组织很难长久走下去的。
所以，战略规划的前三段就是要解决这个问题：
把远景、使命、
价值观统一起来，让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。
最后，这些都要落实到执行层面上，我们不能把目标设定得很远
大但是却找不到实现目标的路径，这个路径就是五年到十年的战略规划。
这家餐饮企业的战略规划是这样描述的：
基于以上公司的远景、
使命、价值观，公司管理层经慎重思考一致认为，为实现以上的宏伟目标，应对外建立以品牌为核心的营销管理体系，对内建立以量化管理为核心的组织管理体系，而新的体系建立，需要在未来的五年中完成一系列重要的转型工作。
第一，要从对机会的经营，转变为对能力的经营；第二，要由以产
品销售为核心的经营思想，转变为以品牌经营为核心的经营思想；第三,要由地域性管理转变为对全国的加盟店、直营店都有统一的管理。
就像这样，将未来的目标一步一步清晰到脚下，我五年内要做什
么，十年内要做什么，这就是很具体的战略制定，有路径可循的。
我们接下来就要继续探讨这个战略是怎么制定出来的。
◊从战略规划，到行动步骤国际一流的公司，包括宝洁，几乎都
用同一个模型来规划白己5——10年的战略，这个模型就是OGSM战略规划模型
OGSM是Objective（目的）、Goal（阶段目标）、Strategy（执行策略）、Measurement（评估标准）、的英文首字母组成。
OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定战略计划的强大工具,以使业务集中在大的目的与目标及关键策略上，同时也是一种实践战略的手段，以达成理想的目的与目标。
OGSM通常用来制定公司的战略计划，规划未来发展的蓝图。
战略规划模型（图一）模型人人都看得懂，但不一定人人都会用，都能用好。
给你一支画笔，未必你就能成为画家，给你一架钢琴，也未必练成音乐家。
事实上，在我从事咨询工作中，大多数管理者都在用各种各样的模型和管理工具，但真正能把这些模型和管理工具威力发挥出来的却少之又少，大家都在作表面文章，没有深入到实质当中。
就拿OGSM战略规划管理模型来讲，很多人都在用，也都不会用。
Objective要怎么描述？
有些公司把它做得特别复杂，有的甚至把远景、使命都牵扯进来，这是不对的。
其实这个模块描述就需要两句话：
第一句：
5—10年后，你的公
司在什么领域经营。
领域，既包括专业领域，也包括行业领域，还包括地域领域，也就是说，你要描述公司在5年或者10年后，在中国或者亚洲或者世界范围内，在哪个行业达到什么样的专业水平。
第二句：
5—10年后，你的公司在该领域内的市场地位
我是业内第一，还是业内前十，或者是在行业立足。
有的公司把目标人为放大，描述成我要在某领域内成为世界第一品牌，这个想法很好，但是很难实现，这里不是在描述公司远景，而是实实在在的行动里程碑，没有把握实现的事，就不要说，否则就是空想，做这种战略规划不但无益，并且有害。
如果你公司的远景是环游世界，那么这里就要清晰到我第一站去哪个国家。
可能你的资金和精力根本不够环游整个世界，中途需要积累，需要赚钱，也可能你一辈子也不能完成环游世界的远景，但是，这第一站我要去的国家一定要完成，这个目标不能太高，也不能太低，要综合考虑公司的环境和资源实力。
还有一个管理者经常犯的错误是把Objective用数据描述。
比如说我们公司要达到100亿的销售额，或者十亿的纯利润。
表面上看起来很清晰很具体，但这也是不对的。
战略规划的重要意义就是要知道公司未来的成长道路，它将决定我们资源配给的导向，你的公司把钱投到什么地方、做什么事情，这些要依靠战略规划确定，它其实能够让我们做到有所为有所不为。
如果用数据描述Objective,路径选择就变成了无数种，你就无法准备资源，也无法配置资源。
达成一百亿销售额，你是把钱投到股市上去呢？
还是炒期货呢？
还是做房地产呢？
公司已经无法确定白己在什么行业，甚至什么领域都不知
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