苏宁采购战略分析.docx

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苏宁采购战略分析

战略分析

一采购战略目标

（一）降低采购成本，提高经济效益，提高收益。

（二）与供应商协商，以便保护商品价格及公司成本结构。

（三）提高公司规模及影响力，增加市场份额。

（四）加强对供应商的控制力。

（五）提高集中管理水平，降低法律风险。

（六）加强采购监督，保证采购质量，提高采购效率。

二苏宁采购战略

（一）统购分销为主，自主采购为辅

统购是指公司统一向供应商订购商品，分销有两种方法：

一种是由公司统一向供应商采购商品，然后根据各子公司的要货计划由公司向各子公司销售。

另一种是由公司统一与供应商签订购货计划，各公司提出要货计划，经公司批准后，由供应商直接向各子公司销售。

自主采购是指公司子公司根据所处地区的实际销售情况，提出产品采购计划，报经公司批准后，自主向供应商采购货物。

（二）大规模统一采购，获得较低采购成本

（三）赊购或授信额度的零售导向

公司买断供应商的商品，同时，公司在与供应商签订购销合同协议等中规定：

公司对于残次品滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。

供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定产品的最高和最低指导销售价。

（四）市场扩张战略

增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。

加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。

（五）后向一体化战略

获得供货方公司的所有权或增强对其的控制，除此以外，苏宁还可以直接进入制造业，可通过贴牌、控股、合资、独特等方式进入制造业。

三苏宁的采购模式

（一）采用包销的模式（即先付款把产品买下来，再转手在卖场卖这种方式对大型零售企业都比较适用，能压低成本）。

1、有利于调动包销商经营的积极性

2、有利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的

3、可减少多头经营产生的自相竞争的弊病

（二）集中采购。

1、含义

是相对分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。

2、集中采购的优点

（1）有利于建立商品生产基地，减少流转环节，取得最佳经济效益。

（2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。

（3）有利于人员的管理，提高采购人员的专业性，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。

（4）建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动；

（5）集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。

（6）只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。

（7）集中采购，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存。

3、集中采购的缺点

（1）采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。

（2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。

（3）采购与使用单位分离，采购绩效较差。

例如规格确认、物料转运等费事耗时。

（4）效率低一些，审批可能需要较长时间，逐级签字，灵活性较差。

（5）采购产品多样，不适用于紧急采购的物料；

（6）产品种类繁多，难以实现一站式采购。

（7）由于采购的产品多，漏订货、盘点出错的几率增大。

4、具体操作

（1）由采购中心、分销中心销售管理部门、地区分支公司销售部、连锁企业采购员组成，对所有的供货资源负责。

（2）对某一类重点产品设置采购中心，降低运营成本。

（3）采购方式：

定制买断包销

（4）分级采购

（三）创新零采购模式：

直供合作（苏宁电器直接向惠普中国工厂提货，全面采取直供模式）。

1、直供战略合作的意义

（1）直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。

（2）惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。

消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。

（3）提供最适应消费者需求的产品是惠普和苏宁的责任，通过直供，苏宁能通过门店调研、客服回访等方式获得更全面的惠普产品信息。

（4）惠普将向苏宁派驻的500人的专业销售工程师，将使消费者可以在全国近150个城市的苏宁连锁门店获得最全面、最专业的产品咨询、技术支持等售前售中服务。

（5）双方强大的售后力量将为消费者保驾护航，惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。

2、与供应商建立良好的伙伴关系

独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系是竞争对手无法比拟的，为其占领全国市场提供的较好的基础。

并且，我们应该看到公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，还具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度。

四苏宁集中采购组织结构

董事长

总经理

监察部

战略规划

财务管理部

结算管理部

行政管理部

营销管理部

物流管理部

客户服务部

其他部门

采购部三

采购部二

采购部一

（一）各部门职能

1、监察部：

负责制度监察，违纪违规处理，整理改进；

2、行政管理部：

负责后勤管理，物资采购保管发放，保安管理；

3、财务管理：

负责预决算管理，费用控制，资金管理，核算管理；

4、结算管理部：

负责商品采购结算管理，销售价格管理，库存控制，货源供应管理，进销数据管理；

5、营销管理部：

负责商品采购合同管理，统购商品采购，销售计划，库存管理；

6、物流管理部：

负责物资仓储、配送、车辆管理。

五苏宁的采购体系

（一）采购流程

（二）采购管理

苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管理部、地区分支公司销售部和连锁企业采购员组成，并对所有的供货资源负责。

苏宁电器集团实行集中式采购管理，集中包括决策的集中、计划的集中和信息的集中，在采购方面，苏宁电器集团依据实际情况适当分散，地区分支公司可在计划范围内自行采购，加强了与供应商在当地的合作。

苏宁电器集团采购管理的内容如下：

1、采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。

2、采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括采购中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计划。

3、采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。

4、连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。

5、采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和执行采购任务。

6、采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。

7、采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。

8、采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算

六企业的核心竞争力

物流，信息化以及人力资源是苏宁的核心竞争力，苏宁电器建立了区域配送中心，城市配送中心，转配点三级物流网络。

近年来苏宁一直注意改善和提高自己的物流系统，苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高大大节约了成本，从根本上上加强了苏宁的竞争力。

信息化是零售企业的核心竞争力，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据，语音，视频，监控与一体化信息网络系统，技术信息的发展使得企业能够及时了解市场信息，制定不同的市场体制，而且高度信息化也有利于企业的组织管理。

百年苏宁，人才为本。

苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔，培训培养，考核激励与发展规划体系，秉承人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针。

供应商

一苏宁的核心供应商

（一）苏宁目前的供应商有上百个，供应商和零售商基于协同的战略目标建立起一种联盟关系，零供双方也一直在集思广益，共同探索新型合作模式。

长期以来，核心供应商都是零售企业的重要资源，核心供应商的采销变化，也是零售企业竞争力变化的重要表现。

苏宁电器前五名供应商情况变化

2010年上半年

2009年

2008年

采购金额（千元）

9620021

14636284

14483188

占年度采购总金额的比例（％）

32.00％

29.56％

34.75％

预付账款余额（千元）

353726

947924

63167

占公司预付账款总金额的比例（％）

22．24％

6．67％

5.84％

前五品牌排名

三星、海尔、美的、诺基亚、海信

海尔、三星、索尼、海信、美的

海尔、三星、索尼、诺基亚、松下

从以上的数据来看，苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。

三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是苏宁电器的核心供应商。

三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。

这一方面反映了外资家电巨头对苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。

二企业宏观环境分析（PEST）

（一）政治环境分析（Political）

1、消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。

随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。

这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。

2、经济全球化和一体化促进家电业技术升级

3、政府在家用电器行业推出环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规

家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。

2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。

4、全国性能源紧张，政府推动家用电器的节能工作

由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。

2003年、2004年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。

新的电冰箱、空调器、洗衣机能效标准分别于2003年11月和2005年3月、5月开始实施。

目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。

（二）经济环境分析（Economic） 

中国内需增长仍然是家电发展的动力，城市市场下阶段的发展特点：

1、厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。

国家推动住房改革，由此掀起一场厨卫革命，它给厨房、卫生间配套的家电产品带来良好的发展机遇，例如过去作为家庭奢侈品和装饰品通常放在客厅或卧室内的冰箱将和微波炉等食品加工设备转入厨房，冰箱的规格，样式将会出现新的变化。

与厨房配套的抽油烟机，高档电热灶具，食品加工设备，洗碗机，热水器，垃圾处理机与洗水间配套的吹风机，干手机等都将得到大力发展。

2、生活观念的改变导致产品需求增多

是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家庭，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。

3、收入的持续增加使居民综合生活质量提高

居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、制冰、多温区、人工智能等，空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。

此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。

（1）从城市市场的发展特点看，家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力；

（2）从家村市场看，家民约占我国人口的2/3（1998年农村人口8.69亿，占全国人口69.6%）。

农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场

（三）社会文化环境分析（Social）

1、居民消费多元化，按需选购成为购物主流

近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。

2、消费层次化及居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化

从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。

在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。

从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。

消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层

3、总之，对于决策者和主管部门，当务之急是对有些消费性明显、对整体价格走势影响大的产品，实行更严厉的压缩与淘汰过剩生产能力的政策。

（四）技术环境分析（Technologic）

1、把握产业发展的前沿和提供符合市场需求的产品

机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。

2、技术引领市场

只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”；要一直坚持“技术立企”，走创自有品牌企业之路；要在技术研发上舍得投入，取得大幅度增长与坚持技术创新是分不开的。

三供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。

在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

四潜在竞争者的威胁力

此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入家电行业，由于技术的要求的加大，家电生产的资金也不断的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。

生产需要自动化技术不断加强，然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先进项目，研究开发这些项目需要比较高精尖的技术性人才。

进入家电行业的进入壁垒较高,所以说新进入者进入的难度加大,潜在行业新进入者的威胁相对小些。

五行业内企业的竞争力

与产业内或替代品产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。

竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。

这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。

六供应链资源的优化

长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。

为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。

这种做法也得到了供应商的认可。