王健林谈退休王思聪还小58年没能力不接班.docx
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王健林谈退休王思聪还小58年没能力不接班
王健林谈退休:
王思聪还小5-8年没能力不接班
从万达广场如雨后春笋般冒出来开始，外界对于万达集团（以下简称万达）资金链的质疑就从没停止过。
而今年遭遇房地产严酷的调控，整体经济形势严峻的背景下，万达的日子像大多数房地产企业一样，注定不能平静。
全年计划开业18家万达广场，12家酒店，上半年却只开业1家万达广场，2家酒店，以执行力著称的万达，全年计划是否落空？
连续5年，万达的收入及资产规模增速都在40%以上，而今年上半年集团收入却同比减少9%，被业界称道的万达速度是否会从高不可攀的位置上跌落？
面对外界的重重拷问，万达集团董事长王健林告诉《英才》记者：
万达并没有刻意控制速度，年底前30个项目会全部开业，而全年万达集团营业收入将达到1500亿元，仍能维持40%的增长。
尽管舆论的噪音似乎越来越大，甚至还有莫须有的谣言，但这些都不会影响已过天命之年的王健林的心境。
8月底参加完长白山论坛之后，王健林还以《民企力量》为题赋诗一首：
“民营企业求发展，长白山下办论坛。
高官名士话商道，富商巨贾论赚钱。
经济必须稳增长，就业一定要优先。
中国前途何须愁，放眼动力在民间。
”
58岁的王健林，掌控着资产数千亿的商业帝国，涉足地产、文化、旅游。
到年底，万达集团拥有已开业的万达广场66家、五星级或超五星级酒店38家、影城453家、百货商场57家，而正在建设中的万达广场仍有50多座，此外还有长白山、西双版纳、大连金石等巨型旅游地产，以及总投资500亿元的武汉中央文化区。
然而，当人们的目光聚焦于万达商业地产的急速崛起，聚焦于新近巨资打造的文化、旅游航母的时候，却对万达背后的整个资本脉络知之甚少。
万达的产业链条与资金链条紧密相连，有统计，万达在建项目以及并购AMC，总投资将达2000多亿元。
面对如此庞大的投资规模，万达将如何支撑？
王健林又如何运作万达的现金流和融资渠道？
万达以26亿美元并购美国第二大院线，出人意料的成为中国文化产业最大的跨国公司后，一家征战海外多年的世界500强企业的老总对《英才》记者表示了对万达并购AMC的担忧：
“美国人都无法挣钱的公司，我们买过来就能挣钱吗？
”
其实，持有如此怀疑态度的人并不在少数，王健林却告诉《英才》记者，AMC今年就可能扭亏为盈。
但是，他心中也很清楚，在院线竞争激烈的美国市场，“想图AMC赚大钱也不太可能”,那么，万达为何要冒着巨大的债务风险，参与大洋彼岸的这次收购呢？
当《英才》记者以资本的视角对话王健林，对于万达正在经历的战略转型才有了更深的认识，也对万达并购AMC背后的意图，有了全新的解读。
高负债谜团
高负债谜团
万达的高速扩张，究竟会不会有资金问题？
根据媒体报道，2011年上半年，万达共发行10次信托融资，募资逾78亿元（在万达的信托产品中，大部分为股权信托，其中部分产品披露的信托规模在5亿-15亿元）。
从时间点上来看，万达连续发行信托融资，显然是受国家宏观调控政策制约，银行对房地产贷款紧缩所致。
此前，依靠银行贷款滚动开发的模式受到抑制，而信托融资显然成为包括万达在内的众多房地产商资金的重要来源。
其实，在王健林看来，REITs（房地产信托投资基金）是一种非常好的融资渠道，其好处有四条：
第一，相当于直接融资，不从银行贷款，规避了金融风险；第二，开辟投资渠道，买股票被宰，存款又负利率，REITS平均回报6%-7%，而且单份投资较小，增值又稳当；第三，支持商业终端建设，利于扩大内需；第四，解决就业，大型商业中心就业5000-10000人。
可惜，至今中国还未放行REITs，也正因此，逼万达走出了“住宅+商业”，依靠住宅平衡现金流的“万达模式”。
但是，高负债问题依然是媒体诟病最多的。
据媒体算账，2009年，万达总资产约741亿元，负债约688亿元；2010年，总资产增至1414亿元，负债1280亿元；2011年，总资产增至2030亿元，负债1825亿元，由此有人推断万达的资产负债率长期维持在90%左右，其高速扩张依赖于高负债率。
其实，房地产业从某种程度上说就是金融业，采访中甚至有专家认为：
如果说地产商对资金不渴求，从某种程度上可以理解为，这家公司已经没有了扩张的锐气，已经过了青春期。
显然，对于万达来说，青春期刚过一半。
王健林对所谓的高负债率并不认同，他掰着手指对《英才》记者说“首先，万达根本就没有90%的资产负债率，其次，万达的净负债率恐怕是全中国房地产商中最低的。
”
所谓净负债率，是指金融负债减去金融资产。
按照中国的会计准则，房地产企业的预收账款计入负债，而且占有很大的比例，行业平均水平为负债的50%左右。
以万科[简介最新动态]为例，2012年三季度，资产负债率为79.4%，剔除预收账款后，净负债率为37.7%。
而王健林称，万达的净负债水平也仅为总负债的一半左右。
万达与万科相比，又有不同。
万达是以持有商业物业为主的房地产企业，资产大都是不动产，以入账的成本来作为负债基数（也就是分母,总资产），其受资产估值的影响就更大。
以北京万达广场[最新消息价格户型点评]为例，三栋大楼共22万平米的建筑面积，当年的总成本是21.4亿元，平均每平米成本9700多元。
按照中国的会计准则，不动产需要进行折旧，如按照30年折旧来计算，平均每年折旧7100多万元，而从2006年建成至今已过6年，共折旧4.26亿元，其万达广场的账面价值共计17.14亿元。
但是目前，与万达广场同区位的写字楼每平米售价至少5万元，如果按照此价位计算，万达广场的资产估值将达到110亿元，是其账面价值的5倍多。
万达旗下持有的商业地产中，有如此大差距的，并不止北京万达广场一家。
据王健林透露，目前持有的1300万平米物业绝大部分有此类现象，“这1300万平米物业如果用来评估或者市场销售，翻一倍一点问题都没有，因此净负债率还会更低。
”所以，王健林认为如此报道万达的资金危机显得有些不负责任。
采访中也有专家指出：
虽然会计准则对不动产估值的规定有待商榷，但目前不仅是万达这种房地产企业，就算一般企业对于名下不动产的评估入账，如无特殊需求都不会操作，其原因便在于评估入账后的所得税问题还悬而未决，在不进行资产出售的情况下，一般不会对旧有不动产进行重新评估，相反还会折旧处理。
“如果有一天我不想玩了，或者我想清闲一点儿，我卖10个购物中心，也许就可以套现几百亿”，王健林对于万达的资金状况很有自信。
对于王健林的说法，《英才》记者采访了国元证券首席策略分析师刘勘，他认为：
“无论是净资产还是净负债都不足以评价一家房地产企业，关键还要看经营性现金流。
因为通胀的存在，商业地产一般都会升值，但是升值不一定就有市场。
商业地产的出租率，取决于地段、交通、周围居民的消费欲望等诸多因素，其资产价值的高低，关键看现金流。
”
一位万达高层（小区网论坛）告诉《英才》记者，王健林视现金流和财务预算为万达的生命线。
万达对于现金流的把控可谓严之又严。
在万达的投资、建设、开业、现金流四个层面的计划中，前三个层面是工作计划，由各个分公司来申报，集团审核，而最后一个现金流计划，则由集团信息中心、财务部和计划部一起起草制订，每年11月底由王健林亲自签署下发。
万达模式的挑战
万达[简介最新动态]模式的挑战
无论是外界对万达资金的质疑，还是王健林对万达资金的自信，都有一个不容回避的问题，面对越来越密集的商业地产开发，万达模式是否可持续？
虽然，王健林对2012年上半年，万达仅有一家广场和两家酒店开业的解释是：
“很多人不清楚，商业项目不适合在上半年开业，以前也是集中在三、四季度，全年30个项目开业计划不变。
”但实际上，王健林对经济形势的改变已有预估。
万达高层透露，在一次内部会议上，王健林就预警：
从2012年开始，中国经济彻底进入中速增长期，每年增长6%—8%，今后二三十年还会继续增长，但会逐年降低速度。
而万达上半年出现的20年来首次增速放缓，已经说明经济困难局面反映到了“抗周期”的消费行业。
主要表现为：
一是以前每年每个商场的人流同比增长都是两位数，但今年跌至个位数；二是客单价（每位顾客购买的商品金额）在下降；三是商家减少开店，从以前的来者不拒，到今年开店计划大幅度减少。
专家们认为在目前状况下，房地产投资还有所增加，相当于原来十个人吃饭，现在十二三个人吃饭，可以想象房地产企业经营的困难。
未来狼多肉少已成定局。
商业地产的困局，其实早在2010年就埋下了伏笔。
地产界人士算了一笔账，2010开始宏观调控，下半年开始搞限购，资金开始集中投入商业地产。
但是一般的企业不会有万达的速度，两年就能开业，一般企业操盘项目都是3—4年，也就是说在2013—2014年商业地产将进入开业高峰，随之而来的则是招商[简介最新动态]竞争，也可能建完之后招不到商，或者招商之后，开业3—6个月经营不好关店。
在战术层面，王健林认为商业地产与住宅地产相比有很多不同。
“我这十几年就讲一句话：
招商在前、建设在后。
说白了核心一点就是为了规避很多毛病（行业潜规则）。
比方说你要先建成再来招商，正常市场应该给你100块钱一个月，有品牌的商家一看你已经建成再招，我就给你50块钱一个月，你不让它进去这50都没了，这就造成你原来的预期、盈利模型全部被打破，你可能连还本付息的能力都没有了。
所以我的经验是先把商业资源搞好再来做商业地产，但很多企业不是这样的。
这些年，我给几个大银行做顾问，处置了好几个这种购物中心项目，最后的结果都是很惨。
”
在整体经济减速的情况下，为了躲避住宅的限购而被迫转战商业地产的诸多房地产企业，或许又会落入另一个尴尬境地。
“转型最好是主动的，有意识的，而非被迫的，从战略层面来讲，一般被迫转型获得成功机会就小的多。
”王健林说。
豪赌旅游
豪赌旅游
在王健林的指挥下，万达开始有意识地调整其战略方向，旅游地产则是万达转型的重要方向之一。
无论外界怎么看，王健林对于长白山万达城的定义就两个字——“颠覆”。
为了打造长白山，王健林去考察过加拿大的著名滑雪胜地威斯勒，他的印象中，那里只是有上百家酒店的小镇。
而在王健林的构想中，万达的长白山项目不去占用长白山原有的景观资源，而是通过总共200亿巨资的投入，打造一种复合型的“大旅游”模式，把商业、旅游、消费、文化进行多要素组合,文化中心、电影院、卡拉OK、电玩城、博物馆、滑雪、购物广场等产品全部纳入进来。
同时规划十几个不同品牌，不同档次，不同风格的酒店，以满足不同需求。
在21平方公里的范围内进行整体规划，然后分期实施。
“建出来的东西是一股脑想好的。
”王健林认为投资规模和内容的复杂性是联系在一起的，投资越多、样式组合越复杂，意味着吸引力会更大。
王健林的庞大构想意味着颠覆的同时，或许也意味着风险。
虽然据媒体报道，万达长白山项目的拿地成本几乎可以忽略不计，但投入200亿元巨资打造一个旅游地产项目，万达的现金流是否还依然健康？
而这也正是王健林最为关心的问题。
对于商业地产项目，万达可以依靠销售住宅，甚至可以依靠出售写字楼来平衡现金流，但是对于“一生可能只去一次”的长白山，万达又靠什么来平衡现金流呢？
在王健林的模型中，以长白山为例的旅游地产项目，一半现金流来自于住宅的销售，另一半则来自旅游本身的盈利能力。
对于长白山旅游地产这种新鲜事物，王健林也承认万达是在摸索阶段。
“这是一种创新，也在试验当中，我不敢百分之百打保票说我每一个行业都能做到最好。
但是，你不做全，多要素不组合，仅仅搞几个雪道，配几个酒店，这能做到一流吗？
你觉得会有吸引力吗？
人家凭什么到你那去投资呢？
”
在长白山旅游度假区，万达规划了400多万平米的住宅，但目前售价只卖到3000多元/平米，400多万平米的住宅仅能回收100亿元的投资，那么其余的部分也只能依靠旅游、文化等项目来进行回收。
“长白山200亿投资怎么会卖出税后利润200亿呢？
神仙也做不到。
如果住宅能够把整个投资稀释掉50%，甚至40%，我就有勇气投更多的资金在文化和综合性内容上。
否则，你就没有勇气投200个亿，可能就变成50个亿了”，王健林依然谨慎。
从今年7-9月的第一个销售季来看，销售情况超出此前的预计。
如果未来能够增加航班，解决交通问题，王健林相信销售情况会更好。
而与长白山南北遥相呼应的万达西双版纳项目，出自大旅游概念的同一构想，与长白山项目不同的是，西双版纳项目增加了一个以水为主题的水秀演出，同时为了配合养老地产的需求，规划建设了一所5万平米的三甲医院，同时有中、小学的配套。
据王健林透露，西双版纳住宅的销售情况要好于长白山。
虽然旅游地产未来存在不确定性，但令人关注的是，在地方政府的支持下，融资渠道却较商业地产畅通得多。
据媒体报道：
“长白山国际旅游度假区开发有限公司”的被抵押土地共37块，共获得贷款6.2亿元。
而作为抚松县政府融资平台的恒信投资管理有限责任公司，曾经承办了6亿元的《长白山国际旅游度假区投资担保函》。
地方融资平台为商业项目作担保，显示出地方政府对此项目的支持力度。
南开大学旅游与文化发展研究中心研究员裴钰在接受《英才》记者采访时表示：
“现在宏观调控的情况下，旅游地产是一个很好的融资手段。
在今年6月的一次机构交流会上，华侨城[最新消息价格户型点评]高层透露，准备将欢乐谷的门票作为收益凭证，在深交所挂牌。
短期内，旅游地产无法回笼投资，但是通过资本运作，可以获取发展所需的资金。
”
而参与长白山开发的泛海集团[简介最新动态]，也在2011年曾为长白山国际旅游度假区南区项目公开发行总额为28亿元的公司债券。
万达目前虽然并未以长白山收入进行公司债融资，但是其联合泛海集团、联想控股等有实力的企业共同开发，也缓解了万达自身开发的资金压力。
谈发展：
顺势而为
顺势而为
对于并购AMC，外界普遍不看好，认为这是一个不赚钱或者难以赚到钱的生意。
因为美国的院线竞争颇为激烈，已经步入夕阳产业，这与万达[简介最新动态]院线在中国的快速发展有所不同，因为院线在中国还属于朝阳产业。
那么王健林为何还要出手并购AMC呢？
精通财务和善于把控现金流的王健林其实是不会轻率下决定的。
并购之前，万达团队已经跟踪AMC有两年之久，对于美国前五大院线都做了调研，而得出的结论是AMC是最适合的目标。
首先因为AMC规模较大，排名第二；其次，不是上市公司，利于并购操作；再次，AMC院线位于大中城市核心地段，与万达院线的定位类似。
此后万达就开始与AMC进行接触。
2010财年，AMC实现了6979万美元的盈利，当时万达提出以12亿-13亿美元的价格收购AMC的全部股权，但被AMC股东拒绝，因为其股东认为AMC在2011年时候情况会更好，可以再次冲击IPO。
结果2011年的情况不仅没有好转，反而亏损1.23亿美元。
股价掉了一半。
最后收购的时候，股权只值7亿美元。
虽然外界披露万达26亿美元并购了AMC，但是据王健林透露：
“其中账面有3亿多美元现金，同时还持有美国最大的上市电影广告公司的股票，大概价值2亿多美元，实际购买股权和债券总计20亿美元左右。
而对应其拥有的5034块屏幕，其单块屏幕价格仅为250万元，对应国内每块屏幕400万的成本，相当划算。
何况你怎么可能同时占有386个这种地段和资源呢？
”
而在万达并购的过程中，有一个很关键的步骤，就是在征得了股东同意之后，先与AMC的42个管理核心人员洽谈管理合同，这在后来被证明是非常明智的。
首先万达要求管理层接受万达的财务模型。
因为美国的财务指标主要是看EBITDA（息税前利润），但是在万达的财务模型中，是以净利润为目标。
同时，将财务周期调整为中国的财务报表时间。
这两条实际上是为未来在国内或香港打包上市做前提准备。
其次，是要求管理层树立目标责任制，对未来几年的盈利目标进行反复测算。
“你得给我分析清楚人员成本，每个月，每个影城的盈利状况，最后让我看到盈利是切实可行的。
最后终于把前面四年的目标责任制全都签完了。
”
王健林在要求外籍管理层接受万达文化的同时，也做出了一定让步：
万达对管理层承诺不再卖出AMC，同时跟管理层签订4—5年的长期合同，同时只派一个董事长和一个副财务总监加入管理层，并且把税后利润的10%留给管理人员作为奖金。
在今年10月，万达为AMC专门研发的管理软件上线了，远在万里之外，王健林就可以看到每个影城，每周的财务情况，其管控精细程度可见一斑。
“本来今年我们允许亏损3000万美元左右，但是不但这3000万抹平，说不定要盈利一两千万美元。
”王健林说到此处，对老外管理层的工作业绩很是满意。
而对于AMC的大量负债，万达采取了还一部分高息债，低息债继续持有的方式来降低财务成本。
在万达宣布并购AMC之后，债券价格全部上升，评级上调，这极大地刺激了债权人继续持有合约的愿望，所有债权人均放弃提前赎回的要求。
在与美国债权人谈判的过程中，由于手握国内诸多大银行50亿美元的授信额度，万达强势尽显，“谈也行，不谈也行，但就一条，附加条件不会有，同意签个字，不同意也赶快签个字。
”在美国债权人面前，王健林底气十足。
那么AMC会在万达手中爆发吗？
王健林并没抱有太大幻想。
“我看中的是规模，就算每年5000万美元的利润去美国上市，可能也就把我的投资拿回来，挣不了多少钱。
但是如果我把它装在中国或香港的资本市场，可能就完全不一样了。
假如有3亿元人民币的利润，中国市场股权价值就过百亿了，香港也能有七八十亿元，相对我投资的40多亿元，就有钱赚了。
况且我不是圈完钱就跑，我拿融资的钱再去改造影院，盈利能力还能提升。
我们承诺未来三年还会再借给他三亿美元用于院线改造，目前，首批5000万美元已经到位。
”王健林预计100家影城改造完成后，在2016年会有利润大提升。
除了万达影院之外，王健林还准备在中国做足几场大“秀”。
为了能让万达的演艺水平达到世界一流水准，王健林挖来了一支国际团队。
作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式艺术总监，马克·费舍尔现在已经与万达签订了15年的“卖身契”，签约期内只能为万达服务。
而万达巨资打造的楚河汉街将是他的第一个项目。
不仅仅是马克·费舍尔，导演了著名的拉斯维加斯的“O”秀、梦秀和澳门的《水舞间》的弗兰克·德贡及其团队全部挖来，
为此，万达成立了演艺公司，分给弗兰克·德贡等人30%的干股，同时保证收入不低于原先水平。
为此，弗兰克·德贡需要保证十年之内确保产出不低于五台节目。
此外，世界最顶级的主题公园设计公司、加拿大福瑞克公司，与万达签订了排他性的服务协议。
如果说王健林26亿美元买下AMC是蓄谋已久，他的好友联想控股董事长柳传志当年并购IBM或许也对他的并购形成了某种潜移默化的影响。
国务院发展研究中心企业研究所研究员张政军在接受《英才》记者采访时认为：
“联想并购IBM和万达并购AMC有相似性。
他们都是在被并购企业亏损、高负债、股东希望出售股份时候寻找到机会，同时实现品牌的国际化，迅速提升了企业的知名度。
”
除了商业上的共性之外，也有专家认为，联想和万达的国际并购在提升了国际知名度的同时，也提升了对于国内市场和政府的影响力，同时跟国家的政策导向相吻合。
联想走出去之时，正值中国政府倡导提升制造业水平，发展高科技企业的契机，而万达并购AMC则正好顺应了国家鼓励开拓国际文化市场，创新文化“走出去”，提升国家软实力的大势。
今年9月，成立了万达文化产业集团，北京市政府给予了非常优厚的政策，比如融资、土地和进京指标等。
该集团目前旗下包括10家企业：
万达院线、
AMC、影视传媒、演艺、大歌星、电影乐园、主题公园、《华夏时报》、商业经典、文化旅游城，涵盖7个行业，2012年预计收入将突破200亿元。
而在这200亿元的收入中，美国第二大院线AMC2011年的收入就有约25亿美元，今年或将达到140亿元，可见并购AMC对万达文化产业集团的分量。
“这公司一注册，年产值就是200多亿。
那就意味着中国最大的文化航母现在已经在北京了”王健林对媒体谈及商道时说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势。
终极模式
终极模式
随着王健林把产业从商业地产，逐渐延伸至文化产业、旅游投资、零售消费，以高速扩张闻名的万达模式或许又要被赋予新的含义。
在《英才》记者日前对苏宁集团董事长张近东的采访中发现，曾经以家电连锁为主要业态的苏宁，也在向商业地产、百货零售、电子商务等领域进军。
据媒体报道苏宁在全国的土地储备超过3000万平方米，而截至2012年上半年，万达的土地储备达到3900万平方米，其中新增土地储备550万平方米。
同时，两家公司集中拿地的时期也都是在2008年以后。
苏宁置地在2008年经过增资之后，土地储备扩张迅速。
目前，在商业地产方面，苏宁置业已涉足北京、上海、南京、天津等全国众多一二线城市，储备了80余座苏宁广场、苏宁电器广场。
显然，2008年的金融危机给万达和苏宁等企业以千载难逢的良机。
据王健林介绍：
万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。
在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。
沃尔玛家族传承的启示究竟谁占便宜了
沃尔玛家族传承的启示究竟谁占便宜了？
虽然王健林并非零售业出身，但在采访中，却对沃尔玛家族的历史如数家珍。
其中，特别佩服沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的用人之道。
“给我教育最大的一个人就是沃尔顿”，面对《英才》记者，王健林不由得感慨起来。
如今已经58岁的王健林，虽然身体无碍，但也已考虑万达[简介最新动态]的传承。
1992年，山姆·沃尔顿去世的时候，沃尔玛的销售业绩只有100亿美元，利润也不过三四亿美元。
他有三个儿子，一个女儿，一个老婆，但是这五个人，他没有选中其中任何一个人，而是交给了职业经理人团队。
其中更是有意提拔了1979年加入公司的李·斯科特进入管理层。
而当李·斯科特2008年从CEO的位置上退休的时候，沃尔玛当年的营业收入达到4000亿美元。
与此同时，沃尔玛家族也收获颇丰。
在美国富豪排行榜上，沃尔玛家族占据了五个位置，从第三到第七位，其财富数量大于比尔·盖茨和巴菲特的总和。
对于沃尔玛的这段经历，王健林如数家珍：
“你说究竟是谁占便宜了？
如果把公司给他三个儿子，说不准就把公司干没了，像凯玛特（美国日用品连锁零售商巨头），当年多大的公司不是破产重组了吗？
”
面对《英才》记者，王健林自称不是很传统的人，未来万达并不一定会交给他的儿子。
“我家里没有一个人在公司，现在万达再走国际化，三四十岁的副总裁好几个，也许未来看谁行就交给谁了。
”远不如前。
苏宁从连锁零售进军商业地产，而万达发展商业地产同时伴生连锁零售、文化旅游，两家大民营企业的殊途同归难道仅是一个巧合吗？
张政军认为：
“零售和地产处于价值链利润率高、低不同，差异很大的两个区间，零售企业虽然市场规模很大，但是利润很薄，如果有实力就希望进入高利润的商业地产领域。
同时，做商业地产的公司虽然利润很高，但是希望通过零售连锁来烘托商业地产的人气，对商业地产形成反哺。
具体到万达来说，有的项目处于比较偏远的地区，但是如果有好的零售连锁、旅游文化品牌，就能提升商业地产的价值，对招租等有利。
而苏宁为了发展零售连锁，同时控制租金成本，就希望能够在好位置拿地，提升单店利润的同时，又能够获得商业地产出租收益。
”
其实，万达、苏宁的模式演进，还可以参照沃尔玛进行类比。
作为世界上最大的连锁零售商，沃尔玛一直是业界孜孜追求的标杆企业。
当外界更多的看到沃尔玛的供应链管理和先进的信息系统的时候，却少有人知道沃尔玛有60%的收益是来自地产增值。
沃尔玛早在发家之初，就在全美土地价格低廉，未来人口增长可能性高的地方购买了诸多地块。
早期储备的商业地产为沃尔玛带来了巨额的固定资产这个抵押资本，成为了沃尔玛贷款快速扩张的基石。
实际上，沃尔玛在产业资本关联的大网里，处于优质地段的商业地产控制大量的顾客资源，而后顾客资源转移增加零售店利润，最后零售店部分收入以
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