QC小组概念及实施方法.docx
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QC小组概念及实施方法
QC小组概念及实施方法
第一章QC小组概述
质量管理：
（QualityControl,简称QC）
一、QC小组的概念：
QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
”
二、QC小组的性质和特点：
（一）QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有郊的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。
（二）QC小组的特点：
1、明显的自主性
2、广泛的群众性
3、高度的民主性
4、严密的科学性
三、QC小组的分类：
（一）现场型QC小组
（二）服务型QC小组
（三）攻关型QC小组
（四）管理型QC小组
四、QC小组活动的宗旨和作用：
一、QC小组活动的宗旨
在生产、经营、服务现场均蕴藏着无限的人力资源。
通过QC小组活动，职工群众互相学习，互相帮助，共同提高；QC小组活动使每一个职工都关心自己的工作和周围的环境，努力把工作做好，并不断改善周围环境，为企业、为社会做贡献。
这种人力资源开发是办好企业的根本保证。
QC小组活动还可以克服职工由于从事简单重复而产生的单调乏味情绪，增加工作的乐趣，进行富有创造性的劳动，从而使人的潜能得到比较充分的发挥。
QC小组活动的宗旨，即QC小组活动目的和意义可以概括为以下三个方面。
1提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。
2改进质量，降低消耗，提高经济效益。
3建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
（二）QC小组活动的作用
在开展QC小组活动中，只要坚持以上宗旨，就可以起到以下几方面的作用：
（1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；
（2）有利于预防质量问题和改进质量；
（3）有利于实现全员参加管理；
（4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；
（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
（6）有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。
第二章QC小组的组建
第一节 组建QC小组的原则
一、自愿参加，上下结合
二、实事求是，灵活多样
第二节QC小组的成员及对其要求
QC小组的成员主要包括组长和组员
QC小组组长的职责：
QC小组组长是QC小组的核心人物，一个QC小组能否有效地开展活动，组长起着重要的作用。
QC小组组长可以是延期并经小组成员认可的也可以是由小组共同推举的。
QC小组组长的基本职责，就是领导QC小组有效地开展活动。
组长是一个QC小组的组织领导者。
在QC小组组建时，他要负责组织小组的注册登记手续；QC小组组建后，他要负责组织小组制定QC小组活动计划，组织人员分工，带领组员按计划开展活动，负责保管QC小组活动的原始记录，参加上级主管部门召开的QC小组活动的会议，并向组员传达。
总之，QC小组活动自始至终都贯穿着组长的组织领导。
这里需要强调的是QC小组组长的组织领导作用，不是靠行政命令，而是靠自己对QC小组活动的调度热情、积极奉献、言传身教以及模范带头的行动团结全体组员、激励全体组员与自己一道请到有效地开展QC小组活动。
QC小组组长的具体职责可概括为以下三个方面：
（1） 抓好QC小组的质量教育。
（2） 制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。
（3） 做好QC小组的日常管理工作。
（二）对QC小组组长的要求
QC小组组长在QC小组中的地位与职责，决定了要做好一个QC小组组长所应该具备的一些条件，也就是对他的一些要求。
（1）是推选全面质量管理的热心人。
（2）业务知识较丰富。
（3）具有一定的组织能力。
二、对QC小组组员的要求
（1）应根据QC小组活动计划安排参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和特长，才能充分发挥QC小组的群体作用。
（2） 按时完成小组分配的任务。
（3）QC小组组员不仅应不满足于当好QC小组的组员，而且应成为企业中不断改进的积极分子。
第三节QC小组组建程序与注册登记
QC小组组建程序：
（一）自下而上的组建程序。
（二）自上而下的组建程序。
（三）上下结合的组建程序。
二、QC小组的人数：
小组人数一般以3~10人为宜。
三、QC小组的注册登记：
为了便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。
注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。
注册登记是QC小组组建的最后一步工作。
QC小组注册登记后，就被纳入企业年度QC小组活动管理计划之中，在随后开展的小组活动中，便于得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加各级优秀QC小组的评选。
第 三 章 QC 小 组 活 动
第一节QC小组活动的基本条件
一、领导对QC小组活动，思想上重视，行动上支持。
二、对QC小组活动有认识，有要求。
、
三、培养一批QC小组活动的骨干。
四、建立健全QC小组活动的规章制度
第二节QC小组活动程序
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：
（1）遵循PDCA循环。
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。
P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）处理。
P阶段通常包含着四个步骤，即：
找出所存在的问题；分析产生问题的原因；制订对策。
D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。
C阶段包含着一个步骤，郰检查所取得的效果。
A阶段包含着两个步骤，即：
制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。
这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。
PDCA循环有两个特点：
一是循环前进，阶梯上升。
也就是按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。
二是大环套小环，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。
一、选择课题
QC小组组建后，就要开展活动。
首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？
”课题的来源一般有三个方面；一是指令性课题。
即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
二是指导性课题。
通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。
三是由小组自行选择课题。
前两个方面的是根据企业生产经营活动中迫切需解决的问题，既然已经下达给QC小组，就应该发动小组成员共同努力云完成。
倡这些课题毕竟是少数，大多数的QC小组则要自己去寻找、选择课题。
只要发动群众，集思广益，在生产现场，需要改善的课题是很多的。
QC小组在自行课题时可以从以下三个方面来考虑：
（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。
从这方面来选题，能更好地等到领导的支持。
如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不能超过多少，而本部门在某些方面的消耗超过指标很多，部门领导实现这个指标犯愁，QC小组如级主动选择这方面的课题，解决其中的一些问题，做到 想领导所想，急领导所急，这样，在QC小组活动需要的时间、物质、费用方面，与外部协调方面，就会得到领导更多的关心和帮助。
（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。
由于生产、施工、服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上多有问题存在，而这些又多是小组身边或自身的问题，领导也顾不上花更多的精力来解决。
如果QC小组选择这些课题，把它解决了，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。
（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。
“用户是上帝”，把用户不满意的问题加以解决，就能更好地保证生产经营活动的正常进行。
选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、控制图、亲和图等。
选题还要注意以下三个问题：
（1）课题宜小不宜大。
这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
搞小课题有以下四个方面的好处：
A 小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞士气。
B 小课题短小易于取得成果，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。
C小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。
D 小课题容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩、对别的QC小组更有启发。
（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
名称应直接明确要解决什么问题，如“降低XXXXX不合格品率”，“降低XXXXX消耗”，“提高XXXXX效率”，简洁、明了、针对性强。
目前在课题名称上有两种偏向需要纠正。
第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。
如有一个QC小组发表的课题名称为“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳。
”其实，其内容乃是他们的产品成品一次合格率低于国内同行业平均水平，造成很高的返修费用，经他们努力改进后，成品一次合格率达到了前列水平，因而，课题名称如叫“提高XX产品一次合格率”就很简洁明了。
又如某小组发表的课题名称为“一分为二－XXX技术改造，还分为主标题和副标题。
其实，其内容就是其生产线上某设备故障停机台时高，影响了生产的正常进行，他们便对设备的控制系统进行了改造，大大降低了设备设备故障停机台时，保证了生产正常进行。
若把课题名称改为”降低XXXXX设备故障停机台时“就能使题目名称一目了然。
第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。
有的QC小组的课题名称为“提供特殊服务，提高顾客满意率”；“应用正交试验设计，提高产品性能”；采用PC机改造设备，降低设备故障率“等。
这里的”提供特殊服务“。
“应用正交试验设计”，“采用PC机改造设备”都是对策。
小组在选题时，还没有掌握现状，还不知问题的症结所在，还集思广益地分析原因，还没有找到地什么主要原因影响的，更没有研究用什么对策来解决它，怎么能把主要对策作为题目名称呢？
小组这样命题无非是有以下情况：
一是小组总产量时，已经带着要上这个措施的主导思想，这样就必然在活动的过程中从现状调查到原因分析，采取对策，都受这个主导思想的束缚，就不能真正做到集思广益，就会排斥更经济、更有效的对策，就不能充分发挥小组成员的智慧和创造性。
二是小组通过活动解决了问题，取得了效果，在总对时，为了强调韁对策起了主导作用而后加上去的。
开展QC小组活动一定要“实”，要实事求是。
上述两种情况均中不实的表现，为此要加以纠正。
二、现状调查
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。
通过对所收集到的数据进行整理、分析、把症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。
现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。
因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。
现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。
用数据来表示事实，非常重要。
它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
如果在选题时已收集了一定程度的数据。
可在这基础上再收集有关有数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。
收集数据也要注意三点：
A 收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。
或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
B 收集的数据在有可比性。
不可比的数据不级作为说明采取对策有效性的证据。
C 收集数据的时间要有约束。
要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据 就不能反映现状。
用时间相隔数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。
如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就右把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。
从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。
为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：
A 按时间区分。
也就是按年、季、月、日、班 次来区分。
B按地点区分。
也就是按位置、工地不同来区分。
C按症状来区分。
也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。
D按作业区分。
也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分。
（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
综上所述，现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用作用是为目标值的确定提供充足的依据。
现状调查常用的方法有：
调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、亿层法等。
三、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。
也是为检查活动的效果提供依据。
有人说“只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓”这种廉洁是错误的。
人们每做一件事情、要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。
企业在每年年初要制定企业方针，以及在生产经营上到年底要达到什么样的水平。
不制定目标，就没有明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。
QC小组搞质量改进，解决课题也是如此。
所以，这种“只要把问题解决，先订不订目标无所谓”的说法，是没有自信心的表现。
没有自信，就不可能去努力奋斗，克服困难。
设定目标要注意以下三个问题：
（1）目标要与问题相对应 。
如课题名称是：
“降低XXX零件的加工废品率”，现状也已调查清楚，设定目标就地要回答废品率由现在的多少，降低到多少。
如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把这症结点解决，整个问题就能迎刃而解，那么中，下一步分析原因，制订对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先设定这症结点由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。
例如“降低XX零件加工废品率”的课题，通过现状调查分层分析，找出是加工瓤弛就可大幅度下降。
正面分析原因、制订对策都是针对解决A工序不合格率来进行的，则可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定XX零件加工废品率由目前的多少降低到多少的目标。
这样就完全对应起来。
总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化。
通常以1个为宜，最多不要2超过个。
（2）目标要明确表示，就是要有用数据表达的目标值。
没有量化的目标，在对策实施后就无法证明它是否已实现了目标。
如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度？
说不清楚。
所以只有量化的目标，才能检查，才能对比。
不能量化的目标不能把它设为目标。
（3）要说明制订目标的依据。
制订目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。
应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。
能用事实、数据说明更好。
如目前国内同行业先进水平彀什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到这个水平；现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；或是上级对我们的考核指标，我们必须达到；或是顾客提出的要求，否则就不能占领市场，等等。
应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制订目标的依据。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，不一定要进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。
设定目标所用柱状图、折线图等简易图表。
四、分析原因
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。
如果是指令性课题和目标，而现在问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。
在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。
这和医生看病的道理是一样的。
医生看病时，在弄清病人的证券后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后逐个排除，最后确认诊。
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。
分析原因必须针对所存在的问题进行。
有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是“服务差”，然而在分析原因时却针对“怎样当好顾客的朋友”来分析，这冰象征性犯了逻辑性错误。
若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因，如果已经找到的在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样出现逻辑上的混乱，也会使分析 的原因针对性不强。
（2）分析原因要展示问题的全貌。
分析原因要从各种角度把有影响的原因都出来，尽量避免遗漏。
为此，可从“4M1E”、机器、材料、方法、环境可5M1E，即增加一个测量这几种角度展开分析。
如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。
在分析原因的小组会上，常会发生急诊。
这里组长就要按照分析原因第一步首先要展示问题全貌的要示掌握会议。
小组成员们提出的每一条可能影响问题的因素，不管它目前状态如何，是否真正有吴市吹箫，只要是有可能吴市吹箫的都 应记录下来，以避免不必要的急诊，同时，使成员都能开动脑筋，打消“可能提错”的顾虑，真正做到集思广益，从而把“遗漏”减到最少。
（3）分析原因要彻底。
分析原因常用的方法是针对韁方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。
所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。
例如针对“喷漆质量色泽不均”问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为“操作时看不清”，再往下分析为什么看不清呢？
是因为“光线太暗”，再往下分析为什么暗呢？
有两个可能影响的因素：
一个是“灯少”；另一个是“灯泡瓦数小”，分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。
针对“灯少”的原因，对策就可定为“再安一个（或几个）灯；针对“灯泡瓦数小”，对策就可定为“换一个瓦数大的灯泡”。
所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。
有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。
如分析到“工艺不合理”、设备精度低“、”人员素质差“、“制度不健全”等就作为未端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有图、系统图与关联图。
各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。
这三种方法将在本书有关章节中详细介绍。
这里主为使选用时不于用错，特将其主要特点列表供参考。
系统图和关联图都 有多种形式，选用的原则是只要表壳清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都 了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新、提倡简单则。
因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相反，如能够正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。
反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而会造成应用上的错误。
在发表交流时，由于大家不熟悉、不了解而原不明白，过不到有效交流目的。
五、确定主要原因
通过分析原因，分析可能影响问题原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。
这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。
确定主要原因可按以下三个步骤进行：
（1）把因果图、系统图或关联图中的末端收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
（2）在末端因素中看看是有不可抗拒的因素。
所谓不中抗拒因素，就是指小组及至企业都 无法采取对策的因素。
如“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施,虽然对本问题造成影响，但这对小组说是无法采取对策的，属于不可抗拒，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。
（3）对末端逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。
确认，就是要找出影响该因素确实对问题有影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素确实对问题有影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素对问题问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。
个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。
这和医生看病一样，根据病人的症状，分析可能有多种病造成。
如何确认是什么病呢？
就要通过对病人采取验血、X光透视、胃镜检查、B超、心电图、脑电图等手段，取得数据，并对这些数据进行分析，排除得其他病的可能性，从而确认病人得的是什么病。
如还不能充分证明时，还要做进一步的检查，取得进一步的证据，以作最后确诊。
确认的方法有以下几种：
（1）现场验证。
现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。
这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。
如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有晚明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因，又如机械行业针对加工某零件产生变形亿分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要原因。
（2）现场测试、测量。
现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。
这对机器、材料、环境类因素，常常是很有效的。
如对机器某五部位的精度差、环境某一项指标高，可以借助仪器、仪表到现场取得数据；对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。
（3）调查、分析。
对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。
总之，确认发源要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。
只凭印象、感觉来确认，是依据不足的。
末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。
确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。
确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、直方图、散布图、控制图、矩阵图等。
六、制定对策：
主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。
制定对策通常可以分三个步骤进行：
（1）提出对策。
首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开，独立思考，相互启发，从各个角度提出悔过的想法。
如针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改进，还是重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。
这样，每条原因都可提出若干对策。
这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。
（2）研究、确定所采取的对策。
从针对每一条主要原因所提出的若干对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。
这要考虑以下几点：
A分析研究对策的在效性。
首先就要分析研究该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没把握或该对策 不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另謀良策。
B 分析研究对策的可实施性。
选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策 就不能采用。
如对策需要某一手段，而企事业没有，目前企业又不可能这么多资金购买，所以就无法实施
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