地产集团三年规划建议.docx

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地产集团三年规划建议

地产集团2018-2020年三年规划建议

第一部分国际国内政治经济形势和所属行业形势分析

一、国际经济形势分析

国际金融危机深层次影响依然存在，新旧矛盾交织并存，全球贸易、经济增长仍然乏力。

国际环境方面民粹主义、逆全球化势头给世界经济增加了更多的不确定性因素。

二、国内政治、经济形势分析

国家通过体制改革和军队改革，政治、经济形势基本稳定。

在人口红利消失、资源红利被限制后，中央通过供给侧改革提高整体运行效率谋求改革红利，通过一带一路利用不同经济体的资源禀赋谋求开放红利；发展模式由投资主导向生产力主导转型，国内经济增长逐步由快速下滑期步入缓慢探底期，但新的经济增长动力尚未形成。

中央金融工作会议确定了服务实体经济、防控金融风险和深化金融改革三项任务，货币政策、融资渠道和金融监管有逐步收紧的趋势。

三、所属行业形势分析

整体看，房地产业仍是国内经济增长的重要驱动之一，政府采取行政手段抑制市场过快增长初见成效，并拟建立长效机制以稳定市场发展。

短期看，房地产的货币金融化趋势得到遏制，向居住属性回归，金融政策的收紧、调控政策超预期力度可能使行业进入调整期；中长期看，城市化发展程度确定了市场还处于增量阶段，国家“十三五”规划确定了推进新型城镇化和提高资源的市场化配置程度的重点任务，以及全面放开二孩等政策会长期利好行业发展，也将进一步推动资源配置市场化。

区域发展分化。

人口区域流动和产业集聚效应，引发行业围绕城市能级和城市圈的区域分化，大都市圈逐步加大，使市场区域分化将成为长期趋势。

行业集中度提升幅度增大，市场竞争已成为全国性的竞争，地缘优势趋于弱化；龙头房企逐步形成垄断格局，促使以规模、产品和资金实力为核心的行业门槛进一步提高，以往的拿地、贷款、预售、回款的发展方式和获取资源的方式正在发生变化，行业发展模式由单一模式向复合模式转变。

第二部分银丰地产2016-2017年整体发展概况

一、总体概况

16-17年两年，银丰地产取得了较大地发展，开发范围涉及济南、青岛、临沂，形成了多业态、跨区域的发展局面，开发规模进入济南行业第一梯队，酒店等持有物业开始正常运营。

16年集团经营收入57.7亿元，开发及配套板块人均产值约1200万元；预计17年签约收入40亿元左右。

目前，集团设12个职能部门，管理运营23个子公司，员工725人；中后期尾盘项目6个，剩余货值约25亿元；新开项目5个，面积约50万㎡，预计收入约37亿元；储备项目4个，预期收入逾千亿元。

二、现状分析

1、运营状况

财务状况稳健，权责体系、制度、信息化系统等管理基础已初步建立并不断完善，人力资源基本满足阶段需求。

住宅、商办、酒店、产业园区物业得到发展的同时，产业概念逐步导入拿地阶段；采购、配套工程及装修、代建业务等逐步发展。

开发规模及品牌效应已在客户心智中建立起相对的优势地位。

优质、大规模的项目储备为发展和提升奠定了基础。

2、有待完善和提升的方面

内外部竞争机制尚未形成；知识管理与人才培养需要加强；薪酬和激励机制待完善；融资渠道需不断拓宽；集团对子公司的支持力较弱；系统效率有待进一步提高；组织活力不够，缺乏创新思维和动力。

对市场的研究和竞争力较弱；新的商业模式和产品的研发以及各专业条线的发展规划机制尚待建立；投资发展战略性较弱，机会属性突出。

目前，银丰地产不断发展的需求同生产力薄弱之间的矛盾是主要矛盾，集团正在努力形成市场化的管理和竞争能力，完善生产方式以及提高组织和系统的生产力仍是近阶段的重要工作之一。

第三部分战略发展方向和总体目标

一、发展战略

1、总体原则

先做强，再图大。

在外部环境不确定因素增多、市场发展不稳定的环境下，稳是主基调，在保持大局稳定的前提下谋进；保持较好的现金流和现金储备。

2、体制建设方向

集团总部主发展，项目公司主盈利；集团总部作为赋能者，子公司作为经营实践者。

集团总部由管控总部向战略加管控总部转变，逐步形成集团总部以战略规划和市场拓展、商业模式和产品研发、运营管控和指导服务等为基础的发展投资主体，项目公司以项目和管理团队为基础、以实现综合效益为目标的盈利主体。

3、拓展方向

将储备的四个大型项目运作好，在取得良好经济效益的同时，提升品牌价值，拓宽融资渠道，提高系统能力，完成银丰地产从资源型过渡到市场型的发展阶段。

除机会性较好的项目外，先进行城市、市场的研究和布局准备，根据外部环境和内部运营状况确定投资力度。

对济南、青岛等目标区域进行深入研究、拓展。

慎重向县域市场集中发展。

二、总体目标

1、签约额

18年签约额不低于100亿，18-20年三年的复合增长率不低于45%，其中，19年签约额增长率不低于期间平均增长率。

2、储备项目土地获取

四个储备项目土地获取总目标：

18、19、20年分别为1320亩、1176亩、455亩，分别如下：

刘智远项目18年获取剩余土地156亩；

济阳项目18年获取剩余土地424亩；

山东头项目18、19年分别获取土地320亩、149亩；

生物城项目18、19、20年分别获取土地420亩、1027亩、455亩。

3、新增土地储备

18年土地投资金额不低于签约额的20%，19年土地投资金额不低于签约额的30%，20年土地投资金额不低于签约额的40%。

4、行业排名

到2020年底入围全国房地产百强企业。

第四部分主要工作要求

一、机制

总部。

主要以战略布局和投资、商业发展模式和产品研发、拓宽融资渠道和资金统筹、制定规则和项目拓展等为主，对各项目统筹协调、运营管控，在品牌、融资、产品、协调外部环境等方面对子公司提供支持和服务。

项目公司。

在项目公司制下，项目公司以总经理为核心，通过竞争获取项目后，以目标达成为主，以项目为核算对象,成为集生产和经营核算于一体的相对独立的微观经济实体。

不断完善形成科学的年度预算机制、市场化的项目全周期计划制定规则和项目内部竞争机制。

总部职能部门分别制定三年发展计划和年度提升计划。

尝试建立对制定制度、运营管控实行分权机制。

尝试总部专业条线与项目公司之间进行人员轮岗制。

建立持有物业的运营和发展机制。

二、项目拓展

1、机制

合并项目发展部，部门总监负责统一协调、支持。

根据集团制定的拓展方向和投资力度，对目标区域进行深入的拓展研究，建立“城市地图”。

以成立多个相对独立的拓展人员或小团队为微观单位，采取年薪加提成的薪酬方式。

外部资源合作项目由总部或总监调度安排。

制定土地资源或项目合作机制，进行地产金融结构设计。

2、方向

区域化聚焦。

重点研究并深耕济南、青岛区域；对省内其他的人口、产业发展良好的城市研究、拓展。

总结、研究产业园等复合地产发展模式并拓展。

持续关注、研究大型城市群辐射区域和中西部城市群中心城市的发展，寻求价值洼地和拓展机遇。

三、研发

在集团总部建立研发职能。

建立以发展模式和发展方向为主的市场研究职能，研究、寻求新的地产发展模式和新的增长点，并形成模式、产品、金融、拓展等于一体的联动发展机制。

建立以发展为主线、以城市需求为基础、以消费者为目标的产品研发职能，对拓展和项目公司进行支持。

研究养老、长租公寓、集体建设用地建设租赁住房等投资性物业的发展模式，择机尝试布局。

根据绿色节能、环保、产业化等国家战略发展方向的要求进行研究、应用。

对储备的四个大型项目的土地获取方式、产品形态、开发节奏、税筹等进行精细化研究，制定项目总体实施计划。

四、人力资源与激励

建立适合银丰地产发展阶段的人力资源体制和薪酬激励体系。

建立培养和招聘相结合的人才培养和储备机制，相对提高首次就业大学生的薪酬，使培训常态化，注重对项目经理团队和专业带头人的培养。

对岗位工作尽量量化，根据个人能力和岗位职责的匹配度确定薪酬，尝试推行履职能力跟踪、评价、培训、调岗、淘汰机制，提倡在统筹下的员工自主择岗，拓宽员工发展和晋升渠道；提高岗位效率，增加岗位工作饱和度，逐步形成岗位竞争机制。

完善项目拓展激励机制和项目公司利润分配方案，通过分段实施等方式达到即时与长期激励并举的效果。

建立内部创新成果贡献评价和激励办法，形成内部产品创新动力；完善销售、开发等专业条线的即时激励办法。

将全集团各专业条线能力的提升作为对集团职能部门考核的重要参考依据。

五、企业文化与品牌建设

将企业文化同战略发展、经营管理等结合起来进行一体化建设，从制度抓起、从行动抓起，使企业文化贯穿、体现到经营活动中。

搭建集团互动、交流平台，对项目进行总结，将经验、教训等进行阳光分享并使之转化为组织生产力。

制定品牌战略，完善银丰地产的品牌价值观，将品牌推广由市场转向消费者心智。

加强契约前期研究，缩小执行差距，享受信用红利。

建立学习型组织，倡导自我反省和自我批评精神，培养开放与自我修正的企业文化，树立员工的自豪感和发展目标。

六、其他

制定酒店三年经营计划和拓展激励办法，确定正常经营的时间点及目标。

完善工程、装修等内部市场化的竞争办法，非内部工程预算在每年的预算中占一定的比例。

加强精装修专业人员的培养和储备，尝试菜单式精装修模式和网络化推广方式。

完善招投标制度及产业链上下游的合作资源联盟。

王彤

二0一七年十月二十日