新一佳采购与物流发展战略报告.docx
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新一佳采购与物流发展战略报告
新一佳采购与物流发展规划
、新一佳采购与物流诊断与评价
1.1发展现状.…
1.2.优势与弱势
1.3.面临的困境
1.4.评价
3
4
5
6
二、零售行业采购与物流发展战略探讨
2.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势
2.2.中国零售采购与物流发展趋势
2.3.沃尔玛与家乐福采购物流战略比较（中国区）
2.4.启示
7
10
11
12
三、采购与物流发展战略规划的制定
12
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
战略规划制定的背景战略理念与战略思想战略选择战略目标与战略步骤具体经济技术指标.
12
13
14
18
18
23
23
23
24
四、采购与物流发展战略的实施
4.1.战略实施的原则....
4.2.战略实施控制
4.3.解决方案
4.4.战略实施的保障体系
新一佳超市有限公司成立于1995年，是一家全国性连锁超市集团，是广东省人民政府认定的“流通龙头企业”。
2003年公司销售额达59亿元，在全国零售百强企业中居第15位。
本着“立足深圳，巩固广东，辐射全国”的发展战略，
新一佳已先后在全国各地成功开设了49家大卖场，是华南连锁企业中增长速度最快、国内最具成长力的著名连锁企业集团之一，为繁荣市场经济、加快商品流通、扩大就业、稳定社会经济做出了巨大的贡献。
2003年10月3日，中共中央总书记、国家主席胡锦涛到新一佳长沙通程店视察和指导工作，对新一佳汇报的经营、供应情况作了肯定的评价，同时也对新一佳做出了重要指示：
要学习国际大型超市的先进管理经验，要有强大的物流配送系统，要扩大规模、搞连锁经营，不断提高竞争力，在竞争中做强做大。
当前中国零售竞争异常激烈，微薄的利润空间促使各零售超市纷纷向采购与物流要效益，高效的采购与物流配送成为零售企业制胜的关键。
在新一佳连锁规模不断扩大的形式下，以胡总书记的讲话为指引，不失时机地制定采购与物流发展战略规划是新一佳持续快速发展的重要举措。
新一佳的采购与物流发展战略规划是在企业总战略的指导下，在充分考虑
、新一佳采购与物流诊断与评价
1.1发展现状
组织结构
新一佳实行高度的总部集权制，总部对采购和物流拥有绝对的控制权，各分区在总部制定的制度下，对区域米购与和物流享有一定的权利。
米购与物流原先由商品部负责，现在物流从商品部脱离出来，由副总裁控制的行政部负责。
米购流程
商品采购是从门店下订单开始的，由于仓库与企业的信息系统没有做到集
成，目前门店下订单给供应商的同时传真一份到仓库，供应商先送货到仓库然后由仓库统一调配送到门店。
如果跨地区之间的进货和商品的调拨，则从一个分店下订单到供应商，由供应商送货到仓库，然后下订单店通过企业的信息系统做商
品调拨单到对应分店，然后由仓库发货，通过第三方物流配送到目标分店。
供应商结构
新一佳目前全国性供应商较少，地方性供应商过多；大型供应商较少，小型
供应商过多；中间代理商占供应商总数的一半，具有送货能力的供应商只占到总数的1/3。
大多数供应商的信息系统不完善，无法做到电子数据交换。
物流配送
新一佳目前华南区物流几乎全部外包给第三方物流企业，企业物流成本占到销售额的5%其中运输成本占到2%左右。
新一佳至今没有真正意义上的物流配送中心，只在广州、深圳、长沙、上海、成都、济南自建和租用不同规模的仓库,
面积在
力共计
1000——2500平方米之间，总面积约10000平方米。
各地区仓库配备人
43人，米取crossdocking（直流）模式，确保每周有两次配送（周三、五）。
信息化
新一佳外部网络建设相对滞后，没有做到与供应商的数据共享；物流配送系统没有与企业的信息系统集成，门店与仓库无法做到电子数据交换；商品自动补货系统不完善，门店缺货率较高。
自有品牌
公司已开发出近400个单品，注册了两个自有品牌，开发了年销售额近七千万物美价廉、利润丰厚的商品。
企业已制定了自有品牌开发政策。
12优势与弱势
•总部集权，便于全国联采
新一佳实行总部集权的组织结构，总部对各区、各分店拥有很大的控制权,这有利于对采购与物流做统一战略规划和在全国范围内有组织的加以实施。
总部集权，能扩大采购谈判的力度，从而增加大型供应商，便于全国联采。
•物流外包，累积了丰富的经验
新一佳目前已在华南实行物流外包，积累了一定的物流外包的经验和管理方法，这有利于在全国其它区域扩大物流外包，优化自营物流和外包物流的比重,
从结构上降低物流的总成本。
•自有品牌开发能力较强
新一佳重视自有品牌的开发，制定了自有品牌开发的商品品种、档次和价格,
并打算在粤北山区开发山区特产。
这有利于丰富新一佳形象的内涵，增加了企业
利润。
•管理层的高度重视
新一佳的高层非常重视采购与物流的发展，把其看成企业快速扩张的坚强后
盾，企年投入大量的资金用于基础设施和信息化建设，并对采购与物流人才做重点培养，试图通过重构采购与物流系统，把采购与物流变成企业利润新的增长点，
打造企业的核心竞争力。
•管理体制灵活，模式转变的速度快
新一佳是一个民营零售企业，体制灵活。
采购与物流在多年探索中没有成型，
基本上没有形成固定的运行模式，这有利于学习国外先进的采购与物流思想，有
利于米购与物流战略的制定和战略的迅速转轨。
新一佳的弱势体现一在：
…
•采购能力不足，商品缺货率高
新一佳目前的采购能力不太强，在与大规模供应商谈判时，有时处于被动地
位。
由于自动补货系统不完善，商品缺货率高于10%大大高于国外同行的水平。
•物流系统落后，配送能力较低
新一佳目前物流系统比较落后，将近一半供应商不能送货，没有真正意义上的物流配送中心，只在各区的中心城市建有或租界仓库，运输车辆有限，冷链系统不完善，因此商品配送能力较低，成为企业快速扩张最大的瓶颈。
•采购和物流与店铺扩张速度不一致
新一佳快速扩张面临的最大困难是现有的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的需要，采购与物流的增长速度低于店铺扩张的速度，成为企业规模扩大的制约因素。
•外部信息网络不健全
新一佳的外部网络不健全，各门店的销售情况、配送中心没有与供应商的信息系统连接，供应商无法获得门店的销售情况和库存信息，没有做到电子数据交换，严重影响了整个供应链商流、信息流、资金流的速度。
•采购与物流人才缺乏
中国采购与物流人才缺乏，新一佳也不例外。
新一佳缺少真正懂供应链与物流操作和管理的人才，企业配有的自动补货系统由于缺少专业人才导致系统闲置。
人才成为新一佳采购与物流发展的一个绊路石。
1.3.面临的困境
通过对新一佳采购与物流发展现状的分析，可以看出其采购与物流面临的主要问题:
目前的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的步伐。
在未来几年里，新一佳将大力扩大连锁的规模，随着店铺数量的增多和覆盖
地域的逐步扩大，企业现有的采购与物流能力难以满足企业规模日益扩大的要求。
供应商数量的逐步增多导致供应商结构的不合理。
为了满足企业的快速扩张，采购部门扩大了供应商的数量，导致供应商整体素质下降，供货不及时，质量难以保证，这种结构不合理带来的后果越来越明显。
自营物流与外包物流的比例问题。
这两种物流运作方式各有利弊，自营物流过多，企业的物流固定投入较多;
而物流外包，不但造成物流成本上升，而且降低了物流的灵活性。
两种方式比重的大小是新一佳制定物流发展战略必须关注的焦点。
物流系统的扩大与优化之间的关系。
新一佳店铺数量的急剧扩张，要求有相应的物流设施来保障，物流系统的扩
大可能由于对原有的物流系统投资不足造成整个物流效益的持续低下，因此新佳面临对已有物流系统和新建物流系统投资资金分配决策难的困境。
1.4.评价
通过分析新一佳目前的采购与物流的优势与劣势，可以看出新一佳的采购与物流基本上处于中国大型连锁超市的平均水平。
可以说，目前新一佳没有成熟的采购与物流模式，它的采购与物流运作基本上处于一种被动的地位，很大程度上是围绕扩张店铺展开的，采购与物流系统的内部优化和提升相对落后。
当前超市赢利模式有三种：
一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是
优化供应链，降低物流成本。
家乐福采取的是典型的第二种方式：
从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等；沃尔玛采取的是典型的第三种方式：
通过优化供应链，降低物流成本，赢得利润。
新一佳目前的赢利模式还处于第一种：
通过进销差价赢得利润。
中国不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。
这意味着新一佳必须把赢利的视角转向供应链管理和降低物流成本，这是企业长远发展的重要保障。
信息系统不完善是新一佳采购与物流低效的重要因素。
高效率的供应链管理和物流运作离不开信息系统的支持，它把整个商品供应环节联系起来，高效、协调、同步化运作是未来供应链管理的重要特征。
综上所述，新一佳目前采购与物流面临问题的根源可归结为供应链、物流配
送和信息化三个方面。
这三个方面是解决现存的采购与物流问题的根源，也是提升采购与物流能力的根本出路。
因此，新一佳采购与物流发展战略规划应围绕这三根条主线，从优化商品供应链，强化物流配送能力，完善信息系统建设三个方
成为企
面，在满足连锁规模扩大的基础上，促使采购与物流配送系统逐步完善,
业降低成本，提高利润的“第三源泉”。
二、零售行业采购与物流发展战略探讨
2.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势
现在大部分国际零售巨头都实行供应链管理，与供应商组成战略联盟，利
益共享，风险共担。
国外零售企业非常重视供应链的建设，供应链管理将会为零售商带来各个功能上的利益。
通过对商品供应链的整合管理，零售商可实现库存和运输成本的减少，缩短订单处理时间，提高反应速度和服务水平。
图1：
供应链整合管理的效果
越多。
当前供应链的权利中心正向靠近消费者的企业转移，零售商在供应链上拥有
的权利越来越多，原来生产商主导的供应链逐步转变为由零售商主导的供应链。
零售商交易的对象从国内扩展为国外，开始构建全球供应链。
跨国零售巨头已经开始在全球设立采购中心和区域配送中心，完成了已占领地区的采购与物流规划，全球采购与物流网络已基本形成。
图2:
零售商交易对象变化
在零售商供应链权利增强和供应商集中化趋势的影响下，零售商和供应商
的关系从对立走向双赢。
在当前实行供应链管理的背景下，零售商和供应商开始结成战略联盟，在企
业的营销、物流、营运和财务方面展开合作，这样提高了整个供应链的效率。
图3:
零售商和供应商战略联盟关系
ECR（快速消费者反应）优化了制造商、零售商和消费者之间的价值链。
ECR的实施提高了整个供应链对需求变化的反应速度，零售商把市场需求的信息快速的传递给供应商，供应商根据零售商的库存和市场需求信息及时地调整生产，快速地把货物补给给零售商。
ECR的实施提高了商流、信息流、资金流的
速度，大大促进了供应链效率的提高和顾客服务水平的上升。
图4:
ECR优化了价值链
成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分。
国外大型零售商普遍认识到自有品牌的重要性。
自有品牌在国外零售企业中已占到20%^30%却创造了30%^50%勺利润。
国外零售企业不顾一切地开发自有品牌商品，以另一种方式满足消费者的需求。
图5:
自有品牌的重要性
关
系
组合：
产品
价值组合：
广告宣传
产品+服务
物流
价格
解决方案
交易
产品
22中国零售采购与物流发展趋势
目前中国零售正处于快速发展阶段，中外零售企业都把扩大连锁规模，抢占中国市场作为发展的重心。
在这种背景下，强化采购谈判能力，加强供应商的管理，建立稳固的供应链，强化物流配送，加快采购物流信息化建设是企业降低成本，扩大连锁经营的强大后盾。
今后，中国零售行业的采购与物流将体现下列发展趋势。
各零售企业纷纷争夺采购主动权
生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的“弹药”生产基地，经销商和生产商是同坐在一条船上的，皮之不存，毛将焉附？
零售商和生产商形成良性的共生状态最有利于双方的发展。
因此，沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准备，并与全国主要的供应商建立战略伙伴关系。
沃尔玛在建立深圳米购中心后，相继在上海建立了米购分中心，说明沃尔玛在中国争夺中国采购权的雄心壮志。
加快供应链建设的步伐
目前中国主要的零售商开始学习国外零售供应链管理的经验，加强供应链体系的建设，把它看作提高采购效率，降低库存成本，加快商品补给的重要战略举措。
掀起了建设物流配送中心的热潮
零售企业连锁规模的扩大必须有强大的物流配送能力，为此，全国主要的零售企业在店铺密集地区建立了各种类型的配送中心以强化物流配送和降低运营
布局。
华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架，并组建了华联物流有限责任公
司，志在将隶属于超市部分的物流配送体系独立出来做强做大。
华润万佳除在广东建有物流配送中心外，还在华东等地建设了大型的配送中心。
加大外部信息化建设的力度
中国零售企业普遍认识到先进的信息系统在采购与物流中的重要性，开始投资企业的外部网络建设，与供应商实行电子数据交换，实现数据共享，以加快采购与物流的速度，减少商品的缺货率。
加快对零售自有品牌的开发
国外零售商的自有品牌已相当成熟，国内的大型零售企业也认识到自有品牌
商品在树立企业形象，增加利润空间的重要性，包括外资零售企业在内的主要零售企业都在扩大自有品牌商品的比重。
23沃尔玛与家乐福采购物流战略比较（中国区）
表1：
沃尔玛与家乐福采购物流战略比较
沃尔玛
家乐福
采购战略
设立全国采购中心，实施集中采购，应用标准化采购流程，在全国大规模采购扩张，争夺采购权。
分散采购，各地拥有自主采购权，采购方式灵活，采购条件苛刻，在采购谈判中处于主导地位。
供应商关系
注重同供应商的关系，在全国率先不收取“进场费”，让利于供应商；在供应商中形象较好，试图与中国供应商建立稳固的战略联盟。
同供应商的关系紧张，过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：
虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。
物流系统
在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后；采取自营物流的战略；把信息技术与传统的运输结合得非常出色；注重配送中心和采购中心的建设。
在配送系统和信息系统的建设方面比较滞后，至今还没有在中国内地建立配送体系的计划；采取组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统降低营运成本，又可以配合在不冋地区开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
主要利润来源
优化供应链，降低物流成本。
在供应商那里找利润，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。
经营绩效及其
原因
沃尔玛在全球的成功，主要依靠其先进的采购和物流运作模式，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。
沃尔玛在中国
家乐福是目前在中国经营最好的外资零售企业，灵活的采购与物流操作是其成功的重要基础。
由于店铺数量太少而且过于分散，先进的物流核心优势无法发挥出来。
24启示
全球和中国零售行业采购与物流发展的特点和趋势，特别是沃尔玛和家乐福
采购与物流的实践，对中国零售企业战略的制定和实施深刻的启示:
采购战略应体现优化供应链结构的特点
当前中国掀起了争夺采购权的热潮，中国优秀的供应商数量较少，因此采购的空间是有限的。
在这种情况下，零售企业必须对供应商进行优化，突出重点，才能保持稳定、合格的货品供应源。
快速扩张的同时加强物流系统的建设，这是降低成本，提高反应速度，满
足快速扩张的重要战略途径。
实施供应链管理是大型超市赚钱新的来源
超市赚钱之道分三个阶段：
一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。
因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。
家乐福采取的是典型的第二种方式：
从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，但这种方式破坏了与供应商正常的关系，不利于企业的长期发展。
沃尔玛采取第三种方式，同供应商建立了稳固的战略联盟，符合企业长远发展的利益。
从未来的发展趋势来看，采用第三种方式更有利于零售企业长期赢利。
必须加快自有品牌开发的步伐
自有品牌商品的采购成本低，对于树立企业的社会形象和增加利润具有重大价值。
国外自有品牌商品数量占商品总数很大的比例，中国零售企业也应加大自有品牌开发的力度，扩充利润空间。
三、采购与物流发展战略规划的制定
3.1.战略规划制定的背景
从世界来看，零售企业开始注重供应链的建立，与供应商结成利益双赢的战
略联盟。
可以说，当前零售企业之间的竞争已发展到供应链与供应链之间的竞争。
从中国来看，政府高度重视零售业的发展，中国物流业刚刚起步。
基于零售业竞争的激烈，中国零售企业已经认识到采购与物流在增加利润，提高竞争力方面的作用，纷纷建立各种类型的物流配送中心以降低企业的运营成本。
从新一佳来看,企业快速扩张给采购与物流带来重大的压力，企业高层非常重视物流的发展。
新
佳采购与物流的发展既面临机遇，又面临挑战。
机遇:
国家高度重视物流业的发展，为新一佳物流系统的改造和升级奠定了宏
观环境的基础。
中国地域广阔，交通发达，有利于物流的发展。
由于国外大型零售企业“水土不服”，与中国零售企业在采购与物流方面
基本上处于同一起点。
挑战:
企业扩张的速度过快，采购与物流能力成为制约快速扩张的瓶颈。
国外零售巨头在完成全国的布点后，采购与物流的规模优势将会体现出
来。
中国物流设施和专业物流的落后，阻碍企业物流的发展。
中国采购与物流专业人才的匮乏。
32战略理念与战略思想
新一佳在制定采购与物流战略规划时必须遵循以下理念
采购与物流战略必须反应企业的整体战略一一低成本快速扩张。
采购与物流战略必须考虑企业现有的内外部资源。
采购与物流战略必须建立在中国特殊的零售背景之上。
采购与物流战略应当反应国外先进的采购与物流思想。
采购与物流战略应坚持协同的思想。
新一佳采购与物流发展战略的思想是:
从中国特殊国情和新一佳实际出发，借鉴国外先进的采购与物流经验，以供应链、物流配送、信息化为突破口，以集成化、程序化为目标，有层次、有重点逐步向全国快速扩张，持续优化，打造企业的核心竞争力。
33战略选择
采购与物流有多种战略可供选择，每种战略都有其特定的实施条件。
新一佳
采购与物流发展战略就是通过对外部环境和企业现有资源的分析，在这些战略中做出选择。
低成本战略与咼服务战略
一般来说，低成本战略与高服务战略是相互对立的。
前者是指通过全面降低
供应链上各个环节的成本以达到采购与物流成本的最低；后者侧重点在于从满足需求的角度来衡量采购与物流的质量。
不同类型的企业、不同的商品具有不同的与之相适应的采购与物流战略，采购规模大、市场需求相对稳定的产品适合低成
本战略；采购量较小、需求不稳定而顾客要求较高的产品必须采用高服务战略。
截然不同的低成本战略和高服务战略生成与之相对应的两种供应链：
盈利型供应链与反应型供应链。
表2:
盈利型供应链与反应型供应链的对比
盈利型供应链
反应型供应链
主要目标
低成本满足需求
快速对需求做出反应
定价战略
边际收益较低，价格是吸引顾客的主要驱动因素
边际收益较高，服务是吸引顾客的主要驱动要素
库存战略
实现最小库存，以降低成本
维持弹性库存，以满足非预期需求
采购战略
大批量采购，获取规模效应
多批量、少数量采购
供货期战略
在不增加成本的前提下缩减供货期
大幅度缩短供货期，即使成本巨大
运输战略
更多地依赖低成本运输方式
更多地依赖快捷的运输方式
供应链战略
在成本与质量之间进仃选择
在速度、弹性和质量的基础上进行选择
分析：
通过对新一佳目前的采购与物流的分析，可以看出其商品缺货率较高,供货期比较长，关注的重点在于成本的控制，因此实行的是低成本战略。
由于新
一佳的核心业态是大型超市，经营品种基本上是大众商品，市场需求比较稳定，在加上零售超市激烈的价格竞争，因此应在采购与物流方面全面降低成本，构建赢利型供应链，实行低成本战略。
实施低成本战略并不排斥对需求变化的快速反应，应当在保持低成本的前提下，快速实现商品流动，提高物流服务水平。
快速扩张战略与快速反应战略
快速扩张战略不等于快速反应战略。
快速扩张是采购与物流在规模和地域上做大，强调的是采购与物流系统扩张的速度；快速反应是在已有的采购与物流系统和框架内，商流、信息流、资金流的速度，反映的是整个系统的质量。
快速扩张战略与快速反应战略也有其实施的条件，企业采取哪种战略要依照企业的性质、商品的类型、需求的变化情况等做出抉择。
表3:
快速扩张战略与快速反应战略的对比
快速扩张战略
快速反应战略
主要目标
满足企业规模不断扩大的需要
提高企业的运营效率
强调重点
采购与物流系统扩张的速度
既定的采购与物流系统运行的效率
采购战略
扩大供应商的数量
与主要供应商结成联盟，减少不必要环节，提高反应速度
物流战略
增添配送中心的数量，扩大配送范围
对已有物流节点再投资，强化信息技术在物流中的应用
库存战略
保持一定的库存，满足区域商品调运的需要
保持弹性库存，应对需求变动
运输战略
扩大运送范围，可租用车辆
提高运送的速度和准确性
供应链战略
从区域上扩大供应链成员的数
量，供应源不断延伸
强调供应链管理，提高供应链的效率
分析：
新一佳在未来几年，由于采取企业快速扩张的战略，连锁规模不断扩大，店铺数量逐步增多，只有采取快速扩张的采购与物流战略，才能满足企业快速扩张的需要，否则便制约规模扩大的步伐。
快速扩张不等于快速反应，采购与
“圈
物流的快速反应是以牺牲成本为代价的。
新一佳目前正处于快速扩张阶段,地+跳跃”的市场扩张模式要求快速扩张的采购与物流战略与之相适应。
新一佳采购与物流应坚持快速扩张为主，随着采购与物流系统的不断完善，逐步在成本允许的范围内提高反应速度。
自营物流战略与外包物流战略
零售企业的物流有两种运营方法：
自营物流和外包物流。
企业根据物流的实际，全面分析物流的优势和劣势，自营优势业务，把不擅长的部分外包给专业物流公司，以集中精力从事主要业务，这样可以降低企业物流的总成本。
自营物流
战略与外包物流战略在战略目标和运作方式上既有共同点又有不同点。
表4:
自营物流战略与外包物流战略的比较
自营物流战略
外包物流战略
主要目标
在提高物流服务水平的基础上降低成本
在降低物流成本的基础上提高物流服务水平
强调重点
物流服务水平
'降低物流成本
管理焦点
成本与效率
对专业物流企业的关系管理
扩张方面
物流扩张的速度较慢
能实现物流的快速扩张
投资方面
物流的初期投资较大且回收慢
初期投资较小便能高效运作
不足
升级会员 