人力资源规划的制定与实施.docx
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人力资源规划的制定与实施
人力资源规划的制定与实施
人力资源规划的实质是依照企业经营方针，通过优化企业人力资源的途径来实现企业的战略目标的过程。
人力资源规划是为实现企业战略目标，对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务进展规划在人力资源层面的具体落实和表达。
制定人力资源规划是一项战略性强、涉及面广的工作，在这项工作中，需要最高层的战略指引，也需要高级经理人与人力资源部的不断沟通，如此才能最终制定出真正适合企业的人力资源规划。
否那么专门容易导致人力资源规划偏离企业的战略目标，偏离企业的具体实际。
本章将从以下几个要紧方面告诉你如何参与战略人力资源规划的制定：
◆制定人力资源规划的原那么
◆制定人力资源规划的要点
◆聘请打算的制定与实施
◆人事调整打算的制定与实施
◆裁员打算的制定与实施
◆培训打算的制定与实施
情形摸索
A企业在细致做完职职员作职务分析后，结合了个人的工作能力，初步拟定了调整人员的人选，但通过认真查过他们的人事档案后，却发觉其中有许多公司的老臣，甚至发觉老几个老总的亲属，但人员调整势在必行。
而且总部差不多明确授权，任何人只要是公司进展需要，都能够动。
但企业现在一方面要考虑调整之中的公平合理，以保持公司职员在此次调整中的稳固，另一方面又要考虑到他们的地位和情形。
更加令人头疼的是，基于企业战略方面的考虑，A企业还面临着人员裁减的必要，等形势好转之后再补充人员。
可人力资源经理认为要是裁员的话，也只能裁一般程序员，骨干职员不能动，可一般程序员的工资底，即使裁掉几个也解决不了问题。
还有，现在的职员差不多上一批进来的，有的依旧曾经同窗多年的同学，因此留下的职员或者以消极的态度对待工作，或者扬言要一起辞职炒公司的鱿鱼。
企业看起来突然陷入人心惶惶的状态之中，企业的领导层对此也专门头疼。
在人事调整和裁员方面你是否有过相似的经历？
你是如何参与和处理的？
技能训练
一、制定人力资源规划的原那么
制定人力资源规划应当把握如下几个差不多原那么：
〔一〕把握企业战略。
制定人力资源规划，第一需要摸索企业战略层面的问题，如：
企业的进展目标是什么?
为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？
组织结构如何变化？
〔二〕把握内外环境的变化。
人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化才能适应需要真正的做到为企业目标服务。
1.外部变化指:
社会消费市场的变化，政府有关人力资源政策的变化，人才市场的供需矛盾的变化等等。
2、内部变化要紧是指:
销售的变化，开发的变化或者企业进展战略的变化，还有企业职员流淌的变化等等。
把握内部环境变化时需要认真摸索：
我们的人力资源现状如何？
我们在人力资源方面的需求如何？
假如存在用人差距，如何补足？
公司是否有足够的职员？
公司是否合理利用了现有的职员？
公司是否需要开发觉有的职员技能？
〔三〕确保人力资源规划与政策能够使组织和个人实现共同进展，使企业和职员都得到长期的利益。
人力资源规划不仅是面向企业的规划,也是面向职员的规划。
企业的进展和职员的进展是互相依靠互相促进的关系,假如只考虑企业的进展需要而忽视了职员的进展,那么会有损企业进展目标的达成,成功的人力资源规划一定是能够使企业和职员得到长期利益的规划,一定是使企业和职员共同进展的规划。
在制定人力资源规划中应该做到：
依照企业集团战略目标，确定人力资源进展战略；深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发觉问题和潜在风险，对可能显现的情形作出推测和风险分析,最好能有应付风险的应急策略；使组织和个人实现共同进展，使企业和职员都得到长期的利益。
三、制定人力资源规划的要点
从企业的人力资源规划所涉及的范畴看，企业的人力资源规划包括三个层次即：
人力资源的总体规划、人力资源的专项业务打算以及人力资源规划的实施打算。
对应人力资源规划的层次，人力资源规划的制定过程包括三个要点：
〔一〕制定人力资源总规划。
企业的人力资源总体规划是指设定有关打算期内人力资源开发利用的总目标，对企业所需人力资源进行全局的整体规划，要紧陈述人力资源打算的总原那么、总方针、总目标，用于指导企业以后人员配备以满足业务不断进展的需要。
人力资源总规划的制定是一项复杂的、全局性的工作。
制定人力资源总规划的第一部分需要简要阐明企业的总体进展战略，对企业战略的准确把握是最为关键的环节，因为总政策实施步骤、总体预算的安排、总体规划与企业的战略直截了当相关，是实现企业战略目标的人力资源保证。
在制定总规划的过程中，需要考虑企业进展战略并结合各个部门的具体目标以及公司外部的社会环境、地域因素等对人力资源的阻碍。
那个环节中，更需要企业高层甚至最高层的支持与推动。
因为，企业的高层治理者对本企业的战略把握是最为深刻的。
只有准确把握了企业战略，制定的规划才会有的放矢，才能在实践中解决治理和进展中的问题。
在阐明企业的总体战略之后，提出并阐述支持企业总体战略目标实现的人力资源开发和利用的总目标。
有些高层治理者可能会对人力资源规划的作用持怀疑态度，除非他们相信人力资源规划的重要性，人力资源规划才能真正在该企业得到重视并与企业战略更好地结合。
在制定总规划的过程中，高级经理人要与人力资源部人员之间保持紧密的沟通，要切实领会企业的战略目标，要善于将企业的战略目标分解到部门或团队的目标，并使部门或团队的目标与组织的战略目标保持一致。
在那个基础上，再结合工作分析、岗位评判估算出部门或团队要达到那个目标实际需要的人员与现有人员之间的差距，将此作为制定人力资源各项业务规划的依据。
人力资源总体规划比较宏观，代表今后依照企业战略，对应的人力资源规划的总的进展方向。
人力资源总体规划是制定各专项人力资源业务打算的依据。
〔二〕制定人力资源各项业务规划。
在人力资源总体规划的指导下，阐明人力资源规划中所涉及的各专项业务打算，要紧包括：
职位编制打算、人员配置打算、人员需求打算、人员供给打算、教育培训打算、人力资源治理政策调整打算等等。
1、职位编制打算
职位编制打算要紧阐述组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。
制定职位编制打算的目的是描述以后的组织职能规模和模式。
做好职位编制打算有利于将合适的人安排到合适的岗位上。
2、人员配置打算
人员配置打算要紧阐述企业每个职位的人员数量、人员的职位变动、以及职位空缺的补充方法。
人员配置是人力资源规划的一个重点内容，通过人员配置打算，阐明企业有哪些职位，这些职位是按照什么路径来晋升的，假如某个点发生了职位空缺〔比如有人跳槽走了〕，那个空缺如何补充，假如是用内部聘请的方法来补充，那么要紧有哪个岗位的哪类人员接替那个职位，假如外部聘请的方法来补充，那么只要通过那些聘请渠道等等。
3、人员需求打算
通过总打算、职位编制打算、人员配置打算能够得出人员需求打算。
需求打算中应陈述需要的职位名称、人员数量、期望到岗时刻等。
作为补充人力资源的依据。
在那个时期，将形成一个标明有职员数量、聘请成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的治理人员数量和层次的分列表。
4、人员供给打算
人员供给打确实是人员需求打算的计策性打算。
要紧陈述人员供给的方式、人员内部流淌政策、人员外部流淌政策、人员猎取途径和猎取实施打算等。
人员供给能够通过企业内部职员流淌来实现，也能够通过聘请等方式来实现。
高级经理人需要与人力资源部门交流本部门每类人员缺乏的时候具体采纳哪种供给打算。
比如，在人员供给通过内部流淌来实现时，内部聘请的过程中各级高级经理人之间，以及高级经理人与人力资源治理者之间的联系就专门紧密：
通过人力资源部门的专业测评，考察被测试者的差不多能力；通过与另一部门的高级经理人交流关于被测者的评判，能够判定被测试者是否适合在本团队工作；最后，通过高级经理人与人力资源部门的深度交流，决定是否采纳此供给打算。
又如，在人员供给通过外部聘请的方式来实现时，也需要高级经理人与人力资源部门一起确定最合适聘请渠道，同时，在人力资源部门测试完差不多素养后，高级经理人要与人力资源部门的人员一起通过面试以及其他方面的测试来决定被测试者是否适合在自己领导的团队中工作。
因此，人员供给打算的制定过程是一个比较复杂的过程，需要高级经理人与人力资源部和谐完成，在每类人员供给的方式、人员内、外部流淌政策、人员猎取途径和猎取实施打算等方面的意向与分工上达成一致。
5、教育培训打算
为了使职员适应形势进展的需要，有必要对职员进行培训，包括新职员的上岗培训和老职员的连续教育，以及各种专业培训等。
培训打算涉及培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
许多企业在培训中都遇到如此的情形：
企业为了培训职员付出了专门多，然而职员普遍反映培训〝不适用〞。
然而，人力资源部门的人做培训需求调查分析时，又查不出真实的缘故。
事实上，一样一般职员专门少从企业战略的角度来考虑自己在那些方面能力需要的到提升的，他们中的部分职员甚至认为培训不重要，把培训作为一种负担。
或者显现如此一种情形：
职员认真参加培训，然而，看不出培训对实现企业战略目标的任何实际价值，因而如此的培训被认为是不有用；还有另一种情形：
企业为职员提供的培训与企业目标一致，也与职员在岗位中实际欠缺的能力一致，然而，与职员自身想同意的培训不一致；
而高级经理能站在企业战略的角度，看到自己团队现有人力资本存量与达到以后目标的要求的差距，从而决定所带团队的人需要什么样的培训。
另外，高级经理对自己管辖的团队十分熟悉，比如，对团队中哪个人欠缺什么样的技能、需要什么样的教育与培训，了解得比人力资源部更为深入。
高级经理人也更加容易与自己所领导的团队的人员沟通，使他们充分认识到企业战略与团队目标，充分认识到自己的能力与企业战略与团队目标完成之间的差距，并使自己所期望同意的培训与自己在业务方面实际欠缺的能力的培训统一起来。
通过这种途径，能有效地把握团队中个体以及整个团队的培训需求，使职员期望同意的培训与企业能够提供的培训统一起来。
如此能使培训需求调查的结果更加准确，从而使制定的培训打算更加有用。
6、人力资源治理政策调整打算
外部形势和内部环境改变了，人力资源治理政策也要做相应的调整来适应这些变化。
人力资源规划中的人力资源政策调整打算，是对组织进展和组织人力资源治理之间关系进行和谐，目的是确保人力资源治理工作主动地适应形势进展的需要，这是人力资源规划动态性的表达。
在人力资源政策调整打算中包含打算期内的人力资源政策的调整缘故、调整步骤和调整范畴等。
其中包括聘请政策、绩效考核政策、薪酬与福利政策、鼓舞政策、职业生涯规划政策、职员治理政策等。
这些政策调整的依据确实是企业的内外形势变化。
比如企业的自身进展时期不同，相应的人力资源治理政策也就随之不同。
人力资源规划在企业进展的不同时期差不多上不可少的一个环节，针对企业不同的生命周期时期，需要制定不同的人力资源规划，其中人力资源政策也必须同本时期的规划相适应。
比如在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划，那个时期的人力资源规划的差不多内容和目标是为了企业的壮大和进展，同时需要扩张型的聘请、薪酬政策与之相适应；在企业转型期那么需要制定战略性的人力资源规划，在那个时期制定人力资源规划专门要明了公司以后的进展方向，重点要考虑的是企业以后是增员依旧减员，在那些业务领域需要增员，那些业务领域需要减员等，相应的人力资源治理政策随之调整，那个时期还要求企业高级经理人和人力资源治理者，从企业长远进展大局动身，和谐好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作；在企业的稳固进展期那么需要制定一个稳健的人力资源规划，其要紧内容更多考虑的是以公司稳固进展为前提和基础的，对应的是稳健的人力资源治理政策，因此那个时期也可考虑人员剔除方面的人力资源规划，以便为以后企业的再造期做好预备，然而不宜做的过于猛烈；在企业的再造期，能够再次制定人员扩张的人力资源规划，要紧考虑的是人员聘请方面的，对应扩张型的人力资源政策。
同时，外部环境的改变专门是市场环境的改变也需要人力资源治理政策做相应的调整与之相适应。
比如，在市场对企业的某类产品的需求迅速增加的时候，需要考虑扩张型的打算，反之，那么需要考虑人员裁减打算或转岗打算。
人力资源政策调整的工作也必须结合内外环境分析，结合企业以后的进展战略进行分析，因此，仅仅依靠人力资源部是不够的。
高级经理人能够更加准确把握企业外部环境的变化，把握企业所处进展时期、更加重要的是，高级经理人由于对自己所在团队文化氛围以及的职员的了解，能够更加准确地把握人力资源政策调整的力度，有效地幸免了政策鼓舞程度不够或对组织的不良冲击过大的情形显现。
在人力资源开发与治理中许多企业还缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把人力资源规划明白得为静态地信息收集和相关的人事政策设定，不管在观念上依旧实践上都有依靠以往规划，一劳永逸的思想。
这种静态观念与动态的市场需求和人才自身进展的需求是极不适应的。
在人力资源业务规划的最后，还需要编写人力资源部费用预算以及关键任务的风险分析及计策。
其中费用预算要紧包括聘请费用、培训费用、福利费用等用的预算，以有利于操纵人工成本。
风险分析确实是通过风险识别、风险估量、风险驾驭、风险操纵等一系列活动来防范风险的发生。
每个企业在人力资源治理中都可能遇到风险，如聘请失败、新政策引起职员不满等等，这些事件专门可能会阻碍企业的正常运转，甚至会对企业造成致命的打击。
专项业务打确实是总体规划的展开和具体化以保证企业人力资源总体规划目标的实现。
每一专项业务打算也都由目标任务政策步骤及预算等部分组成。
那个属于相对比较中观的内容，代表今后人力资源规划应该从哪几个方面着手。
〔三〕制定人力资源规划的实施打算。
人力资源总规划以及人力资源各项业务规划都属于相对宏观或中观的纲领性文件。
只有在它们的指导下，并基于它们制定了微观层面各项人力资源规划的具体实施打算后，他们才获得可操作性。
在实施打算中，要紧阐明近期内，如一年内，在人力资源治理的各个具体业务方面如聘请、裁员、培训等方面如何配合人力资源规划的工作，将人力资源规划的各项业务打算中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的打算，最好明确打算的责任和要求。
那个相对比较微观，人力资源规划落实到实施打算的制定后，才真正具有现实可操作性。
人力资源实施规划包括的范畴专门广，差不多上所有人力资源治理的活动都能够纳入人力资源规划实施打算。
本书要紧阐述有代表性的几个方面。
1、工作分析和组织机构设置
工作分析和组织机构设置对应人力资源业务规划中的职位编制打算和人员配置打算。
在进行工作分析和组织机构重新设置时要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、职位标准，进行定员定编。
编写打算陈述公司的组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。
这一步差不多上在组织内部环境分析时就差不多完成。
在业务实施打算中表达的目的是为了在下一期规划中对本期的执行结果作改进。
2、人员聘请、人事调整、裁员
人员聘请对应人员需求打算和人力资源供给打算。
当人力资源供给与需求显现负缺口的时候，可能考虑人员聘请、人事调整以及培训打算。
当人力资源供给与需求显现正缺口的时候，可能考虑人事调整以及裁员规划。
3、培训
培训对应人力资源业务规划中的教育培训打算以及人力资源需求与供给打算。
培训打算涉及培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等具体实施内容。
4、人力资源规划的动态调整
人力资源规划的动态调整对应人力资源业务规划中的人力资源政策调整打算。
聘请政策、绩效政策、薪酬与福利政策、鼓舞政策、职业生涯政策、职员治理政策等所有关于企业人力资源治理的政策都不是一成不变的。
要依照内外环境的变化以及上期人力资源规划的实施情形及时进行调整。
因此，人力资源规划最终要付诸实践，还有赖于与人力资源各项业务打算相对应的实施打算的编写。
三、聘请规划的制定与实施
〝在公司内部，我看不到比聘请更重要的情况了，聘请不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至一般职员所有人的工作。
〞
——宝洁前任CEO耶格尔〔DurkJager〕
聘请，是指采纳多种渠道和方法，把具有一定素养和能力的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。
聘请是企业猎取人力资源的要紧途径，是企业正常运转的基础。
企业制定和实施聘请打算包含如下差不多要点：
〔一〕确定任职资格要求
确定任职资格要求即明确对应聘者的具体要求，包括告知应聘者工作职责、工作环境等，这不仅关于企业判定一个应聘者是否适合在公司任职是专门关键的，而且关于应聘者自己判定是否适合在该企业任职，然后有理智地做出决定，从而减少企业今后不必要的流淌率也是专门重要的。
做好那个步骤，一样来说，能够从岗位职责要求、工作环境特点、公司文化要求以及公司进展需要几方面来考虑。
这些要求在职位说明书中都有较好表达，因此，这项工作的基础是工作分析和组织流程设计。
而编写职位说明书专门是中高层治理人员职位说明书前期的工作分析过程，以及职位说明书本身的编写过程都需要高级经理人的参与，必要的时候需要对高级经理人进行深度访谈，职位说明书定稿之前也要交给高级经理批阅，让高级经理人在批阅的过程中提出宝贵意见，如此才能尽可能使相应岗位的职责要求与组织的战略规划以及部门的目标相衔接，以保证聘请工作的有效性。
在清晰了岗位职责后，结合人力资源需求规划之后，进行资料选择、面试侧重提问、与应聘者沟通就会做到心中有数，最终提高聘请成效。
〔二〕确定人员需求的数量和类型
聘请要紧是考虑对真正稀缺的人员的补充，因为，尽管有的岗位人员稀缺，然而能够通过培训使现有人员提高工作技能，使这些岗位上现有人员的工作效率得以有效提高，那个时候，即使不补充新的人员也能满足目前以及相当长一段时刻的人力资源需求，这时，为了操纵成本，就能够临时不考虑聘请打算，而用教育或培训打算代替。
而有些立即缺人手的岗位，仅仅通过培训是无法在短期内有效补充的，这些职位就必须通过聘请来获得。
通过如此的综合考虑，能够获知需要聘请到的人员类型和数量，然后，人力资源部门再通过以往体会的〝聘请收益金字塔〞来确定需要多少〝候选人〞。
（三）合理选择聘请渠道
聘请需求确定以后，能够对外公布聘请公告了，以在劳动力市场树立良好的企业形象，让那些符合条件的人员对企业产生好感，并与之接触。
在聘请前确定适合特定人才的聘请渠道成为人力资源工作中专门重要的一个环节。
每一种聘请渠道获得人才的成效各不相同，各有利弊。
常见的聘请渠道要紧有：
1、熟人举荐
熟人举荐分为公司内部熟人举荐和公司外部熟人举荐。
〔1〕熟人举荐的优点：
①由于举荐人对被举荐人和聘请公司都比较了解，而且举荐人与公司又形成了一种隐性的担保关系，因此，被举荐人一样品质较为可靠。
②假如是公司内部人员举荐，由于往往与被举荐人关系较好，对其能力、期望薪水、聘请公司的可承担薪资水平都专门了解，因此采纳这种聘请渠道，成功率较高。
③费用低廉。
有此公司为了鼓舞公司内部人员积极举荐合适的人员，往往会设立一些相应的奖励制度，但与其他聘请渠道相比，显得极为低廉。
至于外部的人员举荐，由于关系通常比较紧密，不需费用。
④关于某些较难招到的专业人员，往往公司内部人员对同行业从业人员多少会有此私人关系，因此这种渠道现在比其他聘请渠道要有效。
〔2〕熟人举荐的缺点：
①一些用人制度不健全的公司，往往无法拒绝热人举荐这种聘请渠道，因此容易造成冗员过多的现象。
②对一些人事关系复杂的国有公司，假如对这种聘请渠道的缺点缺乏认识，不建立健全用人制度，往往会形成关系网，扰乱公司正常运营的效率。
2、专业机构举荐
从我国目前来看，专业机构要紧是指政府部门为减少失业造成的社会不稳固因素，而设立的职业介绍所等组织。
〔1〕专业机构举荐的优点：
①与后面介绍的猎头公司物色相比，其应聘者来源较广。
②信息量大，获得信息比较快捷。
〔2〕专业机构举荐的缺点:
①面向的人才层次较低，要紧面对体力劳动者。
②专业性不强，因而应聘者和聘请者的资料真实程度专门难保证。
③有一些私人设立的职业介绍所只想骗得中介费，而不真正从事职业介绍工作，其短期行为扰乱市场秩序，使得聘请者和求职者望而却步。
3、广告聘请
广告聘请实现的具体途径较多。
它是指利用各种宣传媒介公布组织招募信息的一种方法，要紧用于组织的外部招募过程。
常用的有广播、电视、报纸、杂志等。
这三种聘请方式特点也各不相同，对其分别进行分析，并列表〔表5-1-1〕如下：
表5-5-1广告聘请几种要紧方式优缺点比较
优点
缺点
广播电视
1、招募信息让人难以忽略
2、可传达到一些不专门想找工作的人
3、渲染的余地大，有利于增强吸引力
4、顺便进行自我形象宣传
1.昂贵
2.只能传送简短的消息
3.缺乏持久性
4.为无用的传播付钱
报纸
1.广告大小弹性可变
2.能够限定特定的招募区域
3.分类广告为求职者与供职者提供方便
4.有专门的人才市场报
1.竞争较猛烈
2.容易被人忽略
3.印刷质量不理想
杂志
1.印刷质量好
2.储存期长，可不断重读
3.广告大小弹性可变
4.有许多专业性杂志，可将信息传递到特定的职业领域
1.传播周期较长
2.难以在短时刻里达到招募成效
3.地域传播较广
4、人才交流会
近年来由于大学毕业生进入人才市场，人才交流会也变得专门普遍。
〔1〕人才交流会的优点:
①应聘者、聘请单位来源广泛。
每位应聘者有机会在较短的时刻内面对许多家聘请单位，而聘请单位也有机会短时刻内面对大量的应聘者，这种机会双方都专门难得。
聘请单位有机会获得大量的相关人才信息，有利于建立自己的人才库，方便以后录用。
②聘请单位有机会了解同行业用人、进展情形。
③费用低廉。
〔2〕人才交流会的缺点：
①这种聘请渠道受时刻、地点的严格局限。
聘请单位是否要进行聘请，与其自身的业务需求、公司进展有专门强的相关性。
而人才交流会往往集中在每年的年底年初，其地点也往往集中在大学比较密集的地区。
二者并不十分一致。
②聘请成效往往要受到聘请会本身宣传力度的阻碍，因而事先难以预期该次聘请活动的成效。
5、网上聘请
网上聘请是随运算机网络等新技术进展而显现的一种新的聘请渠道。
现在网上聘请差不多成为大多闻名公司最要紧的聘请渠道。
〔1〕网上聘请的要紧形式
实际生活中，网络聘请一样以下面四种具体方式实现聘请工作:
1.注册成为人才网站的会员，在人才网站上公布聘请信息，收集求职者信息资料，查询合适人才信息
2.在自己公司的主页或网站上公布聘请信息。
3.利用索引搜索相关专业网站及网页，发觉可用人才。
4.在某些专业的网站或者特定的扫瞄量大的网站公布聘请信息。
关于以上四种渠道，注册为人才网站的会员是企业最常用的方式。
〔2〕网上聘请几种要紧形式的优缺点
现在对各种形式网上聘请的优缺点进行逐一分析〔参见表5-1-2〕：
表5-1-2网上聘请几种要紧形式的优缺点比较
优点
缺点
注册为人才网站的会员
1、强大的功能；
2、服务细致，反应快速；
3、除了聘请之外，还能享受到其他服务；
4、信息量大；
5、费用低。
1.信息过杂；
2.对应聘者了解不充分。
在自己公司的主页或网站上公布聘请信息
能充分考虑自身需要。
1、费用较高；
2、不够专业；
3、扫瞄量小。
利用网络搜索
1、简单、技术要求低；
2、费用低。
不容易找到有用信息。
在一些网站上公布聘请信息
1、广告制作成效好；
2、信息容量大，传递速度快；
3、可统计扫瞄人数；
4、可单独公布招募信息，也能够集中公布。
1、信息过多容易被忽略。
6、猎头公司
通过猎头公司物色人才是近年来兴起的新型聘请渠道。
通过市场聘请会、报刊及其他媒体广告上获得的人才多为一样人才，高级、专门人才专门少。
而正规的猎头公司有广泛的寻访网络，对举
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