县域支行进展计划建议.docx

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县域支行进展计划建议

县域支行进展计划简述县域市场不同于一线和二线城市，有着自身鲜明的特点，是乡土气息孕育下的熟人社会，从来有讲“情”优先于讲“法”的传统。

把握县域乡土文化特点对县域支行明确目标市场和目标客户有着重要意义。

（一）从业务特色上看，一是对公客户要紧以中小企业所支撑的实体经济为主。

从经济结构上看，整体上吕梁区域仍然以煤焦铝等重工业和由此产生的上下游贸易链企业为主导，这些行业支撑着整个区域一般老百姓的就业空间，因此相较较于一二线城市的产业结构而言，其抗下行周期阻碍的能力可能更弱，行业的周期性对县域客户的阻碍较大。

二是优惠扶持政策多。

吕梁13个县，9个贫困县，扶贫政策的偏向性较大，而且在国家实施新型城镇化和农业现代化的背景下，各级政府针对农田水利建设、农村基础设施建设、种植户养殖户的投入和各类补助资金超级丰硕，同时包括农村林地、农地、宅基地等在内的各类综合改革试点都在大力推动，一些重点项目也选择在县域落户，政策支持的力度超级大，其中的商机不容错失，需要总行在认真分析研判县域市场的前提下，将这块市场找准抓牢。

三是劳务经济特色明显。

老百姓的收入和创业有着明显的劳务经济特色，专门是贫困县的乡镇地域异地务工、做生意人员占比较大，每一年带回的资金总量超级可观，针对这部份资金和客户，有强力拓展

空间。

（二）从县域客户的营销特点看，有“两大市场”、“三类客户”从对公存款看，县域机构客户占据重腹地位，专门是机构客户形成的存款量大且较稳固，往往能够占到本地经营的相对较好的银行对公存款的三到五成，而且机构客户还能联动带来大量其他的资源和业务机遇。

从客户规模划分，县域客户以公共小微客户为主，主若是以各类民营企业、小微企业和个体工商户为主，大中型企业和个人中、高端客户资源相较一二线明显偏少，要紧缘故是中高端客户考虑到老人需要的医疗资源和小孩需要的教育资源，致使中高端客户流向一二线城市的体量愈来愈大。

从客户营销的难易程度看，县域支行独特的“熟人社会”使得关系营销特色明显，业务拓展中受人际关系因素的阻碍超级大，客观上致使银行的品牌优势、效劳优势、产品优势有时无法充分发挥。

因此，县域支行必需充分结合县域市场和客户的特点，找准当前的商机，把握以后的先机，有针对性和前瞻地进行人员招聘、市场开发。

因此把握“三类客户”、“两大市场”应该作为县域支行当前和以后的主攻方向。

1．三类客户。

一类是机构客户，县域地域市场化程度相对较低，政府对经济金融资源的分派具有主导地位，抓住政府事实上也就抓住了市场竞争的要紧矛盾，占据了“制高

点”，因此，当前必需将政府作为最大、最优质和最重要的客户来保护，专门是以财政、社保、公积金、水利、土地和重大建设项目等政府主导领域为重点，抓好财政龙头，效劳好地址重点项目和重点企业，最大程度博得政府支持。

这种客户建议总行在县域支行的人员招聘上，对有政府资源背景的人员，降低其他门坎，强力吸收这部份人员充实到县域支行队伍中，能起到较好的成效。

二类是总行授信类客户，这与县域产业特点相适应，目前全省有必然规模的民营企业均为我行的授信客户，要充分利用好现有的存量授信客户资源，开展链条式营销，比如针对授信客户，要打通其整个链条，和相关企业的股东和高管、员工等各关联方面，做到开立账户、支付结算和各类要紧产品公私联动的全覆盖。

可是，目前存在的问题是，在县域经济中发挥作用较大和阻碍力较高的民营企业2021年均上收的能源事业部，受能源事业部上收的阻碍，实质上异地分、支机构对这部份企业的粘结度和话语权均很小，致使开展链条式营销存在专门大的障碍，建议总行从考核导向上整体考虑能源事业部客户与异地分支机构的联动营销。

将会成为县域支行进展的潜力增加点。

三类是“长尾”客户，这是基于县域地域经济社会进展状况决定的，从县域客户的结构看，不管是对公仍是对私，高端客户资源整体上比较有限，而且这种客户的保护拓展成

本超级高，市场争夺已是一片红海，但小康客户资源超级丰硕，包括小微企业、各类商户等多种类型，同时这些客户的忠诚度一样比较高，抓住这部份客户可能比仅仅单纯地营销本地高端客户的实际成效更好，可是该类型客户需要总行出台相应的支持小微企业、商户的存贷一体化的产品，比如在吕梁小微商户做的较好的民生银行，有（T+O）POS机具+储蓄卡+流水贷等相关产品，致使商户对其忠诚度很高，倘假设我行有类似的产品，将对县域支行抢占公共客户市场有专门大的帮忙。

2．“两大市场”。

一是城镇化和新农村建设形成的大市场，目前吕梁区域市民占比要远远小于农人的占比，农商行、信誉社和邮储银行在农村、农业这种市场占有要紧的优势，可是随着县域城市基础设施建设、农业大体设施改造和建设、保障性住房建设等，和伴随建设改造产生的代发、代偿等业务；随着“撤村建居”（即撤销村委会，将假设干自然村进行归并成立居委会）、地质灾害治理、资源型村镇的整体搬迁和新农村建设的推动，使城镇居民的范围成倍增加，城镇居民集中以后必然将在农保、医疗、教育、消费等民生领域产生大量的需求。

应该说这些领域需要总行未雨绸缪，使县域支行有相应配套的产品，针对乡镇农村客户的特点在这些领域做好深耕细作的预备。

二是县域务工创业人员形成的大市场，人口输出一样在

县域地域都不同程度存在，现有的村镇结构体系中，都有大量年轻劳动力在异地务工创业，老人小孩留守农村，年轻劳动力每一年带回的资金总量超级可观，针对这部份市场的拓展，首要的是在思想上做到“三个破除”：

即破除对务工人员经济实力的低估，据了解，这部份在外务工的人员中，每人每一年在外务工的纯收入约在3-5万，8—12万元左右不等，比如像吕梁山护工等形成产业链和必然知名度的务工人员，如夫妻两边均在外务工那么家庭年纯收入可达15万元以上，而且由于在外务工开销支出超级少，一样这些收入带回以后除少量供家庭留守成员利用外，大部份都是形成按期存款；破除对务工人员同意新事物能力的忧虑，从客户领导在企业为员工办理电话银行的了解程度看，中青年务工群体，事实上对电话银行等新渠道的同意程度超级高，而且养成了超级好的利用适应；破除对营销务工市场实际成效的疑心，从客户领导营销情形看，只要找准务工人员的集中地域和关键人员，建好“网点一乡镇联系人一目标客户”这套网络，营销大体上都能取得预期成效，能够说由于这种市场同业的拓展还处于起步时期，很多还处于“处女地”状态，营销起来本钱低、成效好。

可是拓展那个市场需要特定的时点，需要乡镇一级的公关，需要部份相关费用的支撑，需要移动开卡机具升级，开通具有转账功能的电话银行、网银等功能，提高效劳效率，这些问题均需要总分支联动解决。

二、在网点建设所涉及的人员配置方面。

县域网点的人员目前确实存在不足，究其缘故除网点自身配置缘故外，主若是由四个方面的因素所致使：

一是客户因素，这与当前客户的交易适应有关，县域支行目前老龄人口的比例在慢慢加大，可是这部份人群均有必然的积蓄，而大龄、老龄客户仍然适应于在柜面办理各类业务，增加了人力资源的占用；二是网点运作因素，目前网点承担了大量的非核心事务性业务，占用了宝贵的人力资源，比如县域分支机构无自己的现金库、柜员机保护、离行式自助加钞等就占用了员工专门大一部份的有效工作时刻，三是业务处置的自助化程度不高，还有大量简单业务要求客户必需到网点办理。

四是网点人员流失率较高，乃至在员工之间一直流传着这么一句玩笑话：

有能力的都跳槽走了，剩下的都是没有能力的，想走却走不了的。

尽管是一句玩笑话，但应该引发试探：

运营制度是不是更该人性化、操作流程是不是加倍优化，零售产品是不是更要创新，公司业务上收以后是不是更应做好与县域支行公私联动的衔接。

针对解决人员不足的问题，且不说增加网点人员配置，目前来看至少有两条途径能够减缓：

其一，实施非核心业务外包。

以后网点的一些低风险、事务性的非核心工作应当外包出去，不能让宝贵的人力资源从事一些低效低价值的工作。

尽管会增加支出，但整体上是节省人力本钱的有效途径，节约出来的人员能够从事市场拓展等更能制造价值的工作。

其

二，实施业务远程办理。

一些简单、一般业务只若是通过技术手腕能解决的风险操纵问题，客户能自助办理的就不要柜员介入，能远程办理的就不让客户到实地办理。

好地适应网络化、电子化的客户效劳趋势，这也是县域支行减缓网点人员不足的途径之一。

三、从财务资源配置方面，县域支行竞争力在慢慢加大，开业较早的支行进展慢慢进入瓶颈期，财务资源配置也显现了新的情形，不管是人力基础费用仍是营销费用增量都极为有限，有的乃至是负增加；信贷资源的上收，加上县域体量整体上也比较有限，与经济低谷新常态大体合拍；人员增加仍然受到限制。

以往靠资源投入拉动业务增加的模式已经很难行得通。

新常态下资源配置需要把握三个方面：

一是整体上遵循一个导向，即以业绩导向，坚持以业绩增加值挂钩为核心的薪酬分派制度，鼓励价值制造，表现对核心业务和价值制造链前端的进展要求；二是健全两个体系，即“横向到边、纵向到底”的多维考核体系，和客户维度的资源配置体系（即依照所保护全量客户配置基础性保护费用，对新拓展的客户依照客户类型和价值奉献配置专门拓展费用），有多少客户、有多大奉献相应配置多少财务资源；三是优化配置模式，除员工薪资、网点运营等固定的支出项目外，其他资源尽可能地都纳入弹性项目中实行动态配置和调整，让资源随着战略走，高目标高奉献的给予高配置，低目标低奉献

的给予低配置，实施主动进程治理，引导全力以赴抢市场。

四、从县域支行的功能定位方面，一方面，传统业务和传统市场在相当长一段时期内仍然是重点，依旧会占据较大的比重，毫无疑问必需抓紧抓牢，不能轻言舍弃。

另一方面，关于市场正在发生的转变、关于行业即将到来的变革，县域支行必需未雨绸缪，不能用传统方式来开展新型业务、迎接新兴市场，因此总行应该配套制定前瞻性新的转型战略方法。

明确一个目标定位，确实是要改追求“大而全”为打造“强而精”，把握城镇化、新型农业化和网络经济进展机缘，适应当前市场特点和以后市场趋势，围绕“三类客户”、“两大市场”，实施“双头鹰”错位进展战略，在坚持传统银行业务进展战略的同时，定向精准拓展网络金融市场和县域特色市场，打造具有鲜明县域特色的支行。

县域市场有着不同于一二线城市的特点，但实践中，总行对异地分支机构在经营治理上很多是套用直属行的方法，致使了一些问题，另一方面能源事业部与异地分支机构客户资源共享不够，联动营销滞后；在业务授权上操纵过紧，专门是在经济下行期大量权限上收，加上存在条线分割，使县域支行难以适应县域客户“小额、快速、灵活”的现实需求。

因此，总行需要进一步优化异地分行治理架构，以适应县域市场的特点和以后进展趋势。

总行能够探讨区域业务审批部模式：

一是在组织架构方面，下沉异地分行层面的县域业务

审批部，明确业务审批部门定位和职责，直接联动到县域支行，直接参与一线的营销、业务指导和业务审批，且终生负责制，规避道德风险的同时，将把控风险的职能前移，其考核与绩效治理直接与整个异地分行的进展、风险把控情形挂钩。

二是在产品创新方面，每一个区域有每一个区域的行业特点，需要依照各个区域的特点，开发推行相应的产品，很多市场是需要探讨，因此为有效把握先机，分行必需要有县域产品创新与市场推行的产品领导，创新一些符合地域特点的产品，此刻治理基础较好的支行进行新产品的试点与推行，通过一段时刻的验证和积存体会后，再进行区域全面推行。

三是效劳和销售平台，从常规业务中脱身出来以后，县域支行有两项业务仍然要成为重点：

一个是信贷业务，主若是通过信贷或相关表外业务为客户解决筹集资金的问题；另一个是理财效劳，为客户解决利用资金取得收益的问题。

基于这种熟悉，当前和尔后一段时期县域支行的营销运作模式需要朝着“三个联动”的方向进展，即“公私联动”（支行要能够综合应用对公对私各类业务，网点零售客户领导应该和分行对公业务团队一起成立综合营销团队，才能够有效推动对公对私各类产品。

）、“资产欠债一体化”（单纯营销欠债业务一没有抓手，二没有竞争力，因此除营销欠债业务外，还必需能够经营资产业务，专门是一些小额化、批量

化的针对商户的信贷产品，以资产带动欠债，以欠债增进资产。

）、“传统新兴联动”（除能提供各类传统银行效劳外，还要能够提供各类跨界的和我行的各类新产品与效劳）。

应该说，这些趋势预示着以后县域支行将有更多“高技术含量”的工作，无疑就会对人员素养提出新的更高要求，建议总行应该做好相应的计划，提升员工整体的素养，以适应县域支行以后业务重心的转移。

五、从员工的科学考评体系方面。

业务进展和转型，人的治理是其中的一个关键环节，实施这项工程主若是如何适应以后的精细化治理，发挥好人的作用。

目前，县域支行大体没有一套完整、科学、全面的评判体系，只是沿用条线出台的本条线的考查方法，可是依照今年分行对支行的考核表现的改变，原有的考核评判方法整体上不太能适应县域支行的体系化、系统化治理，致使实际工作中，在员工的职位安排、绩效分派等重要事项上，存在必然的不合理性，衍生了一些负面成效。

因此，要实现充分的鼓励约束和资源的有效配置，就必需成立一套科学完备的员工评判体系，固然这比较复杂，而且牵动面广。

这一体系需要有三个特点，即区分序列，分岗排位；指标明确，量化直观；综合评判，全面挂钩。

依据其职位工作的内容明确考核分项，再依照工作的价值和重要性程度设置权重，评判结果与薪酬绩效、年度考核、职业进展等相挂钩，真正发挥出鼓励约束、科学决策、增进

进展的功能和作用。

前人云“郡县治那么天下安”，县域自古以来都是国家稳固进展的基石。

对县域支行而言，也应该是商业银行在新常态下实现新进展的一片沃土。

但同时县域支行的转型进展迫在眉睫、迫在眉睫，其中还存在很多困难、问题和未知，是需要不断探讨和实践的。