白酒区域市场的实战规划与实效精耕.docx
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白酒区域市场的实战规划与实效精耕
白酒区域市场的实战规划与实效精耕
市场规划常见的计划期间是1年或三年，由于竞争环境变化的速度加快，一般三年期间的规划越来越少见。
一个相对完整的年度市场规划一般包括十个方面的内容：
市场环境分析（或称市场机会分析）、销售渠道的选择和定位（或称目标市场的细分和定位）、产品的选择和定位、分销计划、推广计划（宣传促销设计）、人力资源计划、物流配送计划、销售目标（年）计划、费用预算、市场规划的实施与控制。
一、市场环境分析（或市场机会分析）
市场环境分析一般要分析三个方面的内容并推出一个预测。
1、产品市场分析
产品市场分析是指一个市场白酒消费的总量和潜力、白酒消费的结构及结构比例等，这与每个市场的人口数量、生活水平、经济发展状况有着较大的关系。
同样是一个县级市场，南方与北方就会有很大的差别，南方县级市场人口数量没有北方多，但经济发展水平、生活水平可能比北方要好，北方县级市场低档酒的需求量可能会大于南方，各种档次的产品结构都会有，但中高档产品的消费需求量相对会比南方少。
这里是打个比方说，现实情况会有千差万别。
2、消费分析
消费分析是指一个市场消费群体消费特点的分析，是喜欢喝高度酒还是低度酒（目前普遍是低度化）、喜欢什么样的包装风格、喜欢什么样的消费方式（公款消费、带酒消费、大碗喝还是小盅饮等）、酒店消费有什么特点、家庭消费有什么特点、宴请消费有什么特点、最近消费有没有什么变化等等。
研究和分析消费特点有助于你更准确地定位产品和设计产品推广策略。
3、竞争分析
无论哪个市场，要参与竞争就必须进行竞争分析，了解市场竞争者的主要情况。
你要知道你的市场的主要竞争对手是谁，要了解至少前三位竞争对手；他们的强势产品是在一个什么样的价位段，大概占有多大的市场份额；主要竞争对手的强弱势在什么地方，在哪一个产品档次强，在哪一个档次、价位段弱；消费者怎样看待他的产品质量，他们的市场支持方法是什么，力度怎样；销售渠道主要是做什么，是酒店、商超还是流通；他的二批队伍如何，他的终端网络覆盖到一个什么程度，是大中小酒店还是集中到一个渠道；他的经销商实力怎样，他与经销商的合作怎样，经销商与他的合作态度怎样，可不可以把他的经销商挖过来为我所用等等。
竞争分析是非常关键的，它直接影响一个市场机会点的寻找和把握，直接影响整个市场规划的质量，所以竞争分析是重中之重。
4、市场预测（即找出市场的机会点）
市场预测即是在上述分析的基础上找出机会点：
消费空档、产品机会、渠道机会、策略机会、经销商选择机会、运作时间机会等等。
再通过对各个机会点的综合分析，这个市场你就心中有数了，你的整个市场规划和实施步骤就轮廓清晰了。
但所有这些分析都是建立在对市场充分调研的基础之上，那么如何进行市场调研？
我们的市场调研区别于专业调研公司的调研方式又有别于教科书上较为繁琐和教条的调研方法，诸如设计问卷和案卷、人工操作调查、计算机操作调查、数据集成处理等等，我们的市场调研相对调研目标较为明确，调研区域有限（就是一个县级或地级市场），调研对象相对单纯，调研方式较为简单且容易操作，但一切都要靠你独立地去完成，你要尽可能的掌握第一手资料，因此它是一份辛苦和细致的工作。
我们的调研方式就是观察和询问，然后进行统计分析。
产品市场分析你可以通过品牌销量累计进行测算消费总量和消费潜力，单品牌销量你可以通过与品牌代理经销商的交流了解到情况，消费水平从市场的消费定价上可以推测出来，也可以借助现代通讯工具从第二手资料中查找。
消费分析只要深入市场用心的观察就可以搞清楚。
酒度问题、包装风格问题、宴请消费问题、公款吃喝问题等等，这些都是日常生活的内容，问问看看就很容易搞定。
竞争分析是市场调研的主要内容，我们要深入、细致、准确地掌握竞争对手（或潜在的竞争者）的情况就必须要下一番工夫。
任何产品都要通过一定的渠道去销售，因此与渠道相关的人是调研的主要对象，可以从这一点入手去展开大量的调查研究。
如：
高档酒一般主要在酒店渠道消费，调研目标要锁定一定规模的酒店和酒店内与酒推销相关的人，如采购员、服务员、促销员、领班、分管经理等等，可以通过他们去了解你所需要的情况：
销量、价格、政策、促销方式、宣传方式、沟通方式、合作方式、合作关系、销售排序、结款方式、存在问题、消费者反应、合理化建议等等。
商超也是一个消费场所，你也可以通过相同的方式实地调研或观察消费情况。
最后，你还可以直接与你所调研的竞争产品代理商进行直接接触并从那里了解更为详细和真实的情况，包括竞争产品厂家的相关情况，他们的合作情况等等。
一个营销人员，作为厂家的业务代表，一般情况下与各厂家的产品代理商打交道和进行适当友好的交流是没有什么障碍的，但每次出发之前，必须明确你的目的和要了解的内容和问题，并做好一定的准备。
中低档酒一般在商超和通路渠道上销售，调研目标要锁定大量的分销商、二批商以及大量中小酒店、中小商超、便民店、排档店的店主或者与这些销售网点相关的销售人员，并从他们中间掌握相关竞争者的销量、价格、政策、促销方式、宣传方式、沟通方式、合作关系、销售排序、结款方式、存在问题、消费者反应及他们的合理建议等等。
总之，针对竞争对手，只要锁定其销售渠道及与销售渠道销售的相关人员进行尽可能多的实际观察和询问交流，要掌握较为详尽的竞争情况并不是一件困难的事。
最后，如果有必要，也可以以设计问卷调查的方式直接从消费者那里了解实际消费的一些想法和情况。
通过这样的市场调研，可以说是基本掌握了市场环境的第一手资料，在这些资料的基础上进行加工合成、分析论证，就可以掌握到哪些渠道哪些品牌的哪些产品销得好或不好，哪些品牌营销策略组合做得好或不好，哪些渠道存在强势竞争或竞争较弱，哪些渠道的哪个价位段产品存在强势竞争或竞争较弱等等，那么市场机会点的寻找就会清晰可现，市场规划也就胸中有数了。
二、销售渠道的选择和定位（或目标市场的细分选择和定位）
对于白酒营销而言，是先选择和定位产品还是先选择和定位渠道，我们一贯的做法是先选择和定位产品而很少去关注渠道上的事，往往是业务人员极力将公司的产品特别是新产品推荐给经销商，经销商看了后感觉还不错，就斗它吧，于是安排打款进货，进货以后，还按照其固有的模式套路去销售，结果市场反应一般；或者好一点的经销商在新产品引进推广上动了点脑筋，出现了一个比较好的开端，但不能坚持下去，慢慢地又不行了。
这其实恰恰是我们没有很好地研究营销渠道所导致的问题。
我认为做市场就是做产品，而做产品就是做渠道，做渠道就是选择目标消费者。
我们的产品虽然不是直接面对消费者而设计的，但在产品定位前我们必须研究渠道，根据渠道竞争的情况确定我们的机会点，进而去确定我们的营销策略。
那么如何去选择和定位我们的渠道呢？
正确的做法是避实击虚。
在选择和定位渠道时最好选择竞争对手最薄弱的环节出击，特别是同一销售渠道同时存在几个强势竞争对手的情况下，我们再与他们进行正面交锋就未免愚蠢。
如果只有一个竞争对手，如果我们和商家的实力足以与他抗衡则可以选择正面交锋，或者有两个以上的竞争对手但他们都不是强势的情况下，也还可以选择正面交锋，否则我们宁愿选择一个市场薄弱的销售渠道。
一旦我们锁定了竞争相对薄弱的渠道，在我们准确定位产品的基础上很下功夫坚持下去，我们就一定会取得成功。
比如中原Z市锁定商超渠道突破案例。
Z市我们做的时候已经是强手如云了，酒店直销终端至少有六个品牌的若干个品种在同时竞争，一个酒店里往往促销人员乱碰头，实际操作成本高、难度大，Z市的销售一度陷入困境。
我们坚持了一段时间，感觉这样硬拼是不行的，况且有些竞争对手正处于强势，如果硬拼下去，付出的代价很大不说，也没有把握能启动酒店消费，后来经调研观察发现，Z市的消费有一个很特殊的现象：
到酒店消费的人有不少喜欢从商超买酒拿到酒店消费，Z市人讲究实惠，而当时竞争对手基本都把营销工作重点集中在酒店渠道上。
这样一来，Z市营销立即把工作重点从酒店终端转到商超渠道去操作，把公关的重点放在商超的进场、陈列、堆头、促销上来，并做了大量配套的细致工作。
经过很短的一段时间后，商超渠道动销起来，且销量逐月增加。
去年，仅Z市一家知名超市的系列连锁店总销量即超过200万元。
Z市的运作突然豁然开朗起来，等竞争对手回头重视商超渠道时，我们已经抢占了先机。
现在，可以说Z市的商超渠道我们做得最好。
以至后来国内的一个著名品牌的竞争厂家一直努力地找Z市的经销商H老板做他的品牌和商超渠道，并且给出很大的政策诱饵，但没成功。
但Z市的通路渠道市场也是很有特点的，前几年是湖北的XX大曲在中低档酒市场占据优势，近来有个黑XX品牌做得也很不错，这里面都是很有讲究的。
也就是通路渠道竞争的强度至少目前来看是没有酒店热闹，竞争的手段也没有酒店渠道丰富多彩，很有研究的必要。
但现在个别市场已经开始实行买断二批商了，实际上是通路渠道垄断的一个信号。
这又使我想到了一篇材料上介绍的一个叫XX老窖的酒做南方市场的典型案例：
“围魏救赵做酒店”。
XX老窖开始做市场直接选择酒店终端，大量的进店买场，但酒店竞争激烈，动销困难，感觉陷入沼泽地进退两难。
几乎所有销量大的店都是有促销员或投入较大的店，一旦撤回或减少投入销量立即下滑；投入大的店有时遭到竞争对手围追堵截，还要应付店方名目繁多的管理费、节庆费、赞助费等等，亏得一塌糊涂。
后来观察发现一个现象：
客人自带酒水。
调查统计：
除公款消费外，中高档酒店酒水自带率平均达60%，最低30%，高的80%，尤其是家宴和会议招待均为自带酒水。
所以真正在酒店购买并消费的只占实际销量的30%以下。
进一步调查发现：
那些自带酒水的顾客中，有80%以上的人是在酒店附近的名烟名酒店里购买，然后带入酒店内消费。
通过这么一调查，XX老窖开始对销售渠道的定位进行了调整：
第一阶段，开发以目标酒店为圆心，半径500米的烟酒专卖店，并象重视做酒店那样去做（进店、陈列、促销、宣传、店头、地堆等等），但费用少多了。
第二阶段，开发以商务楼为中心的零售店，如银行、政府机关等，抓习惯离开单位就近购买烟酒的顾客群。
第三阶段，开发大型高档社区店，抓请客送礼和家庭消费。
经过这样的调整并做了大量细致的工作，XX老窖的销售很快有了明显的改观。
所以，做市场规划，必须先认认真真地对销售渠道进行分析、选择和定位，其中关键是寻找渠道的机会点、竞争对手的薄弱环节，这样往往成功的机率是很大的。
三、产品的选择和定位
1、产品的选择或组合
锁定了销售渠道，接下来就是针对渠道特点量身定做产品或选择合适的产品组合，对产品的销售价格进行科学的定位，并根据渠道销售特点和竞争对手的情况设计富有实效的销售政策或攻击策略。
比方如果选择酒店渠道，那么一个公司可供选择的产品也不少，可以是战略产品，可以是策略产品。
但必须考虑一个无法回避的问题：
就是产品要有足够的价格空间去支配销售各环节的促销费用，进店费用、明奖暗奖、销售提成、促销员工资、各类活动费用及商家利润等等，并且力争在各个环节比竞争对手力度要大一些。
如果你选择了通路渠道，公司有大量的策略产品可供选择。
但同样要根据渠道特点对产品进行科学的价格定位和设计好富有针对性和实效性的销售政策或策略，调动各个销售环节和网点的积极性。
所以产品的选择和定位，关键是价格的定位问题，没有科学的价格定位，就不会有有效的销售策略。
2、产品的定价策略
产品的定价是一个很重要的东西，有些营销书上把产品的定价列为战略。
但产品定价必须遵循一定的规律。
影响产品定价的因素很多：
成本、需求、竞争及其他因素都会影响价格的制定。
但最主要的定价策略是由生产成本和消费需求这两个方面形成和决定的，因为生产成本和消费需求限定了产品的最低和最高定价空间，目前，市场的竞争及其他因素对定价的影响越来越大，但也不能超出这个空间。
如果一个新产品超出这个空间去定价，可能就意味着失败。
低于这个空间就意味着低于成本定价，其风险在于公司无利润可言，即使短期渗透市场强占了市场份额，但维持起来难度较大，需要企业之间比拼实力，消耗严重，特别是选择酒店渠道去运作的产品。
当然，终端产品的推出对公司品牌地位的稳固、网络的拓展和稳固，特别是对公司的系列产品销售上量的推动作用也是很大的，通过它公司还可以从其他系列产品上获得收益；但如果一个企业的产品结构较为单一，即使目前在市场上取得了一定的地位，也很难维持下去，更不用说立足长远了。
如果高于市场消费需求去定价，品牌的影响力又甚微，只能是摆设。
那么在这个定价空间内如何去实施产品定价策略呢？
关键要看在需求和成本之间的价格间距是大是小，如果间距很大，产品定价就拥有相当大的灵活性，可以设计制定出较为满意的具有市场竞争力的产品价格；如果间距很小，产品定价的选择余地就很小。
因此公司在品牌含金量和支撑力基本定性的情况下，要尽量想方设法降低产品开发成本，把成本和需求之间的价格间距拉大，以便更合适地定位我们的产品。
只有这样，我们才能从容应对市场竞争，特别是选择酒店终端渠道操作的产品，产品定价可以等于、高于或低于竞争对手，但如果我们的需求和成本间距较大，就能够有比竞争对手更多的市场投入费用和促销费用支持。
产品定价不仅仅是厂家的事，对于经销商来说同样很重要。
经销商大部分是选择通路渠道的产品去做市场的，但原理是相通的。
当选择一个中低价格的产品去做通路渠道时，无论价格定位是等于、高于或低于竞争对手，只有成本（含销售费用成本）与需求之间的间距大，中间各个销售环节的政策支持力度和利润率才能增大，才能充分调动分销各环节的积极性，使我们的产品更具有竞争力。
所以经销商针对选择的产品在销售价格的制定上，以下两点一定不能忽视：
一是想方设法降低销售费用；二是在品牌支撑力能够允许的范围内，尽量等于或高于竞争对手的产品去定价。
产品策略可以说是营销管理的半壁江山，特别是产品的定价是非常重要的一环。
因此从某种意义上来讲，产品的包装确实不是那么重要，特别是中低档产品，定价比包装更重要。
有不少包装很一般的品牌和产品，市场一样做得很好。
如：
黑XX在河南市场、皖XX在广东市场的案例等。
所以在产品的选择和定位上我们关键的规划是产品价格定位。
四、制定分销计划
对渠道及产品有了初步的选择和规划，接下来就要选择分销的方式，制定分销计划。
无论选择何种渠道进行分销，做规划的时候，必须对所选择的渠道内所有有效的网点心中有数，这就可能需要深入市场实地去数一数算一算，并建立好你的网点档案。
做好这项工作的足迹可能要印满大街小巷，也许会花费不少的时间，但这项工作是必须要做的。
有了网点总体规划，还要规划实施进度，也就是用多长时间完成规划的网点拓展计划，并根据实施进度合理配置人力资源。
制定分销计划取决于产品的渠道定位。
如果做酒店渠道产品，一般选择垂直分销方式即直销方式，由厂家或经销商直接操作与管理。
如果做通路渠道产品，一般选择为城区采取密集性分销即多家分销，乡镇采取独家分销的方式。
由于市场竞争的日趋激烈，目前在分销的手段及策略运用上的强度是越来越大。
比如直销，采取买断终端甚至贿赂的方式来竞争，你买断店买断楼层买断包间我就买断人买断服务员买断宣传权，你明买断我暗中给钱，我让你花几十万的买断费用也不起作用，竞争呗，有的干脆买断供货权；所以现在做酒店的门槛越来越高，难度越来越大。
比如做商超，买断堆头及端架，让竞争对手的产品没地方放；比如做通路，采取深度分销的方式，高密度布控网点并提供扁平化的快捷服务，有的市场不是正在实施买断乡镇二批的供货权吗。
所以，制定何种分销计划，竞争是避免不了的。
但是我们分销方式的制定必须既富有实效又要量力而行。
如果选择酒店直销，要求经销商必须要有相当的资金实力。
我们都知道做市场哪怕是一个县级市场都需要比较多的资金，特别是白酒这一行，费用开支、铺底沉淀资金、周转资金、垫付费用等等，有个百儿八十万，有时投进去没感觉，如果再做酒店终端直销，资金占用量就更大，资金压力也相应加大。
比如一个县级市场，酒店沉淀资金可达200万；一个市级市场的一个明星酒店酒赊欠可达近100万元；省级市场，500多万元的周转资金现在这个季节就有点捉襟见肘。
所以，恐怕大部分经销商都无力或不愿去做酒店终端的直销或做高档产品。
其实选择通路渠道，选好中低档产品，如果产品策略科学得当，将有限的资金进行有效的利用，同样可以做好做大市场，达到四两拨千斤效果。
比如Y县市场案例：
Y县是山东省的一个县级市场，下辖11个乡镇，人口不足60万，目前这个季节月平均销售我们的产品是60万元，今年上半年已经完成近400万元的销售，预计今年全年可以突破1000万元。
Y县市场的产品结构比较单纯，基本就是一个品种，包装很一般，可能大部分经销商都不会看上眼。
去年由于老产品已经成熟，开发了一款价位略高于老产品的特制产品，目前销售形势依然不错。
Y县市场总结起来至少有以下几点值得学习和思考：
1、选择一个通路产品坚持长期去做
Y县经销商选择一个产品做了五六年了，价格也不高，厂价不到40元/件，他不像有的市场一年产品能更换几茬，像南方人种水稻似的。
所以在产品的选择和运作上一定要有长久的操作意识和定位，坚决杜绝短期行为。
2、不等不靠，坚持厂商双投
有人说“品牌可以选择，市场不能选择”，必须把市场做好才能挣钱，不能靠吃厂家政策赚点小钱。
为此该县经销商今年至少花了60万元自己购买促销品，到温州每次都是提着现金去购买促销品。
3、做细做实，精耕细作做分销
Y县基本是按深度分销的方式操作的。
城区选择四个大的分销商分片运作，基本上做到了店店有酒；重点乡镇通过二批，并要求二批交纳一定的风险金，为大二批设立专门帐户，定量定人定返利等，基本做到了村村有酒，乡镇市场无空白。
4、促销贴近市场，套路多，不间断
Y县市场的套路是“终端促销长期化、二批促销阶段化、促销礼品多样化”。
该经销商的促销品基本是他自己投入自己亲自挑选。
5、先通路后终端，先中低档再高档的渠道运作思路
继去年开发了一款特制产品后，今年该经销商又开发了一款较高档的经典产品，开始逐步强占城区酒店终端渠道。
Y县市场做到今天这个份上，是该经销商一步一步扎扎实实做过来的。
所以现在大部分在做通路产品的经销商，不妨学学该客户，把手中现有的产品先在一定范围内做扎实，把现金流量逐步做大，待产生一部分费用后，再去开发商超卖场终端，在稳固一段时间后，有了一定的基础，积累了一定的经验，最后再去攻关酒店终端。
酒店不是容易沉淀资金吗？
开始的时候可以有所保留的少做一些试点，待条件成熟后再全面铺开去。
然后等通路产品做成熟后，我们再想办法提升产品档次。
这就是一个自下而上的四两拨千斤的通路产品营销策略。
五、开展深度分销
1、深度分销的概念
深度分销，即分销的深度化或深度化分销。
何谓分销？
要了解分销首先要明白营销渠道。
营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来的通道，这个通道所发生的传递过程就是分销。
深度分销是一种渠道的精耕细作，通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时的定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌握渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。
目前实践中，已经有越来越多的企业和经销商正在采用这种表现为精耕细作的精益化渠道管理模式。
如刚才介绍的Y县市场案例基本就是这种表现形式。
2、深度分销的基本内容
深度分销的核心是对所有渠道环节的量化管理，主要包括以下几个方面：
人员定量：
根据零售终端的数量及开发计划，按比例合理配备人员。
工作内容定量：
规定每个营销代表（业务人员）每天拜访客户的数量以及拜访客户的频率和工作内容。
拜访路线量化：
根据区域客户分布的区域位置，设定由远及近的拜访工作路线。
拜访频率量化：
根据客户的级别，确定每位客户的拜访频率，做到重点客户重点服务，以提高工作效率和效果。
Y县经销商这一点做得非常好，重点客户他都是亲自沟通和服务。
一般来说，为了做到对渠道管理工作的精耕细作，营销代表（业务员）对自己的工作区域需要制定一个网络分布图、工作路线图以及管辖客户的档案数据库。
3、深度分销的实施要求
深度分销模式非常适合日用消费用品，它的特点决定了做白酒最好选择中低档产品去操作，当然啤酒最适合这种营销模式。
但这种营销模式要求经销商必须有一定的人力、物力和财力的投入，没有足够的人力，大量的终端网点的开发和维护管理是无法进行的，没有一定的运输能力就无法对大量的终端网点提供及时快捷的配送（可以转化为分销商去做），没有一定的资金实力就无法承受大量终端网点的铺货和库存备货压力。
另外，实施深度分销必须首先对目标市场进行有效的规划，并强化对营销代表（业务人员）的业务培训。
深度分销是一种细致、规范、认真和作业量很大的工作，对营销人员的素质要求相应较高，所以必须强化上岗培训。
必须强化对销售终端的管理。
包括直面零售店认真铺货和科学地进行产品的展示，以推动销售。
一般车载现款促销铺货最为常用。
科学的产品展示通常包括以下几个内容：
争取有利的产品展示空间、尽量扩大产品展示空间、确保所有展示空间里包含所有规格种类的产品、确保没有断货、缺货等情况发生、尽量合理、有创意地进行生动化的产品展示。
进行产品陈列时要注意产品陈列的位置、陈列空间、陈列面、陈列高度、陈列形态等。
必须对分销渠道成员实施有效的激励。
激励一般有两种手段：
间接激励和直接激励。
间接激励就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。
直接激励指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。
一般是采用销量返利的形式奖励经销商的业绩，其中等级进货奖励和定额（完成一定的量给予一定的奖励）返利最为常用。
但返利容易造成市场混乱，解决方式通常为：
“四定”政策（定点限区域+定量明确销量+定价规定价格+定利年终给予一定的返利）+暗返（物质奖励）。
4、深度分销的模拟案例
某品牌系列产品以在A市市区进行通路深度分销模拟如下：
分销商选择5家，每家平均拥有200家销售网点，计1000网点，且每家平均配备一名业务员，计5名。
每个网点平均月销量3箱普通XX老酒（1X6），2箱精品XX老酒（1X6）、1箱经典XX老酒（1X6）。
A市市区全年总销量/总销售额如下：
A、普通老酒3箱X12个月X1000个点=36000箱
假定分销商售价18元/瓶，销售额总计：
3888000元
B、精品老酒2箱X12个月X1000个点=24000箱
假定分销商售价28元/盒，销售额总计：
4032000元
c、经典老酒1箱X12个月X1000个点=12000箱
假定分销商售价38元/盒，销售额总计：
2736000元
以上销售额合计：
10656000元。
A市市区市场全年总费用支出计划如下（主要项目）：
a、人员工资奖金：
（800+200）元X5人X12个月=60000元
b、终端POP：
1000个点X60元/年=60000元
c、分销商联谊费用：
5家X8000元/年=40000元
d、促销费用：
1000个点X500元/年=500000元
e、跑单损失：
50000元
f、不可预见：
200000元
以上费用合计：
910000元
总费用与总销售额之比率为：
910000/10656000X100%≈8.5%
如果再算利润的话：
公司支持的费用按厂价约15%，产品本身的加价率应该在至少50%以上，经销商如果能做到这个份上，肯定能够赚大钱的。
由此可印证这样一句话，只要品种适销对路，锁定目标渠道，工作认真扎实，网
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