学校扁平化管理模式.docx

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学校扁平化管理模式

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学校扁平化管理模式——年级部管理

李金池

管理是质量的保障，创新是进步的灵魂。

由于学校规模不断扩大，师生人数快速激增，传统的管理模式无法适应学校的超常规发展。

实现学校管理的扁平化成为解决这一问题的不二法宝。

我校拥有学生六千余名，教职工四百余名，2010年李金池校长上任伊始，在我校推行年级部管理，通过良性竞争推动学校教育教学工作的开展，并实现教育教学工作的全面突破。

级部体系更新管理模式

学校的发展带来办学规模的扩大，而学生的增加又使学校管理的压力逐渐变大。

实行低重心管理是缓解学校管理压力的有效途径，是发展优质教育的必行举措。

我校确定“管理重心下移，领导工作下沉”的“低重心管理”思路，即实施以级部主任为核心的级部管理负责制，改变“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，以此来实现学校管理模式的全面更新。

我校在每个年级成立年级部，设立级部主任。

在日常教育教学工作中，级部主任处于全年级管理的中心地位，对年级部的整体工作全面负责。

学

逐步形成科学规范的决策系统，各处室、年级部相互配合支持的执行系统，由教育处、教务处、课改处等落实的开放式监督系统，学校校长行政办公会、处室例会、级部例会有机结合的反馈系统。

通过这四个动力系统，学校各项工作犹如装上了动力装置，实现高速、高效运行。

制定计划，展开目标。

一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开。

学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标，并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务，从而获得办学的成功。

学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标。

因此，学校的管理思路成为学校前进的方向标，起到引领作用。

学校在紧紧把握方向的同时，不断鼓励和激发各部门、各员工的积极性，团结其为实现目标而努力。

此外，学校建立良好的导向机制，确保目标的顺利展开。

学校采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度，使教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制。

定责授权，层层落实。

各年级部主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理。

各年级部在业务上接受各处室的领导，而在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作，年级部在职、权、责、利上有较大的自主管理空间。

在各处室的指导下，年级部主任领导本部门人员，确立以班主任为核心，以学科组长为主力的教学管理框架。

班主任主要负责管理班级日常事务，而学科组长主要负责本学科教学工作的安排与开展。

在层层的管理体系下，学校教学工作得到层层落实，有条不紊的高效运行。

检查监督，及时调控。

学校将部分教学执行职能和教学质量监控职能从教学管理部门分离出来，划归到各年级部。

年级部将这些权力下放到各学科组长手中，在教务处的指导下由组长统筹安排教学进度、教学内容、教学方式等具体的教学环节与步骤。

这样，固定的教学计划转化为灵活的教学统筹。

各级部以教研组为核心，以教研会为平台，以教学过程为终极目的的动力系统全面启动，大大提高了教学效率与教学质量。

教学的决策、执行、监控三个子系统的有机融合，成为年级部内各学科组运行的不竭动力。

考评成果，总结提高。

在教学管理评价中，学校以每学期各次考试成绩为依据，教务处统计分析同年级的平行级部、平行学科、平行班级、平行教师之间的差异。

在班级管理评价中，学校以每周、每月、每学期的学生管理情况为依据，统计分析各班主任管理工作的差异。

此外，学校对教师教学常规行为以及在学生评教中对教师的评价都做统计，这都将成为考核教师的依据。

这样的考评即注重了个体又注重了群体，既注重了过程又注重了结果，做到了分层考评，点面结合，公平公正，因此增强了教师的竞争意识，调动了教师的工作积极性。

通过以上四个环节，学校以整体优化和整体推进来协调各部门之间的关系，使教育教学管理成为一个动态的系统，不断向新的高度迈进。

新的管理模式为我校带来了勃勃生机，更创造出骄人的业绩。

这一制度的实施为学校教育教学工作装上了“动力装置”，使学校各部门、各员工都处于动力系统中，从而发挥出各自的最大潜能，推动学校工作取得发展进步。

深化扁平管理发挥处室功能

扁平化、低重心的学校管理模式因权利下移、反应快速、责任承包的特点，在学校管理中发挥了积极的作用。

为了更科学高效处理好年级组与各处室的关系，解决部门间越位、错位、空位、叉位等现象，明确各部门各管理单元责、权、利的制约与平衡，制定如下制度。

一、“年级组”与“处室”人员组成

年级组由一名副校长、两名处室主任、三名级部主任组成部门管理机构。

年级组实行主任负责制，副校长兼任年级主任，负责年级组全面工作。

年级副主任分别主管年级德育、教学、安全等工作。

每个年级下设三个级部和各学科备课组。

各年级聘用三名级部主任并对校长和副校长及年级负责，具体落实教育教学、德育、安全、后勤等方面的日常管理工作。

学校教导处、政教处、总务处、教科处等部门继续存在，一套人员，两套班子，继续发挥处室功能和年级管理工作。

各处室职能工作由学校综合办公室负责协调分解到各年级。

实行副校长负责制，直接对校长负责，部门设主任一名。

“校长办公室”可由一名主任负责，对校长负责。

二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责年级组与各处室处于同一层次。

各处室职责：

1、管理职责

独立开展部门工作，执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动（主要指不便被年级组分割执行的工作，如：

跨年级性的工作等），由综合办协调分解执行，以弥补由于年级组的块式管理所造成的管理真空。

2、指导、服务职责

随着管理权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋。

要及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组提供必要的服务。

3、监督、评价职责

学校组建由一名常务副校长负责的综合办公室成员组成的考评小组，根据学校对年级组的考评要求，对年级组进行监督与评价。

年级组职责：

1、管理职责

开展年级组的教学和德育工作。

落实各处室安排布置的各项工作，完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务。

2、人事安排与评价职责

根据学校的总体人事分工安排，具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任，聘任备课组长。

具体负责本年级任课教师、学生和班主任的管理。

对教师的各类评优、评先，评职晋级，绩效奖金分配等具有考评权。

三、学校管理要环环相扣，实现动力运行

（一）制定方案，展开目标。

学校确定总目标，年级在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标，采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度。

教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制。

（二）定责授权，层层落实。

各年级主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理。

各年级在业务上接受各处室的领导，在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作。

在各处室的指导下，年级主任领导本部门人员，确立以班主任为核心，以备课组长为主力的教学管理框架。

班主任主要负责管理班级日常事务，备课组长主要负责本学科教学工作的安排与开展。

（三）检查监督，及时调控。

年级是学校教学和管理的战斗队，各处室职能部门是指挥部，综合办是协调年级与各处室部门的神经中枢。

德育、教育教学、安全、学生评优树模、各项政策的落实等工作由年级具体负责实施。

（四）考评成果，奖优罚劣。

学校综合办每学期对年级、各处室完成目标情况点面结合、分层考评。

综合办统一组织月考、期中、期末考试及成绩分析，各年级根据教师的教学常规行为、学生评价等要素对教师进行，将级部、备课组、班主任、任课教师进行量化管理和考评，将考评结果上报校务办公室，全校进行联评，作为年终考核、职称晋升、评优树模、绩效工资发放的主要依据。

四、处理好年级教学管理与学校教研的关系

年级教学管理与学校教研引领并重，年级组对教学管理要充分发挥备课组长的职能，年级组主抓教学管理，备课组主抓教学研究，备课组长统管学科教研，促进教师专业成长和学校课堂教学水平。

年级组要督促备课组长抓好年级教学管理、教案检查、听评课、课堂教学改革等教学指导工作和集体备课、上课、作业批改、单元检测、考试等教研活动。

年级管理与备课教研全校上下一盘棋，全面推进课堂教学水平和教师专业水平的提高。

五、开好四个会

处室的条式管理、年级组的块式管理，需要建立良好的协调与沟通机制。

学校主要开好四个会。

校长办公会议。

由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、年级组工作。

行政办公会议。

每周由全体行政参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作。

部门会议。

主要包括：

年级组召开的级部主任会议、备课组长教研例会、班主任会议、年级教师会议等，处理、解决部门问题，传达上级部门精神。

全体教职工会议。

由全体教职工定期参加，主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心

形成共识，教师集体学习的会议。

各类会议以解决问题为第一要务，一般原则是：

没有形成书面的问题，一般不讨论；没有紧要问题的会议，尽量少召开；会议注重实效性，尽量减少入会人数、时间。

以“年级组”为代表的扁平化管理策略谈

目前，上规模的许多学校在学校组织管理结构上，对“扁平化、低重心”的以“年级组”与“处室”相结合的管理模式情有独钟，打破了传统的“金字塔式”管理模式。

这种模式以其“权利下移”、“反应速度快”、“责任承包”为特点，在大型学校的管理中发挥了一定的作用。

但在具体运作过程中，许多学校并没有处理好“年级组”与各“处室”的关系，重了“年级组”，轻了“教导处”、“政教处”与“总务处”，部门间越位、错位、空位、叉位等现象比较明显。

在新的管理模式下，它们之间到底是一种什么关系？

责、权、利应当如何制约与平衡？

原有的部门负责人又该如何定位？

这是实行以“年级组”为代表的扁平化管理的学校所必须面对与解决的问题。

以下策略仅供参考：

一、“年级组”与“处室”人员组成

年级组由一名副校长、主任、两名级组长组成部门管理机构。

年级组实行主任负责制，副校长协助管理年级，两名级组长一人分管教学，一人分管德育。

主任对校长和副校长负责。

年级组下设班级、年级科组。

处室主要包括：

“教导处”、“政教处”、“总务处”等部门。

各部门实行副校长负责制，直接对校长负责，部门设主任一名。

“校长办公室”可由一名主任负责，对校长负责。

二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责

年级组与各处室处于同一层次。

各处室职责：

1、管理职责

独立开展部门工作，执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动。

此处的全校性活动，主要指不便被年级组分割执行的工作，如：

跨年级性的工作等，以弥补由于年级组的块式管理所造成的管理真空。

2、指导、服务职责

随着管理权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋。

要及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组提供必要的服务。

3、监督、评价职责

学校组建由校长牵头的各行政成员组成的考评小组，根据学校对年级组的考评要求，对年级组进行监督与评价。

部门评价可占量化评分的1/3左右。

该分值与年级主任的评优、续聘直接挂钩。

年级组职责：

1、管理职责

开展年级组的教学和德育工作。

落实各处室安排布置的各项工作，完成年级教育教学目标任务。

2、人事安排与评价职责

根据学校的总体人事分工安排，具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任，推荐科组负责人。

对教师的各类评优、评先，评职晋级，绩效奖金分配等具有考评权。

3、财务职责

按照学校财务预算方案，年级组具有一