427附件八《当代集团五级管理制度》.docx

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427附件八《当代集团五级管理制度》

附件八：

当代集团五级管理制度

1目的及适用范围

1.1本制度是对集团各中心、各集团公司子公司五级管理的目的及适用范围、组织管理及权限、五级评定标准、五级管理程序的统一规定；

1.2集团各中心、各集团公司子公司需严格执行本制度。

2释义

2.1集团五级战略：

集团以“五口咸菜缸”中的盐和水，即计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其他目标等五个维度，对集团各中心、各集团公司子公司进行综合评定，形成五星级管理；

2.2集团三级策略：

第一、认同集团文化，出色圆满完成企业目标—重奖、重用、提升星级；第二、认同集团文化，业迹平平—调动、培训、重新评定星级；第三、认同集团文化，没有完成企业目标—降职、撤职、降低星级；

3原则

3.1五级评定两个阶段原则：

第一个阶段是五级规划评定阶段，指在经营周期开始时依据企业或单位“五书”的制定情况进行星级评定，确定集团各中心、各集团公司子公司星级，并依据星级确定集团各中心、各集团公司子公司的年度薪酬总额；第二阶段是五级考核评定阶段，指在每半年和经营周期结束后依据企业或单位“五书”的完成情况进行星级评定，确定集团各中心、各集团公司子公司星级，并按照评定的星级对集团各中心、各集团公司子公司领导者进行三级策略兑现，同时对集团各中心、各集团公司子公司年度薪酬总额进行兑现；

3.2统一标准、统一评定原则：

统一标准指严格按照统一的五级评定标准对集团各中心、各集团公司子公司进行评定，确定集团各中心、各集团公司子公司的星级；统一评定指由人力资源委员会统一对集团各中心、各集团公司子公司进行五级评定；

3.3客观实际、综合管理的原则：

客观实际指完全按照企业的实际情况客观公平地评定星级；综合管理指依据集团“五书”对企业或单位五级进行综合管理；

3.4动态管理原则：

集团对五级管理实行动态管理，项目经营周期开始、半年和经营周期结束后，按照企业或单位“五书”规划制定和完成情况进行星级评定，确定星级；

3.5集团五级管理的周期与集团“五书”管理周期保持一致性，集团“五书”规划制定和考核完毕后，依据结果进行五级评定；

3.6五级管理应用于集团各中心、各集团公司子公司的薪酬管理，也用于职位、职能评估，绩效考核，确定任职薪金、绩效奖金，体现月度薪酬的差别。

4组织管理及权限

4.1人力资源委员会

4.1.1负责集团各中心、各集团公司子公司五级的评定和审批；

4.1.2负责《当代集团五级管理制度》及实施细则的制定和解释；

4.2人力资源中心

4.2.1负责集团各中心、各集团公司子公司五级评定与管理工作的组织、协调、融通；负责集团各中心、各集团公司子公司五级评定指标及标准的确定，提供五级评定的信息；

4.3计划财务中心

4.3.1负责集团各中心、各集团公司子公司五级评定指标及标准的确定，提供五级评定的信息；

4.4信息管理中心

4.4.1负责集团各中心、各集团公司子公司五级评定指标及标准的确定，提供五级评定的信息；

4.5集团各中心总监、各集团公司总经理

4.5.1负责本中心、本集团公司子公司五级评定的组织管理工作；

4.6各集团公司人力资源管理部门

4.6.1负责本集团公司五级评定管理工作的组织、协调、融通；

4.7集团各中心、各集团公司子公司可以依据集团五级管理制度，在集团五级评定以外进行其他公司和其他部门的评级工作。

5五星级的界定

5.1集团五级企业或单位用星级来表示，共五个级别，从高到低的顺序分别为五星级企业或单位、四星级企业或单位、三星级企业或单位、二星级企业或单位、一星级企业或单位，具体见下表：

五星级表

星级

评分等级

五星级企业或单位

五级评定得分=5分

四星级企业或单位

5>五级评定得分≥4

三星级企业或单位

4>五级评定得分≥3

二星级企业或单位

3>五级评定得分≥2

一星级企业或单位

2>五级评定得分≥0

6五级评定的应用

6.1依据五级评定的星级，集团对集团各中心、各集团公司子公司领导者进行三级策略兑现，见下表：

三级策略兑现表

五级评定得分

星级

三级策略

5≥五级评定得分≥4

四星级、五星级企业或单位

认同集团文化，出色圆满完成企业目标—重奖、重用、提升星级

4>五级评定得分≥3

三星级企业或单位

认同集团文化，业迹平平—调动、培训、重新评定星级

五级评定得分<3

一星级、二星级企业或单位

认同集团文化，没有完成企业目标—降职、撤职、降低星级

6.2依据集团各中心、各集团公司子公司年度“五书”达成率与完成率进行年度星级考核评定，集团按照评定的星级对集团各中心、各集团公司子公司的年度薪酬总额进行兑现。

7五级评定标准及核算

7.1五级评定通过对集团各中心、各集团公司子公司“五书”规划制定和完成情况的考核，赋予不同的权重，经过评分，评出五星级企业或单位；

7.2五级评定的指标包括：

《计划预算书》达成率与完成率、《绩效任务书》达成率与完成率；其中，集团各中心《计划预算书》达成率与完成率占30%的权重，《绩效任务书》达成率与完成率占70%的权重，各集团公司子公司《计划预算书》达成率与完成率占70%的权重，《绩效任务书》达成率与完成率占30%的权重；

五级评定标准

评定指标

评定标准

权重

《计划预算书》达成率与完成率

《计划预算书》达成率与完成率≥100%

考核得分=5分

30%（集团各中心）或70%（各集团公司子公司）

100%>《计划预算书》达成率与完成率≥90%

5>考核得分≥4

90%>《计划预算书》达成率与完成率≥80%

4>考核得分≥3

80%>《计划预算书》达成率与完成率≥70%

3>考核得分≥2

《计划预算书》达成率与完成率<70%

2>考核得分≥0

《绩效任务书》达成率与完成率

《绩效任务书》达成率与完成率≥100%

考核得分=5分

70%（集团各中心）或30%（各集团公司子公司）

100%>《绩效任务书》达成率与完成率≥90%

5>考核得分≥4

90%>《绩效任务书》达成率与完成率≥80%

4>考核得分≥3

80%>《绩效任务书》达成率与完成率≥70%

3>考核得分≥2

《绩效任务书》达成率与完成率<70%

2>考核得分≥0

7.3《计划预算书》达成率与完成率的考核包括对集团各中心、各集团公司子公司计划预算指标完成情况的考核，即营业额、回款额、净利润额等指标的考核；

7.4《绩效任务书》达成率与完成率的考核从五口咸菜缸五个纬度进行考核，即计划预算目标、团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其他目标的考核；

7.5五级评定得分的计算公式如下：

集团各中心五级评定得分=《计划预算书》达成率与完成率考核得分×30%+《绩效任务书》达成率与完成率考核得分×70%；

各集团公司子公司五级评定得分=《计划预算书》达成率与完成率考核得分×70%+《绩效任务书》达成率与完成率考核得分×30%。

8五级评定管理程序

8.1五级评定管理程序的考核评定

8.1.1每年1月份，首先集团各中心、各集团公司子公司在全年工作总结会和年度绩效任务工作会议上进行自评，然后在集团全年工作总结会和第二年绩效任务工作会议上，人力资源委员会根据集团各中心、各集团公司子公司自评结果，依据集团各中心、各集团公司子公司年度“五书”达成率与完成率进行年度星级考核评定，并按照考核评定的星级对集团各中心、各集团公司子公司领导者进行三级策略兑现，同时对集团各中心、各集团公司子公司年度薪酬总额进行兑现；

8.1.2每年7月份，在集团半年总结会上，集团各中心、各集团公司子公司根据“五书”执行情况自评后，人力资源委员会审议考核评定集团各中心、各集团公司子公司的星级，并按照考核评定的星级对集团各中心、各集团公司子公司领导者进行三级策略兑现，同时对集团各中心、各集团公司子公司年度薪酬总额进行兑现；

8.2五级评定管理程序的规划评定

8.2.1每年1月份，集团各中心、各集团公司子公司根据下一年度“五书”规划制定情况自评结果，在集团全年工作总结会和第二年绩效任务工作会议上，人力资源委员会审议评定集团各中心、各集团公司子公司的星级，并按照星级对集团各中心、各集团公司子公司进行相应的授权、薪酬的管理；

8.3每经营周期开始时和结束后一个月内，首先集团各中心、各集团公司子公司遵照五级评定两个阶段的原则进行自评，然后人力资源委员会根据集团各中心、各集团公司子公司自评结果，依据集团各中心、各集团公司子公司年度“五书”达成率与完成率进行星级评定，并按照评定的星级对集团各中心、各集团公司子公司领导者进行三级策略兑现，同时对集团各中心、各集团公司子公司年度薪酬总额进行兑现。

9五级评定会议流程

9.1五级评定会采用公开评定的形式，在集团半年总结会、全年工作总结会和第二年绩效任务工作会上举行五级评定会；

9.2人力资源委员会委员担任评定评委；

9.3人力资源中心负责五级评定会的准备工作，在五级评定会前为评委准备书面的相关资料；

9.4五级评定会主持人：

由人力资源委员会委员担任，主持如下会议议程；

9.4.1介绍人力资源委员会评委成员及到会情况；

9.4.2介绍五级评定标准；

9.4.3介绍五级评定流程；

9.4.4介绍集团各中心、各集团公司子公司计划预算书、绩效任务书完成情况；

9.5人力资源委员会委员根据集团各中心、各集团公司子公司自评结果、计划预算书完成情况或制定情况、绩效任务书完成情况或制定情况，结合集团各中心、各集团公司子公司五心服务三心体验和物业管理星级评定结果、人力资源管理评定结果，填写《集团各中心、各集团公司星级考核/规划评定评分表》对集团各中心、各集团公司子公司进行星级考核/规划评定评分；

9.5.1集团各中心《计划预算书》达成率与完成率占30%的权重，《绩效任务书》达成率与完成率占70%的权重，各集团公司子公司《计划预算书》达成率与完成率占70%的权重，《绩效任务书》达成率与完成率占30%的权重；

9.5.2五级评定评分采用5分制进行评分；

9.6人力资源中心汇总人力资源委员会委员对集团各中心、各集团公司子公司的评定评分和集团各中心、各集团公司子公司自评结果，并按照去掉一个最高分和一个最低分后加权计算平均得分的原则，核算集团各中心、各集团公司子公司最终五级考核/规划评定得分；

9.7根据集团各中心/各集团公司子公司最终五级考核/规划评定得分，依据五级评定标准，人力资源中心确定集团各中心、各集团公司子公司五级考核评定和规划评定星级；

9.8人力资源中心总监公布集团各中心、各集团公司子公司五级考核评定和规划评定星级。

10五级评定结果发布

10.1人力资源中心根据五级评定结果拟定通知，经集团战略发展决策委员会审批后发布；

10.2每年集团1.18司庆上，集团发布集团各中心、各集团公司子公司五级评定结果。

11五级管理的申诉和意外管理

11.1因不可抗力的原因导致绩效目标无法达成，经过集团人力资源委员会审批后，按照五级规划评定的结果发放薪酬；

11.2集团各中心、各集团公司子公司对人力资源委员会星级评定结果提出异议，可在一周内向集团战略发展决策委员会提出申诉，集团战略发展决策委员会进行复核，此复核结果为最终评定结果。

12附则

12.1本制度属第二级制度，集团相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；

12.2本制度自2005年10月15日正式实行，2006年1月1日修订；

12.3本制度最终解释权归集团人力资源委员会。

附件1：

________年______________中心/公司星级自评表

中心/公司:

评定日期:

评定指标

完成情况

自评

评分

权重

加权得分

《计划预算书》达成率与完成率

30%（集团各中心）或70%（各集团公司子公司）

《绩效任务书》达成率与完成率

70%（集团各中心）或30%（各集团公司子公司）

星级自评得分

100%

星级自评

附件2：

当代集团五星级企业/单位年度薪酬总额对照表

星级

年度薪酬总额浮动比例

五星级企业或单位

上浮比例为10%-20%

四星级企业或单位

上浮比例为3%-10%

三星级企业或单位

不变动

二星级企业或单位

下浮比例3%-10%

一星级企业或单位

下浮比例10%-20%

附件3：

集团各中心、各集团公司子公司_______年度星级考核/规划评定评分表

序号

中心/公司

评定指标

自评得分

权重

评分

合计评定得分

《计划预算书》达成率与完成率

《绩效任务书》达成率与完成率

《计划预算书》达成率与完成率

《绩效任务书》达成率与完成率

《计划预算书》达成率与完成率

《绩效任务书》达成率与完成率

《计划预算书》达成率与完成率

《绩效任务书》达成率与完成率

评定的意见和建议

人力资源委员会委员

日期