企业管理常用缩写术语中英文对照.docx
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企业管理常用缩写术语中英文对照
企业管理常用缩写术语中英文对照
出自MBA智库百科（
∙5S:
5S管理
∙6σ：
六西格玛管理
A
∙ABC:
作业制成本制度（Activity-BasedCosting）
∙ABB:
实施作业制预算制度（Activity-BasedBudgeting）
∙ABM:
作业制成本管理（Activity-BaseManagement）
∙APS:
先进规划与排程系统（AdvancedPlanningandScheduling）
∙ASP:
应用程序服务供货商（ApplicationServiceProvider）
∙ATP:
可承诺量（AvailableToPromise）
∙AVL:
认可的供货商清单（ApprovedVendorList）
B
∙BOM:
物料清单（BillOfMaterial）
∙BPR:
企业流程再造（BusinessProcessReengineering）
∙BSC:
平衡记分卡（BalancedScoreCard）
∙BTF:
计划生产（BuildToForecast）
∙BTO:
订单生产（BuildToOrder）
C
∙CPM:
要径法（CriticalPathMethod）
∙CPM:
每一百万个使用者会有几次抱怨（ComplaintperMillion）
∙CRM:
客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）
∙CRP:
产能需求规划（CapacityRequirementsPlanning）
∙CTO:
客制化生产（ConfigurationToOrder）
D
∙DBR:
限制驱导式排程法（Drum-Buffer-Rope）
∙DMT：
成熟度验证（DesignMaturingTesting）
∙DVT:
设计验证（DesignVerificationTesting）
∙DRP:
运销资源计划（DistributionResourcePlanning）
∙DSS:
决策支持系统（DecisionSupportSystem）
E
∙EC：
设计变更／工程变更（EngineerChange）
∙EC：
电子商务（ElectronicCommerce）
∙ECRN:
原件规格更改通知（EngineerChangeRequestNotice）
∙EDI:
电子数据交换（ElectronicDataInterchange）
∙EIS:
主管决策系统（ExecutiveInformationSystem）
∙EMC:
电磁相容（ElectricMagneticCapability）
∙EOQ:
基本经济订购量（EconomicOrderQuantity）
∙ERP:
企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）
F
∙FAE:
应用工程师（FieldApplicationEngineer）
∙FCST:
预估（Forecast）
∙FMS:
弹性制造系统（FlexibleManufactureSystem）
∙FQC:
成品质量管理（FinishorFinalQualityControl）
I
∙IE:
工业工程师（IndustrialEngineering）
∙IPQC:
制程质量管理（In-ProcessQualityControl）
∙IQC:
进料质量管理（IncomingQualityControl）
∙ISO:
国际标准组织（InternationalOrganizationforStandardization）
∙ISAR:
首批样品认可（InitialSampleApprovalRequest）
J
∙JIT:
实时管理（JustInTime）
K
∙KM：
知识管理（KnowledgeManagement）
L
∙L4L:
逐批订购法（Lot-for-Lot）
∙LTC:
最小总成本法（LeastTotalCost）
∙LUC:
最小单位成本（LeastUnitCost）
M
∙MES:
制造执行系统（ManufacturingExecutionSystem）
∙MO:
制令（ManufactureOrder）
∙MPS:
主生产排程（MasterProductionSchedule）
∙MRO:
请修（购）单（MaintenanceRepairOperation）
∙MRP:
物料需求规划（MaterialRequirementPlanning）
∙MRPII:
制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）
N
∙NFCF:
更改预估量的通知（NoticeforChangingForecast）
O
∙OEM:
委托代工（OriginalEquipmentManufacture）
∙ODM:
委托设计与制造（OriginalDesign&Manufacture）
∙OLAP:
在线分析处理（On-LineAnalyticalProcessing）
∙OLTP:
在线交易处理（On-LineTransactionProcessing）
∙OPT:
最佳生产技术（OptimizedProductionTechnology）
∙OQC:
出货质量管理（Out-goingQualityControl）
P
∙PDCA:
PDCA管理循环（Plan-Do-Check-Action）
∙PDM:
产品数据管理系统（ProductDataManagement）
∙PERT:
计划评核术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）
∙PO:
订单（PurchaseOrder）
∙POH:
预估在手量（ProductonHand）
∙PR:
采购申请（PurchaseRequest）
Q
∙QA:
质量保证（QualityAssurance）
∙QC:
质量管理（QualityControl）
∙QCC:
品管圈（QualityControlCircle）
∙QE:
质量工程（QualityEngineering）
R
∙RCCP:
粗略产能规划（RoughCutCapacityPlanning）
∙RMA:
退货验收ReturnedMaterialApproval
∙ROP:
再订购点（Re-OrderPoint）
S
∙SCM:
供应链管理（SupplyChainManagement）
∙SFC:
现场控制（ShopFloorControl）
∙SIS:
策略信息系统（StrategicInformationSystem）
∙SO:
订单（SalesOrder）
∙SOR:
特殊订单需求（SpecialOrderRequest）
∙SPC:
统计制程管制（StatisticProcessControl）
∙SQE:
供应商质量工程师（SupplierQualityEngineer）
T
∙TOC:
限制理论（TheoryofConstraints）
∙TPM:
全面生产管理TotalProductionManagement
∙TQC:
全面质量控制（TotalQualityControl）
∙TQM:
全面质量管理（TotalQualityManagement）
W
∙WIP:
在制品（WorkInProcess）
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BOM（BillOfMaterial，物料清单）
BOM的概念
物料清单（BillOfMaterial简称BOM）是MRP的重要文件，几乎所有的管理部门都要到它。
是详细记录一个项目所用到的所有下阶材料及相关属性，亦即，母件与所有子件的从属关系、单位用量及其他属性.在有些系统称为材料表或配方料表。
在ERP系统要正确地计算出物料需求数量和时间，必须有一个准确而完整的产品结构表，来反映生产产品与其组件的数量和从属关系。
在所有数据中，物料清单的影响面最大，对它的准确性要求也相当高。
它包括的信息有：
物料的结构层次、物料编号、物料名称、规格、计量单位、数量成品率、来源类型（自制/外购/外加工）、提前期（累计提前期）此外还标注有效期（生效期/失效期）。
物料清单文件列表是有层次结构的，它显示每完成一单位产成品所需下一层次的各细项数量（各组件和构件数量）。
BOM的重要性
物料清单是接收客户订单、选择装配、计算累计提前期，编制生产和采购计划、配套领料、跟踪物流，追溯任务、计算成本、改变成本设计不可缺少的重要文件，上述工作涉及到企业的销售、计划、生产、供应、成本、设计、工艺等部门。
因此，也有这种说法，BOM不仅是一种技术文件，还是一种管理文件，是联系与沟通各部门的纽带，企业各个部门都要用到BOM表。
活动工期估算（ActivityDurationEstimating）
出自MBA智库百科（
什么是活动工期估算
活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。
工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
估算的工期应该现实、有效并能保证质量。
所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。
在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
项目活动工期估算的过程，如下图所示：
影响实际的活动工期的主要因素：
∙投入活动中的资源，资源获得的难易程度；
∙不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；
∙突发事件和其他识别出的风险；
∙工作实践的有效性（效率）；
∙错误的或者遗漏的工期估算。
活动工期估算的依据
项目活动工期估算的依据：
1）项目活动清单；
2）项目的约束和假设条件；
3）项目资源的数量要求；
4）项目资源的质量要求；
5）历史信息；
6）识别的风险。
活动工期估算的工具和技术
1、专家判断
专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。
2、类比估算
类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。
此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。
3、根据工作量估算
由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。
4、储备时间（应急时间）
储备时间指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。
储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。
活动工期估算的结果
项目活动工期估算的结果：
1）估算出的项目活动工期；
2）项目工期估算的依据；
3）更新后的活动清单。
来自"
工期计划制定
出自MBA智库百科（
什么是工期计划制定
工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发，这个过程主要在项目活动定义、活动排序和活动工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。
项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。
项目工期计划制定的过程，如下图所示：
工期计划制定的依据
项目工期计划编制的依据：
1）项目网络图；
2）项目活动工期的估算；
3）项目的资源要求和资源描述；
4）项目日历和资源日历；
5）项目的各种约束和假设；
6）项目活动的提前和滞后；
7）项目风险管理计划；
8）活动属性。
工期计划制定的方法与工具
1、系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。
考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。
例如：
关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。
如下图所示：
2、模拟法
模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。
如下图所示：
3、甘特图法
美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
如下图所示：
4、项目管理软件法
工期计划制定的结果
项目工期计划制定的结果：
1）项目工期计划；
2）项目工期的支持细节；
3）项目进度管理的安排；
4）更新后的项目资源需求。
来自"
职能分解
出自MBA智库百科（
职能分解（FunctionDecomposition）
[隐藏]
∙1什么是职能分解
∙2职能分解的目的
∙3职能分解的基本要求
∙4职能分解的方法
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什么是职能分解
职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。
组织设计人员按照上述要求进行职能分解，应该熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。
在此基础上，运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。
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职能分解的目的
职能分解的主要目的有以下两个方面：
1、将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
2、为业务活动归类和部门设计以及后续的其他组织设计工作提供前提条件。
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职能分解的基本要求
作为职能分解，必须符合以下基本要求：
1、业务活动的独立性
由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。
2、业务活动的可操作性
由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。
不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的。
3、避免重复和脱节
在职能分解过程中，既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入，又要注意防止有的管理业务无人负责执行。
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职能分解的方法
组织设计人员在熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验基础上，运组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。
所谓“逐级分解”，一般可分为三级。
职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。
下面以一家绣品厂的生产管理为例来阐述逐级分解法：
一级职能
二级职能
业务活动
生产管理
1、生产计划工作
1、编制年度生产计划，确定各产品的全年生产任务和各季、各月的生产任务指标；
2、编制月度生产作业计划，明确各车间的月度生产任务，以及各种货号、规格产品的投入期（量）和产出期（量）；
3、制定各产品的生产周期，在制品定额、生产批量等期量标准。
2、日常生产指挥
1、生产调度；
2、生产作业统计，按时提出旬报、月报和年报，为生产计划、生产调度提供准确数据；
3、订货合同分类台帐与履约率的分析。
3、生产控制工作
1、按月度组织在制品盘点，清除过量储备和损坏丢失现象，减少资金占用；
2、检查操作工人执行操作规程和工艺规程的情况，防止发生质量事故和安全事故。
4、工源管理
1、按年度进行工源调查与预测，提出巩固和发展工源的建议方案；
2、选择和建立新的加工点，开发新工源；
3、整顿和调整现有加工点。
生产管理
出自MBA智库百科（
该条目对应的页面分类是生产管理。
生产管理（productioncontrol）
[隐藏]
∙1生产管理概述
∙2生产管理的内容
∙3生产管理的任务
∙4生产管理的三大手法
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生产管理概述
生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
又称生产控制。
一种很有意义的争论就是“管理究竟是技术还是艺术”？
我认为管理首先是技术，然后才是艺术，说管理是技术。
是因为管理有具体方法和技巧。
在不同的场合下可能表现为不同的形式，就比如弹钢琴，在学习弹钢琴时没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括手指的力度、指法。
双手的协调，认识五线谱等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。
绘画也好音乐也罢，都是这个道理，没有技术的艺术虽然不能主不是艺术，但至少是盲目的艺术。
管理亦是这个道理。
经常听到关于这个问题的议论和讨论，很多人的管理是艺术为理由，以为管理是不需要学习或者是不可掌握的。
其实恰好相反，管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。
现在我们所欠缺的，是管理的基本方法和技术，包括任何接受上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。
很多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做？
为什么呢？
一是习惯，二是能力，我们企业的管理员，知道的太多了，什么新概念，新理论他们都知道，遗憾的就是做不到。
管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。
人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。
人的心理和行为具有共同的只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。
照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
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生产管理的内容
生产管理的内容包括：
①生产组织工作。
即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
②生产计划工作。
即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
③生产控制工作。
即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
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生产管理的任务
生产管理的任务有：
通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。
生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。
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生产管理的三大手法
在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：
我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。
请问我们是否该处分他？
其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。
在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。
避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
1、标准化
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：
规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
管理水平的提升是没有止境的。
虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。
2、目视管理
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。
无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。
在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
目视管理有三个要点：
（1）、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；
（2）、能迅速判断，精度高；
（3）、判断结果不会因人而异。
在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。
其中，最常用的是'视觉'。
据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。
因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
3、管理看板
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。
生产计划工作
出自MBA智库百科（
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