一建《建设工程项目管理》第四版第1章重点.docx
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一建《建设工程项目管理》第四版第1章重点
一级建造师《建筑工程项目管理》复习资料
1Z201000建设工程项目的组织与管理
P1
1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素；
2.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（也称运营阶段、运行阶段）。
3.项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，内容有：
项目实施的组织、建设地点、建设任务和原则、建设资金、投资目标、进度目标、质量目标等。
4.建设工程管理，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命），它包括：
决策阶段的管理（DM）、实施阶段的管理（也称项目管理，PM）和使用阶段的管理（也称设施管理，FM）。
5.IFMA—国际设施管理协会
6.建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
P3
1.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
2.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段；建设工程管理则涉及项目全寿命期。
3.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标（费用目标、进度目标、质量目标）得以实现。
P4
1.项目管理的核心任务是项目的目标控制；
2.对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心；
P5
1.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付使用的时间目标。
2.业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3.每个阶段的管理任务包括：
三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）。
安全管理是项目管理中的最重要的任务。
P11
1.设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
2.设计方的项目管理主要在设计阶段，也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
P12
1.供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标，以及项目的投资目标。
2.供货方的项目管理主要在施工阶段，也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
P13
1.项目管理发展趋势：
项目管理（ProjectManagement）、项目集管理（ProgramManagement）项目组合管理（PortfolioManagement）、变更管理（ChangeManagement）
2.将开发管理DM、项目管理PM、设施管理FM集成为项目的全寿命管理（Lifecyclemanagement）
P14
1.项目目总承包方项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标、项目总承包方的进度目标和项目总承包方的质量目标。
2.项目总承包方的项目管理工作涉及实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
P15
1.工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。
2．工程总承包方项目管理的内容：
多选
（1）、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划
（2）、实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理
（3）、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.项目范围管理：
是指保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。
主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
3.施工方项目管理的目标包括施工方的安全管理目标、施工方的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
4.当采用指定分包商时，无论指定分包商与施工总承包方（施工总承包管理方）还是与业主方签订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
P16
1.施工方的项目管理主要在施工阶段，也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
管理目标
利益对象
成本
进度
质量
总投资
安全
主要涉及阶段
涉及阶段
业主
√
√
√
项目实施阶段
业主
设计方
√
√
√
√
设计阶段
项目实施阶段
自己和整体
供货方
√
√
√
施工阶段
项目实施阶段
自己和整体
施工方
√
√
√
√
施工阶段
无设计准备阶段
自己和整体
总承包方
√
√
√
√
√
项目实施阶段
自己和整体
P17
组织论
组织结构模式
指令关系
1职能组织结构
2线性组织结构
3矩阵组织结构
静态
组织分工
1工作任务分工
2管理职能分工
静态
工作流程组织
逻辑关系
1管理工作流程
2信息处理工作流程
3物质流程组织
动态
1.影响系统目标实现的主要因素有组织、人的因素、方法与工具。
2.控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。
其中组织措施是最重要的措施。
3.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式：
职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构
组织分工：
工作任务分工、管理职能分工
工作流程组织：
管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织
4.组织结构模式反映了各子系统或各元素之间的指令关系。
5.矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
6.组织结构模式和组织分工都是一种静态的组织关系。
7.组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。
P18
1.工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
2.组织工具：
项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图
3.组织与目标的关系：
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
P20
项目结构图分解原则：
1、考虑项目进展的总体部署；2、考虑项目的组成；3、有利于项目实施任务；
4、有利于项目目标的控制；5、结合项目管理的组织结构
P22
1.项目结构的编码依据项目结构图（举一反三：
某某结构的编码依据是某某结构图）
2.项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等管理工作的编码）的基础
P23
项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图的区别
组织论工具
连接方式
反应内容
矩形框含义
关系
项目结构图
直线
通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务
工作任务
工作任务
组织结构图
单向箭线
反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系
工作部门
指令关系
合同结构图
双向箭线
反应一个建设项目参与单位之间合同关系
参与单位
合同
工作流程图
单向箭线
反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
工作
逻辑关系
P24
组织结构模式
指令源
适用
优点
缺点
职能组织
多个
小的组织
直接和非直接下属下达指令
可能有多个矛盾的指令源
线性组织
一个
中型组织
唯一的指令源
在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织
两个
大型组织
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策
P28
工作任务分工表编制程序：
1、任务分解2、明确各部门人员工作任务3、编制分工表
工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
（主办、协办、配合）
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。
P31
管理是由多个环节组成的过程，即：
（1）提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
（2）筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；P
（3）决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；D
（4）执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；E
（5）检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
C
管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
每项任务都有工作部门或个人分别负责筹划、决策、执行和检查。
如果管理职能分工表不足明确每个工作部门的管理职能，可辅以使用管理职能分工描述书。
P34
工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
P37
建设工程项目策划：
通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段。
增值主要体现：
利于环境保护和改善；
利于使用功能和建设质量提高；
利于合理平衡建设成本和运营成本的关系；
利于提高社会效益和经济效益；
利于实现合理建设周期；
利于建设过程的组织和协调。
工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。
它需要整合多方面专家的知识，如：
组织、管理、经济、技术知识；设计、施工、管理、策划经验；
P38
项目决策阶段策划的任务：
是定义项目开发和建设的任务和意义。
决策阶段策划的基本内容：
环境和条件的调查与分析；
项目定义和目标论证；
组织策划；
管理策划；
合同策划；
经济策划；
技术策划。
P39
项目实施阶段策划的任务：
是确定如何组织该项目的开发和建设。
实施阶段策划的基本内容：
项目实施的环境和条件的调查与分析；
项目目标的分析和再论证；
组织策划；
管理策划；
合同策划；
经济策划；
技术策划；
风险策划。
P40
国际上业主方项目管理的方式：
业主方自行管理；
业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；
业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
P41
建设项目工程总承包主要方式：
（1）设计－施工总承包（Design-Build）:
项目设计和施工
（2）设计采购施工总承包（EPC-Engineering,Procurement,Construction）：
项目设计、采购、施工、试运行服务等
P42
建设项目工程总承包的基本出发点：
是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化；
建设工程总承包的意义：
并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的；
项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工程程序：
业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要；
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
设计评审；
合同洽谈，包括确定合同价。
P43
项目总承包方的工作程序：
项目启动：
任命项目经理，组建项目部
项目初始阶段
设计阶段
采购阶段
施工阶段
试运行阶段
合同收尾：
取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书
项目管理收尾：
办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部
施工任务委托模式：
1、施工总承包单位2、施工总承包管理单位3、平行委托
施工任务委托的分为：
“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC两种。
设计任务委托方式：
有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。
P44
施工总承包的特点：
1、投资控制方面
（1）以施工图设计为基础，投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2、进度控制方面：
进度落后，必须等施工图出完
3、质量控制方面：
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
5、组织与协调文面：
工作量比平行发包大大减少，对业主有利。
施工总承包管理模式的特点：
1、投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；
2、进度控制方面：
有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3、质量控制方面：
（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。
4、合同管理方面：
（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5、组织与协调方面：
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。
P45
施工总承包管理与施工总承包模式的比较
区别点
施工总承包管理
施工总承包
工作开展程序
设计图完成部分后可招标，边招标边施工
先进行设计，完成后招投标，最后施工
合同关系
业主与总承包管理均可与分包单位签订
直接与分包单位签订
分包单位的选择和认可
若业主选择，总承包管理单位认可
总承包单位选择，业主认可
对分包单位的付款
若业主支付，需经总承包管理单位认可
总承包单位支付
对分包单位的管理和服务
负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
合同价格
只确定施工总承包管理费
确定建筑安装工程造价
施工总承包管理模式与施工总承包相比，在合同价上有以下优点：
1、某一部分的施工图设计完成以后，再进行该部分招标，确定该部分合同价，合同总额的确定较有依据；2、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主主节约投资有利；3分包合同价对业主是透明的。
P47
物资采购程序多选：
1、明确产品要求、采购分工2、采购策划，编制计划3、选择供应单位4、确定供应单位5、签订采购合同6、运输验证移交产品7、处置不合格产品8、采购资料归档
P48
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
为什么做，做什么，怎么做，谁做，什么时候做，投资和进度
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲（都有规划二字）和项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。
P51
（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲的编制依据：
可行性研究报告；
设计文件、标准、规范与有关规定；
招标文件及有关合同文件；
相关市场信息与环境信息。
项目管理实施规划的编制依据：
项目管理规划大纲；
项目条件和环境分析资料；
工程合同及相关文件；
同类项目的相关资料。
P52
项目组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用。
P53
施工组织设计基本内容：
1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划（时间上）
4、施工平面图（空间上）5、主要技术经济指标
施工组织设计按编制对象可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。
施工组织总设计的编制程序：
（先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源）必考排序。
施工组织总设计以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制，主要内容有：
1、工程概况；
2、总体施工部署；
3、施工总进度计划；
4、总体施工准备与主要资源配置计划；
5、主要施工方法；
6、施工总平面布置。
P54
单位工程施工组织设计主要内容：
1、工程概况；
2、施工部署；
3、施工进度计划；
4、施工准备与资源配置计划；
5、主要施工方案；
6、施工现场平面布置。
施工方案主要内容：
1、工程概况；
2、施工安排；
3、施工进度计划；
4、施工准备与资源配置计划；
5、主要施工方法及工艺要求。
P55
施工组织设计编制原则：
1、符合施工合同或招标文件中有关要求；
2、积极开发、使用、推广新技术、新工艺、新材料和新设备；
3、坚持科学的施工程序和合理的施工顺序
4、采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工
5、与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合
施工组织设计编制依据：
1、有关法律法规和文件
2、有关标准和技术经济指标
3、批准文件，建设单位的要求
4、合同和招投标文件
5、工程设计文件
6、现场条件和自然条件
7、资源供应情况
8、施工企业的自身条件
施工组织设计编制和审批：
1、施工组织设计由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。
2、施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批。
3、单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。
4、施工方案由项目技术负责人审批。
5、重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
需编专项施工方案有工程包括：
附具安全验算结果，经施工单位技术负责人和总监理工程师签字后实施。
1、基坑支护与降水工程；
2、土方开挖工程；
3、模板工程；
4、起重吊装工程；
5、脚手架工程；
6、拆除爆破工程；
7、其他危险工程。
P56
施工组织设计需修改的情形：
1、工程设计有重大修改
2、有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
3、主要施工方法有重大调整
4、主要施工资源有重大调整
5、施工环境有重大改变
施工组织设计的动态管理：
1、根据情况及时修改施工组织设计
2、经修改或补充的施工组织设计应重新审批
3、项目施工前进行逐级交底，项目施工过程中，应对执行情况进行检查，并适时调整。
P57
项目目标动态控制的核心：
是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。
项目目标动态控制工作程序包括“准、控、调”。
（准备工作、动态控制、目标的调整）
在项目实施过程中项目目标的动态控制包括：
“集、比、纠”。
（收集、比较、纠偏）
项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论；
动态控制工作程序：
（比如进度控制P58、投资控制P59）
1、目标分解，确定目标控制的计划值
2、在项目实施过程中项目目标的动态控制
收集实际值
计划值与实际值比较
如有偏差，采取纠偏措施
3、如有必要，进行项目目标的调整
P58
项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；
（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
项目目标的动态控制的核心是采取纠偏措施
P59
设计过程中投资计划值和实际值的比较包括：
工程概算与投资规划的比较
工程预算与工程概算的比较
施工过程中投资计划值和实际值的比较包括：
工程合同价与工程概算、工程预算的比较
工程款支付与工程概算、工程预算、工程合同价的比较
工程决算与工程概算、工程预算、工程合同价的比较
P60
取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。
大中型工程的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称，
国际上项目经理不是技术岗位，而是一个管理岗位
项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人，对施工过程全面负责。
P63
项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
项目管理目标责任书编制依据：
1、项目合同文件；
2、组织的管理制度；
3、项目管理规划大纲；
4、组织的经营方针和目标。
项目管理目标责任书内容：
1、项目管理实施目标
2、组织与项目经理部之间的责、权、利分配
3、项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求
4、项目需要的资源的提供方式和核算办法
5、法定代表人向项目经理委托的特殊事项
6、项目经理部应承担的风险
7、项目管理目标的评价原则、内容和方法
8、对项目经理部奖励的依据、标准和方法
9、项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法
项目经理的职责：
1、项目管理目标责任书规定的职责
2、编制项目管理实施规划
3、对资源进行动态管理
4、授权内的利益分配
5、参与工程竣工验收
6、接受审计
7、协助检查、鉴定、评奖申报工作
P64
项目经理的权限：
4参与2授权1制定1主持
1、参与项目招标、投标和合同签订；
2、参与组建项目经理部；
3、参与选择并使用具有相应资质的分包人；
4、参与选择物资供应单位；
5、主持项目经理部工作；
6、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
7、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系；
8、制定内部计酬办法；
9、法定代表人授予的其他权力。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。
P65
沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂，是管理创新的必要途径和肥沃土壤，也是实现建设工程管理的主要方式、方法、手段和途径。
沟通过程五要素：
主体、客体、介体、环境和渠道。
P66
沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力
沟通障碍主要来自三个方面：
发送者障碍、接受者障碍和沟通通道障碍。
P67
沟通通道障碍：
沟通媒介选择不当；不同媒介相互冲突；沟通渠道过长；外部干扰。
沟通障碍的两种形式：
组织沟通障碍，个人沟通障碍。
P68
资源管理包括：
人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）
人力资源管理的工作步骤：
1、编制人力资源规划
2、通过招聘、解聘，选聘到有能力的员工
3、员
升级会员 