项目策划书步骤.docx
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项目策划书步骤
项目策划书步骤
篇一：
如何进行项目策划-流程和步骤
如何进行项目策划-流程和步骤
一、概述
项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划。
项目策划阶段的主要活动包括：
确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。
项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。
项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。
在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往是越管越乱。
项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来，否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位。
二、确定项目范围
项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）而必须做的所有工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围。
项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块。
1、确定客户提供的工作产品
在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。
通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。
2、确定交付给客户的工作产品
在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。
以确定该项目是否有额外的工作任务。
3、确定项目的工作范围
在项目中工作范围与软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：
概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。
4、确定项目的质量目标
与客户确定我们软件需要达到的质量目标，在客户提出的质量目标中往往只有一些非功能需求的目标，大多与技术相关，而在项目开发过程中的质量目标可能客户不是很关心，涉及过程的质量目标大多也只有交付后的缺陷率。
这个时候我们要结合公司的过程能力以及客户可能提出的质量目标进行能力匹配，并制定出项目的质量目标。
过程能力匹配与分析以后单独进行说明。
过程能力即项目组执行项目活动的子过程能力。
如，代码生产率（单位：
KSL/人月），单元测试bug检出率（个/KSL）等，这些过程能力都有一个中线，3σ上线以及3σ下线，过程能力是根据公司历史项目的数据依据“过程标准差”的方法统计分析得出。
5、建立WBS工作包
依据项目需求范围和项目工作范围，把需求作为横坐标工作阶段作为纵坐标，我们可以得到一个项目的基本任务的工作包，我们一般把这类工作包作为WBS工作包。
在WBS中我们也要包含任务返工、项目管理类和项目支持类的工作包。
三、定义项目阶段、里程碑
我们定义了项目的目标和范围，并建立了WBS的工作包。
那么我们如何实现项目的目标，首先我们应该是分解项目目标，一般我们把它分解为里程碑目标或阶段目标。
1、确定项目的生命周期模型
项目生命周期各阶段的定义，依赖于需求的范围，项目资源的估计，以及项目的本质。
项目一般都包含多个阶段。
软件项目阶段的决定，通常包含软体开发模式的选择与改进，以说明项目活动间的相互关系与适当次序。
生命周期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。
2、选择生命周期模型的准则
A）瀑布模型
适用于新的有较多用户的产品、平台/中间件开发项目，或者是用户对开发过程有严格要求的工程定制项目。
充分理解用户需求,且需求是确定不变的。
用户有一定的能力，对需求的表述是确切的。
所有过程工作产品的控制基线，需要有可见度和可靠性。
B）原型＋瀑布模型
新领域的应用项目的开发：
如企业应用系统开发项目等。
项目包含一种新技术，例：
新硬件、新的系统架构等。
需求不很清楚。
存在关于性能、可靠性和可行性的主要的、未解决的问题。
用户界面对系统成功是很关键的，但不很清楚。
C）迭代模型
新领域、新技术的研发项目。
规模较大的项目或产品。
需求的清晰度低，且需要进一步的调查。
技术或体系结构方面的知识匮乏。
3、定义项目的阶段
我们依据以确定的生命周期模型定义项目阶段，在定义阶段的时候需要明确每个阶段的输入、输入、目标及主要工作。
定义项目阶段主要是对输入、输出以及工作量、规模、质量目标偏差控制范围的定义，我们一般定义输入工作产品的标准、要达到的质量目标，输出工作产品的标准，要达到的质量目标。
阶段工作产品的工作量、规模以及质量目标的偏差控制范围，每个步骤的细节执行方式及这些细节活动的检查方法。
如果阶段和里程碑时间点一致，可以与里程碑一起判断阶段目标的达成。
4、定义项目的里程碑
在瀑布模型和增量模型的阶段就是我们说的需求开发、概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护这些阶段。
一般瀑布模型的里程碑设立根据项目规模和特点为需求、设计、编码＋单元测试、产品集成＋系统测试、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付产品为一个里程碑，如果规模很大可以按照瀑布模型设立子里程碑。
迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一个里程碑。
我们上面说了里程碑定义的准则，简单理解里程碑可以作为是项目的一个可交付并能给项目工作承上启下的点，所以里程的目标、准入和准出的定义，是在项目实施中对项目能否达成项目目标的检查依据。
里程碑的准入准则，就是输入里程碑的工作产品、资源是否满足该里程碑的要求。
我们就要定义输入工作产品标准、要达到的质量目标。
而里程碑的准出不仅仅是工作产品的标准和达到的质量目标。
还要判断这个里程的进度、成本、工作量、规模的偏差以及项目的变更是否在控制范围内。
5、定义项目的过程
确定项目执行过程中的子活动级活动的顺序，并给出这些活动的输出。
在大部分公司都有一个项目执行过程的全集，项目在开始的时候依据项目的工作范围缺确定项目要执行的子过程以及输出的工作产品，在CMMI中把这个活动叫做裁剪项目过程定义，在这里我们要说明的是“裁剪”不是“裁减”，在对项目过程裁剪的时候我们不是简单地考虑做或者不做，应该在不做的时候考虑是合并还是用其他的替代方法来执行。
四、估算项目规模、成本、时间、资源
对于已确定的项目范围，定义了阶段和里程碑，那么我们每个阶段的输出的工作产品的工作量、成本、质量如何估算就十分重要，这些也是判断阶段目标和里程碑是否达成的重要判断依据，而要估算工作量、成本等工作产品属，我们就必须先估算出工程阶段每个工作包的工作产品规模。
1、估算的顺序
在整个估算中，规模的估算是基础，大部分的估算都是基于项目规模的估算而来的。
在规模时，对于采用的类是技术、开发语言、架构的项目，他们的工作产品规模与需求规模的比例是基本稳定的。
如：
1个简单的数据库录入功能，用Java编写的代码一般是20行，概要设计是1页，详细设计是页，需要20个单元测试用例等。
这个比例关系的变化是很少的，但是工作量和公司的生产率人员水平等都有关系，估算工作量我们要考虑的人为因素要更多。
所以我们对最稳定的那部分优先估算。
2、确定估算的方法
目前典型的估算方法有：
经验值估算、功能点估算。
但是我们发现选择了估算方法，在项目执行中我们会发现这些估算很不准确。
建立公司的估算能力是解决估算准确性的唯一途径，估算能力一般是根据公司历史项目的数据来建立估算的模型。
当然我们为了获取更准确的估算值，也会采用多种估算方法，通过多种估算结果去验证估算的准确性。
3、确定估算因素
在确定估算方法后我们依据估算方法的特点要去了解项目具体功能的特点，一般设计及实现的复杂度、技术要求、可维护要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都与项目的复杂度相关，还有一些特殊的业务功能也会给项目的复杂度相关，这些要素就是能否准确估算项目前提。
4、估算工作量和成本
一般工作量和成本的估算是依据项目的估算模型，依据工作产品的规模去估算工作产品的工作量。
成本的估算我们要考虑项目管理类、支持类及返工的工作量。
在建立项目度量能力和模型的时候我们可以从历史项目中推出这些工作量的估算模型。
一般每个开发阶段都要预留15～20％的工作量用于返工。
管理类的工作量一般是项目总开发工作量的10％，质量保证、MA及其他支持类的工作量一半是项目总工作量的2～5%。
5、估算项目的时间
依据已经估算出的项目规模，每个阶段的工作量，结合现有资源估算项目的概要时间，时间估算的结果是阶段、里程碑、项目的起至时间。
6、估算项目的风险
依据历史项目积累的风险，在项目开始阶段对项目的技术、管理、质量、资源、需求等方面可能出现的风险进行全面评估。
并评估出来的风险制定规避和管理措施。
7、估算的评审
项目的估算结果一般就是项目预算，我们一般先要对这些预算进行技术评审，以确定预算的合理性。
然后还应通过到由公司高层的管理评审。
五、建立项目组织
我们已经有了估算结果和各个阶段的时间，这个时候是我们考虑项目的组织建立，一般有：
PM－项目成员，PM－Leader－项目组成员、PM-SubPM－Leader－项目组成员等模式。
在PM-项目成员这个管理模式是很好管理，这个模式下一般项目组人员规模不超过10个人，项目在对问题进行沟通的时候一般靠喊一喊就能全部传达。
在后面2个模式中，项目组成员规模一般都在10个以上有的大型项目甚至能到几百人。
为了将这些团队管理好，我们要建立使项目组能高效的管理和沟通的方法及原则。
这些方法及原则主要有：
明确组织的管理和监控的方法及流程，要明确各个岗位的职责和权利，要明确各个层级沟通及汇报的方式，明确各个组间的沟通及汇报的方式。
只有明确了这些才能保证项目组的各个团队都能高效运作，这个也是企业管理文化在项目中的体现。
六、建立项目综合管理计划
为了能使项目能正常开展并且有依据，我们需要建立一个综合的项目管理计划。
这些计划的主要内容有:
1）项目的质量目标
定义项目各个子过程及工作产品的质量目标。
2）项目的生命周期模型
定义项目的生命周期模型。
3）项目的阶段和里程碑计划
定义项目的阶段、里程碑的输入、输出准则，以及阶段、里程的主要活动及时间计划。
4）项目的监控计划
定义项目的监控对象、监控频率、监控原则、监控依据，定义项目的会议制度、沟通方式、以及项目中出现问题的沟通及汇报原则。
5）项目的度量计划
依据监控要求和公司要求，定义项目要进行度量的度量元、度量频率、度量方法、度量结果保存方法。
篇二：
如何写《项目策划书》
如何写《项目策划书》
《项目策划书》是项目执行的行动大纲，即“作业指导书”，内容主要包括以下：
一、项目可行性分析
项目的可行性分析是分析项目开展的背景和理由，如市场状况、建设背景、经营现状、前景预测等。
它包括两方面内容，一是项目开展的必要性，即“有没有必要”；二是项目开展的可行性，即“可不可行”。
可行性分析的操作方法是SWOT分析法：
即从优势、劣势、机会、威胁四个维度进行分析论证，对研究对象有一个全面的系统认识和思考，对项目进行概括、论证并做出及结论。
二、项目目标/目的
项目的目标/目的，就是要明确项目目的范围，即可交付产品的界定。
一切没有明确的目标的活动都不是项目。
如何确定项目的目的？
其操作原则是SMART原则，即从具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性五个维度来确定目标。
三、项目团队
项目要落地，必须有具体的责任人，相关人员的责、权、利必须清晰，即项目执行过程中需要哪些岗位、履行什么样的职责、团队成员业务关系如何……所有项目相关人员的有机结合，就是项目团队，它是实现项目目标的组织保障。
高效的团队包括三个要素，即成员有互补的技能、有共同的目标、能够共同承担责任。
当然，团队还需要一个有力的领导者，即团队负责人或团队领袖。
项目团队也是如此，它同样需要满足上述几个要素。
大型的项目可以根据工作任务（工作包）进行分解，项目负责人对项目负总责，全方位统筹与控制；下设若干个项目小组（见表一），小组有具体的负责人与项目成员，其中小组负责人独立管辖本各小组的工作；考虑到项目小组是一个临时性的柔性组织，项目成员可以根据实际任务来进行跨部门配置，这样便于通过项目工作的开展，建立跨部门的信任文化，打破部门壁垒。
表一：
项目小组职责分配表
四、项目任务分解与进度安排
项目的一个重要特点是时限性，这就要求我们在一定周期内，必须对项目进行有效的计
划管理和进度控制。
项目进度应该包括每项工作的计划开始和期望完成时间，具体实践活动中，可将项目小组的主要任务用甘特图来细化、分解，即以项目的交付成果为导向，将项目整体工作分解为较小的、易于管理和控制的若干个工作或者工作单元。
甘特图是是一种通用的显示进度方法，构造是应包括实际日历天和持续时间，它以图形的方式，通过活动列表和时间刻度形象地表示出特定项目的活动顺序与持续时间。
表二：
甘特图示意表
在设计甘特图时，要先确定里程碑事件、关键路径、详细进度计划，要遵循事件的时间逻辑顺序。
需要特别注意的是，在明确里程碑事件的时间节点时，原则上不能将所有的项目节点设置在同一起止时间。
里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或者开始的时间点作为基准所指定的计划，它以中间产品或可实现的结果为依据，显示项目为实现最终目标所必须经过的关键状态。
编制里程碑计划可以在指定项目计划之前或者之中进行，具体步骤如下：
（1）从项目计划的最终结果，也就是最后一个里程碑，开始反向进行。
（2）在项目各阶段，各个事件中，采用一定的方法初步设置里程碑。
（3）对初步设定的里程碑进行复查，这些是否实是里程碑？
是否还有遗漏？
（4）分析每条因果路径，找出逻辑关系，并进行修改。
（5）编制里程碑计划，可以用里程碑图或表的形式表达。
表三：
里程碑事件计划表
五、项目风险/困难管理
项目风险/困难就是达成项目目标进程中的不确定性和可能发生的危险/困难（大项目考虑风险，小项目预知困难），项目风险管理是指对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、应对、监控的过程。
项目风险管理必须考虑几个方面：
（1）识别组织面临的各种风险。
（2）评估风险概率和可能带来的负面影响。
（3）确定组织承受风险的能力。
（4）确定风险削减和控制优先等级。
（5）推荐风险应对措施。
表四：
风险评估与控制表
六、项目沟通与汇报机制
良好的项目运作离不开项目团队的有效沟通，凡是不涉及项目机密的信息，都应该及时在项目团队成员中流转与共享。
一：
内部沟通，即项目负责人与项目成员的沟通，就项目的运行以及存在的问题进行交流、项目负责人对项目成员进行绩效辅导等，利于及时发现团队成员存在的问题，提出改进建议，提升项目运作效率；二：
外部沟通，项目负责人与直属领导和集团领导的沟通，及时汇报项目运行的进度、在遇到困难与挫折时争取相关部门与领导的支持等。
沟通的形式包括正式沟与非正式沟通，凡涉及多人多事的情况，建议采取正式沟通的方式。
在项目运行中，项目负责人可以根据实际情况确定汇报机制，向相关人员定时通报项目进度和项目所取得的阶段性成果。
汇报过程中，要注意两点：
一是汇报层次，项目团队成员向项目负责人汇报，项目负责人向直属领导汇报；二是汇报频率，可以根据项目实际来确定是日、周、半月、月、季度、半年度、年度汇报的方式。
所有汇报，原则上必须是正式汇报，要切记“没有记录就没有发生”，要有计划、总结、会议纪要等固化的资料，这样便于经验的积累与传承。
七、项目费用预算
项目费用预算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，如人员、材料、场地费用的近似值。
以及市场上各资源的价格信息，对项目所需要的资源的费用和工
期的长短所进行的预算。
在进行项目预算时，各项目小组负责人要负责本小组的费用预估，识别和分析项目费用的构成要素；根据每个构成要素的单价和数量，从而估算出每个结构要素的费用；分析估算结果，识别各种可替代的费用，协调各种费用的比例关系。
各项目小组在进行费用预算时，相关费用要尽可能细化，不能只用一个简单的整数进行概括。
表五：
费用预算明细表
八、项目纪律与激励机制
项目执行过程中存在诸多不可控的因素，为了达成项目目标、有序规范项目团队成员，必须制定适合该项目的工作纪律与奖惩机制，根据纪律与机制去约束项目团队成员，避免人情管理。
明确纪律时，要考虑规范性、层次性、适应性、有效性四个维度。
篇三：
叫你如何策划（策划一个项目的步骤）
策划一个项目的步骤。
第一步，要确定策划对象；
第二步，要进行认真细致地调查，掌握策划对象的一手材料及其环境材料；第三步，认真研究分析材料，并在此基础上提出整体策划的初步设想；第四步，制定出完整的策划方案；
第五步，对策划方案进行修改；
第六步，对策划方案进行选择，即决策，选择最佳的策划方案为决策方案；第七步，实施策划方案；
第八步，对策划方案进行评估。
篇四：
活动策划步骤
一,策划书名称
尽可能具体的写出策划名称,如"×年×月××大学××活动策划书",置于页面中央,也可以写出正标题后将此作为副标题写在下面.
二,活动背景:
根据策划书的特点在以下项目中选取以下内容重点阐述;具体项目有:
基本情况简介,主要执行对象,近期状况,组织部门,活动开展原因,社会影响,以及相关目的动机.其次应说明问题的环境特征,主要考虑环境的内在优势,弱点,机会及威胁等因素,对其作好全面的分析,将内容重点放在环境分析的各项因素上,对过去现在的情况进行详细的描述,并通过对情况的预测制定计划.如情况不明,则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充.
三,活动目的,意义和目标:
活动的目的,意义应用简洁明了的语言将目的要点表述清楚;在陈述目的要点时,该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义（经济效益,社会利益,媒体效应等）都应该明确写出.活动目标要具体化,并需要满足重要性,可行性,时效性
四,资源需要:
列出所需人力资源,物力资源,包括使用的地方,如教室或使用活动中心都详细列出.可以列为已有资源和需要资源两部分.
五,活动开展:
作为策划的正文部分,表现方式要简洁明了,使人容易理解,但表述方面要力求详尽,写出每一点能设想到的东西,没有遗漏.在此部分中,不仅仅局限于用文字表述,也可适当加入统计图表等;对策划的各工作项目,应按照时间的先后顺序排列,绘制实施时间表有助于方案核查.人员的组织配置,活动对象,相应权责及时间地点也应在这部分加以说明,执行的应变程序也应该在这部分加以考虑.
这里可以提供一些参考方面:
会场布置,接待室,嘉宾座次,赞助方式,合同协议,媒体支持,校园宣传,广告制作,主持,领导讲话,司仪,会场服务,电子背景,灯光,音响,摄像,信息联络,技术支持,秩序维持,衣着,指挥中心,现场气氛调节,接送车辆,活动后清理人员,合影,餐饮招待,后续联络等.请根据实情自行调节.
六,经费预算:
活动的各项费用在根据实际情况进行具体,周密的计算后,用清晰明了的形式列出.七,活动中应注意的问题及细节:
内外环境的变化,不可避免的会给方案的执行带来一些不确定
性因素,因此,当环境变化时是否有应变措施,损失的概率是多少,造成的损失多大,应急措施等也应在策划中加以说明.
八,活动负责人及主要参与者:
注明组织者,参与者姓名,嘉宾,单位（如果是小组策划应注明小组名称,负责人）.
注意:
1,本策划书提供基本参考方面,小型策划书可以直接填充;大型策划书可以不拘泥于表格,自行设计,力求内容详尽,页面美观;
2,可以专门给策划书制作封页,力求简单,凝重;策划书可以进行包装,如用设计的徽标做页眉,
图文并茂等;
3,如有附件可以附于策划书后面,也可单独装订;4,策划书需从纸张的长边装订;
5,一个大策划书,可以有若干子策划书.
篇五：
项目策划过程
密级：
内部公开
文档编号：
VTS_PP_PROC_XMCHGC版本号：
项目策划过程
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用。
文件更改摘要：
目录
1.2.3.4.5.6.7.8.
9.10.11.12.
目的/方针..................................................................................................................................3范围...........................................................................................................................................3术语...........................................................................................................................................3角色与职责...............................................................................................................................3入口准则...................................................................................................................................3输入...........................................................................................................................................3流程图.................................................
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