33团队建设.docx
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33团队建设
团队建设目录
第三篇团队建设2
第一章团队概述3
第一节团队的内涵、职能与类型4
第二节优秀团队的特征与团队角色定位7
第二章团队目标12
第一节目标管理13
第二节团队目标17
第三章团队学习20
第一节团队学习概述21
第二节组织团队学习23
第三节团队培训26
第四章团队激励29
第一节激励理论30
第二节团队激励技巧36
第三节全方位团队激励37
第五章团队领导40
第一节领导概述41
第二节领导方式42
第三节授权45
第四节有效授权49
第三篇团队建设
你所在团队的目标是什么？
你和你的团队如何通过协作实现团队目标？
团队的成长源于团队的学习，你们团队学习的解决方案是什么样的？
是否建立了一套团队成员互相帮助的训练体系？
如何分析员工的需求和动机，怎样通过团队激励来提高团队效率、增强团队的凝聚力和提高员工的积极性？
第1章团队概述
【本章重点】
1、团队的内涵、职能与类型;
2、优秀团队的特征；
3、团队成员的角色定位。
第一节团队的内涵、职能与类型
1、团队的概念
美国著名管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯于1994年首次提出了“团队”的概念，他认为团队就是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
现代科学认为，团队是由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一位成员的知识和技能协同工作，解决问题，达成共同的目标；团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范。
简而言之，团队就是由两个或者两个以上的相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
团队之所以成为一个团队，必须具备五个基本条件：
第一，团队的存在是为了达到共同的目标；
第二，团队成员为了实现共同的目标而相互依赖和合作；
第三，团队具有约束力，并且在一定时期内保持稳定；
第四，团队成员具有管理自己的工作和内部各种流程的权限；
第五，团队在一个更大范围的组织内运作，通常与其他团队相互联系。
任何一个团队的组成都有一个特定的目标（或是目的），团队的每个成员都必须知道并了解团队的目标，同时要依据目标对团队工作进行及时调整。
团队有权决定自己的工作方式和方法，但是有些活动必须要得到高层领导的同意和支持才能进行，比如人事决定、预算外支出、获取额外资源、项目成果交付时间等。
需要注意的是，团队领导要确保团队中的所有成员和高层团队领导都理解并认可团队的权限，团队能做哪些决定，不能做哪些决定，决定何时、通过何种方式传递给相关人士等。
2、团队的类型
团队可以根据不同的方式组建，组建方式不同，团队的用途、特点、要求及局限性都不一样，因而团队的类型也是多种多样的。
下面将简单介绍两种团队的划分方法，分别是桑德斯特洛姆·戴穆斯团队划分方法和斯蒂芬·罗宾斯的团队划分方法。
1、桑德斯特洛姆·戴穆斯划分方法
根据团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别四种变量，桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）把团队分为建议或参与团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队四个类型。
团队类型
差异程度
一体化程度
工作循环
最终产出
示例
建议或参与团队
低
低
具有可变性，可长可短
决策、选择、意见、建议
董事会、委员会、领导小组
生产或服务团队
低
高
重复或一个连续的过程
制造、零售、客户服务、维修
生产制造小组、维修小组
计划或发展团队
高
低
可以变动的，团队的生命通常就是一次循环
计划、设计、调查报告、演示
研究小组、计划小组
行动或磋商团队
高
高
单一的行为事件，在新的条件下可以重复
竞争、探险、关怀、代表团
运动团队、谈判小组
2、斯蒂芬·罗宾斯的划分方法
根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，斯蒂芬·罗宾斯（1996）将团队分为以下三种类型：
①问题解决型团队：
来自同一部门的5到12名员工，每周聚在一起几个小时，共同探讨如何提高部门工作质量、效率或者改善工作环境等等；
②多功能团队：
由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队，头脑风暴，寻找问题解决方案，分工协作，共同完成一项复杂的任务；
③自我管理型团队：
来自各个部门的10到15名成员，履行其上级交给的任务，探讨解决方法、执行决策，承担全部责任。
自我管理型的团队，增进了成员的灵活性，工作分类减少，操作效率提高，缺勤率、离职率降低，高水平的群体忠诚度和工作满意度。
但建立时间长，培训投资较高，团队建立早期工作效率低。
团队类型
成员来源
自主权
团队目的
问题解决型
同部门
低
解决某部门存在的问题
多功能型
各部门/各公司
高
激发新思想、解决问题、协调完成复杂项目
自我管理型
各部门
最高
探讨解决方法、执行决策，承担全部责任
波音公司的多功能团队
波音公司波音777飞机的设计、开发与生产是用新型的工作团队形式完成的。
所有相关员工，如设计、生产、维修、客户服务、财务等方面的人员，每8～10人组成一个多功能团队，共同负责飞机的设计、开发、制造等一切事宜。
这样做的目的是让工作团队把波音777项目作为一个整体，遇到问题时，迅速协商解决，从而降低成本。
在这之前，波音公司的做法是，先由设计人员拿出设计建议，接着由生产人员、客户服务人员提出修改意见。
经过几次反馈，项目虽然改进了，成本却已提高很多。
三、团队建设的意义
进行团队建设，不论对组织还是对个人而言都有着非凡的意义。
对于组织而言，进行团队建设，便于团队成员提出新的观点和看法，作出高质量的决定，更好地解决问题，顺利地进行改革，降低组织运营成本，提高成员的满意度和工作积极性。
对于个人而言，加入一个团队，可以接受新的工作挑战，更好地利用自己的知识与技能，在团队中学习和成长，分享团队资源和成功，有利于获得职业发展机会。
地狱与天堂
有一个人找到上帝，说他想知道天堂和地狱到底是什么样子。
上帝答应带他去看看。
他们来到一间房间，里面有一个长条形的桌子，桌上摆满了各种美味食物，桌子周围坐满了人，每个人都面黄饥瘦，非常的饥饿，他们每人有一双很长很长的筷子，他们把夹起的菜尽力想喂到自己的嘴里，可是由于筷子太长，没有一个人能把食物送到嘴里，所以这个房间所有的人都是非常痛苦的样子，看着好吃的食物，却吃不到！
于是这个人就跟上帝说：
“地狱太残忍了吧，那带我去天堂看看吧！
”上帝说：
“好啊，天堂就在隔壁！
”
过了一小会儿，他们来到隔壁的房间，看到的是同样的长条桌子，同样很美味的食物，同样的每人拿了一双长到不可能将食物送到自己嘴里的筷子，不同的是他们都非常的开心，快乐唱着幸福的歌。
于是，这个人不解的问道，“为什么地狱的人吃不到美味的食物，而天堂的人却吃得到呢？
”上帝微笑着说：
“很简单，这里的人都会喂别人。
”
这则寓言故事告诉我们，通过团队合作可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时给予那些诚心诚意、大公无私的奉献者适当的回报。
第二节优秀团队的特征
相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：
“一滴水怎样才能不干涸？
”弟子们面面相觑，无法回答。
释迦牟尼说：
“把它放到大海里去。
”个人再完美，也就是一滴水；而一个优秀的团队就是大海。
一个有高度竞争力的组织，不但要有完美的个人，更要有完美的团队。
相信在日常工作中，大家都会留意到以下这些现象，比如部门之间以及部门内部成员之间遇到问题总是相互扯皮；耗费大量时间进行非建设性的辩论而很难做出一致决定；某些人喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；团队执行力差，失败时大家相互指责等等。
那么，优秀的团队是什么样的？
优秀的团队具备哪些特征呢？
一般来说，不同类型的团队，具有不同的特征。
但优秀的团队存在着诸多共性，具备一些明显的共同特征，具体体现在七个方面，分别是：
明确的目标与愿景、清晰的角色定位、技能和经验广泛、相互信任与支持、良好的沟通、合理利用冲突、定期检查。
一、明确的目标与愿景
优秀的团队，团队成员清楚团队目标，通常他们参与了团队目标的确定。
团队内每个成员通常有着不同的目的和个性，但作为一个整体，整个团队拥有共同的奋斗目标，并且致力于实现该目标。
而团队愿景是团队成员一种意愿的表达，概括了团队的未来目标、使命及核心价值，是不断为之奋斗、希望最终实现的美好蓝图。
它代表了追求的方向，是激动人心的、促使人们积极行动起来的梦想。
目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
作为团队领导，最主要的工作任务就是提醒团队成员坚持目标与愿景并为之不懈努力。
二、清晰的角色定位
优秀的团队，拥有明确的组织架构和工作分工，团队成员清楚自己在团队中的角色定位和岗位职责，注重团队和成员个人并重的绩效评价，工作流程不断创新改进。
团队领导能协调工作安排与资源调配，监管工作进度，解决实施过程中出现的问题，对实施的全部过程能宏观把握，充分调动团队成员的工作积极性。
团队成员尽职尽责地完成本职工作，熟练掌握工作相关的知识与技能，相互协作达成团队目标。
三、技能和经验广泛
团队成员要具备为实现共同目标的基本知识和技能，并能够有良好的合作。
团队成员拥有广泛的经验和技能，并且这些经验和技能是互补的，大家可以相互学习、共同进步。
团队领导合理地分配工作，具有识人才的慧眼，公正无私。
团队成员服从分配，角色与分工明确，充分发挥自己的特长，勇担重任。
四、相互信任与支持
团队领导客观公正，能充分征求大家意见，并认真倾听每个人的想法。
团队成员之间高度信任、相互依赖、相互尊重，沟通交流公开、坦诚、充分，决策参与度高，毫无保留地贡献自己真才实学和创新想法，共同寻找解决问题的办法，促使团队达成一致意见。
问题解决方案一旦形成决策，团队成员都绝对服从、全力达成。
五、良好的沟通
团队内成员要进行良好沟通，要求团队成员之间公开坦诚地表达自己的见解、意见和建议；团队成员之间经常沟通交流，了解和接受他人；虚心诚恳、积极主动地聆听他人的意见，并善于听取建设性批评；工作中尽量避免争吵，心平气和的解决矛盾和冲突。
团队拥有畅通的信息交流，才能协调团队成员的行为，激发并形成团队凝聚力和战斗力。
六、合理利用冲突
团队具有共同的行为规范与工作方法，拥有共同的主导思想和核心价值观。
团队中个体差异是不可避免的，同样冲突也是不可避免的。
为此，团队成员要确定差异、商讨办法、增进了解等，合理解决冲突，甚至利用冲突来达成更好的结果。
优秀的团队，不仅是能够达成预定目标的团队，也是能处理好各种冲突与矛盾，建立良好工作关系的团队。
七、定期检查
团队目标明确，且达成目标的计划具体严谨。
团队领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，定期检查目标完成情况，并对结果负责。
在这个过程中，团队成员积极配合，信息反馈迅速准确，讲究工作效率与成效，保质保量完成工作任务。
第三节团队成员的角色定位
团队角色，是指团队成员为了推动整个团队的发展，而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式。
这种行为方式不是因为职责分配而形成的，而是依赖于每个人本身的人格、特性、处事态度决定的。
这些特征不但影响到团队整体的绩效，而且还影响到个人在团队中的绩效。
英国组织行为学家、英国剑桥产业培训研究部前主任梅雷迪思·贝尔宾（R.MeredithBelbin）提出的一个分析团队角色和团队合作的一个理论模型，即团队角色理论。
贝尔宾是团队工作理论的早期倡导者，为了研究团队取得成功的原因，他进行了两个为期9年的重要研究团队试验。
1981年，贝尔宾首次在《团队管理：
他们为什么成功或失败》一书中提出了贝尔宾团队角色模型。
团队角色包括九种，分别是协调者、塑造者、创新者、资源调查者、监控评估者、协作者、执行者、完成者和专家，其中专家这种类型是后来1993年新加的一种类型。
这里，我们主要阐述团队中实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者八个角色的特征。
一、实干者
团队中，实干者通常非常现实，传统甚至有点保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自制力和纪律性；对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。
实干者的优点是对待工作兢兢业业、踏实勤勉，具有丰富的实践经验和很强的自我约束力。
缺点是缺少灵活性、激情和想象力，对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至存在着一种本能的抗拒心理。
二、协调者
协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同目标努力。
他们成熟、自信、客观，几乎不带个人偏见；有一定感召力，能迅速发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用。
面对突发状况总能冷静沉着，很好地控制自己的情绪和态度，准确地判断是非曲直和事态发展的方向。
协调者的优点是愿意虚心听取团队内外有价值的意见，兼收并蓄，对待问题立场公正、客观，遇到突如其来的事情时表现得沉着、冷静。
缺点是在能力上往往不那么突出，也常常因为重视人际关系而忽略了目标。
三、推进者
推进者视野开阔、思维敏捷、精力充沛，经验丰富,适应能力和全局把控能力强,善于调动和利用各种资源来克服困难，优化工作流程。
他们自动自发，目的明确，办事效率高，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。
推进者大都性格外向，喜欢挑战他人，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解与包容，是一个具有竞争性的角色。
推进者的优点是不满足于现状，勇于向落后和保守的人和事发起挑战。
缺点是容易冲动，引起争端，而且缺乏耐心、轻视他人。
四、创新者
创新者个性鲜明、思想深刻，常常有独到的见解，考虑问题不拘一格。
创新者拥有高度的创造力，思维发散，观念新颖，富有想象力；爱出主意，是“点子型的人才”；创新者不受条条框框约束，不拘小节；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。
优点是才华横溢、想象力非凡、充满智慧、知识渊博。
缺点是往往不能平易近人，也不太注重细节问题的处理，过分强调自己的观点。
五、信息者
信息者反映敏捷、性格外向，经常表现出高度的热情，有着强烈的好奇心；他们的强项是与人交往。
信息者是天生的交流家，喜欢聚会交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，能及早感知事物变化。
优点是喜爱交际，与外界联系广泛，对新生事物敏感，消息灵通，求知欲强，愿意不断探索新事物。
缺点是注意力很难停留，兴趣容易转移，话语直率，不喜欢做实事。
六、监督者
监督者通常严肃、谨慎、理智，不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎。
监督者喜欢观察团队成员的行为，比较伙伴们的差距，有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策。
优点是有极强的判断力和洞察力，明辨是非。
缺点是缺少鼓舞他人的能力和热情，常常是毫无逻辑地挖苦讽刺别人。
七、凝聚者
凝聚者温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事温和灵活，能够与每个人保持和善友好的关系，对人对事都比较敏感；很容易把自己同化到群体中，去适应环境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。
优点是喜欢社交，对环境表现出很强的适应能力，言行总以团队为导向，能够促进个人间的合作。
缺点是在危机时刻常常优柔寡断，不愿承担压力。
八、完善者
完善者具有持之以恒的毅力，做事注重细节、勤奋努力、井井有条，为人处世都很认真，对待事情力求完美。
完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。
优点是有着坚定的恒心，从不轻言放弃，对待工作一丝不苟，追求尽善尽美。
缺点是对细节的过度重视常常显得不够洒脱，容易为小事而焦虑，不愿放手，甚至吹毛求疵，给身边人带来不小的精神负担。
第二章团队目标
什么是目标？
目标要如何管理？
你和你的团队如何通过协作实现团队目标？
如何去实现个体和团队的目标，并在现在或将来制定出合理的目标？
【本章重点】
1、目标管理。
2、团队目标。
目标并非命运，而是方向。
目标并非命令，而是承诺。
目标并不决定未来，而是动员企业的资源以便塑造未来的那种手段。
———彼得.德鲁克
第一节目标管理
一、目标管理的内涵
1954年，美国管理学家彼得.德鲁克（PeterP.Drucker）在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
1、目标管理的概念
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
它是一种以工作为中心和以人为中心的综合管理方法。
具体来说，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。
目标管理包含三个层面的含义，分别是：
第一，共同商定目标（参与）。
第二，目标分解（目标体系）。
第三，自我控制（授权管理和自我评价）。
2、目标管理的特点
①强调全员参与:
目标是上下级共同商定的；
②强调自我控制:
成果反馈，进行自我评价；
③注重目标实现:
细化目标，全力完成；
④促使权力下放:
合理授权，加强管控。
3、目标管理的基本思想
①企业的经营管理任务必须转化为目标，企业团队领导必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现；
②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级团队领导会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任；
③每一个企业团队领导的分目标都是企业总目标对他的要求；
④团队领导和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；
⑤企业团队领导对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
4、目标管理的优势与不足
目标管理的优势：
可以提高管理效率；有助于组织机构改革；有助于形成“自动自发”的工作局面；激励员工完成目标；实现有效的监督控制；有利于客观评价员工。
目标管理的不足：
目标难以制定；目标管理的哲学假设不一定都存在；目标商定可能增加管理成本；没有绝对客观、公正的奖惩；往往强调短期目标而忽略长期发展；关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。
模糊不清的目标将阻碍成功
一位记者曾采访前美国财务顾问协会的总裁刘易斯.沃克，访问有关稳健投资计划的问题。
两人简单聊了一会后，记者问沃克：
“到底是什么阻碍人们成功？
”沃克答道：
“模糊不清的目标”。
记者请沃克解释什么叫“模糊不清的目标”。
沃克说“如果我问你‘你的目标是什么？
’，你说希望有一天能拥有一栋山间别墅，这就是一个‘模糊不清的目标’，因为‘有一天’是不够明确的，因而成功的机会也就很小。
”
记者又问：
“那我应该怎么做呢？
”
“假如你确实希望拥有一套山间别墅，你必须先找出那座山，询问你想要的别墅现在卖什么价钱，然后再考虑通货膨胀等因素的情况下，算出5年后这栋别墅值多少钱；接着你必须做一个计划，为了达到这个目标，你每个月需要存多少钱。
如果你真的这么做了，那么在不久的将来，你可能就会真的拥有一栋山间别墅。
但如果这不是你的目标，而只是你的梦想，就很难实现。
梦想总是愉快的，但没有计划和行动的配合，就只是模糊的梦想，也就是妄想而已。
”
这个故事告诉我们，要想获得成功，必须有一个清晰明确的目标。
你可能不缺少激情与热情，更不缺少聪明与智慧，但是如果你没有清晰明确的目标，就会将把自己的时间和精力浪费在没有方向的事务上。
虽然每天不停地奔波劳碌，很可能会走不少弯路，最后还是不能到达成功的彼岸，即便侥幸成功也是身心俱疲。
2、目标管理过程
1、设定总目标
目标来源于哪里？
通常企业在设立总目标时，会综合考虑企业的愿景、竞争情况、顾客需求、职责、存在的问题及企业发展。
目标设定，需要遵循SMART原则（本原则在职业生涯规划管理一节中有详细介绍），即具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的。
在设定总目标时，我们可以参考平衡计分卡（BSC）的四个维度，并结合上述的六个方向。
平衡计分卡同时关注内部和外部、现在和将来，让目标更均衡、完整。
①财务维度：
在创利增收、降低成本方面为公司做了什么贡献？
②内部流程维度：
我们够快、够好了吗？
我们适应市场要求吗？
③客户维度：
客户/内部客户如何看待我们的工作成果？
④学习与发展维度：
如何提升我们团队的素质和能力？
2、目标分解
设定总目标后，需要对总目标进行分解，从而建立起企业的目标体系。
进行目标分解时，需要遵循一定的原则和要求。
进行目标分解时，遵循由大到小、由远及近的原则：
①由大到小：
将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。
②由远及近：
愿景→5-10年长期目标→2-3年的中期目标→6个月至1年的短期目标→月、周、日目标，直到知道现在该干什么。
进行目标分解时，要按照以下要求：
①上下一致：
分目标要保持与总目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。
②资源保障：
目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素。
③相互协调：
各分目标在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总目标的实现。
④平等尊重：
在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。
3、目标实施PDCA
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（修正）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
P（plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
C（check）检查，总结执行计划的结果，辩证分析，明确效果，找出问题。
A（act）修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。
在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如，目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
4、检查实施结果及奖惩
通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现。
团队领导在目标实施过程和结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行评估，并总结目标管理活动的经验教训，以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循
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