人才培训与开发.docx

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人才培训与开发

方正集团公司员工培训与开发研究

第一章引言

进入21世纪，科学技术发展突飞猛进，世界人才大战愈演愈烈。

面对激烈的国际竞争，企业如何获得自身竞争优势成为发展的关键。

发达国家凭借雄厚的经济实力和优越的科技环境挖走了大批的人才，其科技竞争力日趋强大。

中国入世后，面临的首要问题就是人才竞争，如果提高人才竞争力呢?

企业人才培养的一个重要手段就是培训。

培训不仅仅是培训人才，提升管理水平的重要辅助手段，更是企业核心竞争优势塑造的重要工具。

打造“培训竞争力”应该成为任何企业经营工作的重点之一。

通过树立培训意识，开发培训方法，以此来提高员工职业能力，改善企业工作质量，使企业工作绩效系统高效运转，这必将大大提升企业自身竞争力，使其在竞争中立于不败之地！

1.1、培训与开发的含义

培训与开发是指企业通过各种方法使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动。

1.2培训与开发的关系

培训（Training）与开发（Development）两个术语有时可以混用。

实际上两者是有差异的。

首先，培训是一种具有短期目标的做法，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标筹划的做法，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企专业外部环境变化所带来的对员工工作上的新的规定。

虽然两者注意点不一样：

前者注意现在，后者着眼于未来；但二者实质一样。

其次，培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。

然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。

现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发（见表）。

 员工培训与开发比较

比较

因素

传统的

现代的

培训

开发

培训

开发

侧重点

当前。

着眼于近期目标，即提高员工当前绩效，从而开发员工的技术、技巧

未来。

着眼于培养提高管理人员的有关素质

当前与

未来

当前与

未来

达到的目标

为当前服务。

使员工掌握基本的工作知识、方法及步骤

为适应未来变化服务。

帮助员工为企业的其他职位作准备

当前与未来变化

当前与未来变化

参与性

强制性

自愿

自愿

自愿

培训

对象

员工与技术人员

管理人员

员工、技术及管理人员

员工、技术及管理人员

第二章方正集团公司简介

2.1公司简介

公司规模：

30000人

公司性质：

国有企业

公司经营：

IT产业、医药医疗、激光印刷

2.2公司概况

方正集团由北京大学1986年投资创办，北京大学持股70％、管理层持股30％。

依托北京大学，方正拥有并创造对中国IT、医疗医药产业发展至关重要的核心技术；开放、规范的资本平台吸引了如英特尔、欧姆龙、瑞士信贷、东亚银行在内的国际资本注入。

方正已快速成长为综合实力与华为、海尔同列中国信息产业前三强的大型控股集团公司。

集团拥有5家在上海、深圳、香港及马来西亚交易所上市的公众公司以及正在筹办上市的方正证券，下设遍布海内外的独资、合资企业80多家，员工3万人。

2008年，方正占据中国校办科技企业盈利能力近70％的份额，为国家首批6家技术创新试点企业之一，在500家国有大型企业集团中排名第118位。

总资产480亿、总收入480亿、净资产210亿、利润25亿。

方正是诠释中国政府对“创新”理念即“企业为主体、市场为导向、产学研结合”的典范企业之一。

第三章培训与开发常见问题及现状

3.1培训与开发常见问题

3.1.1培训理念落后

从中国企业现阶段的培训来看，大部分企业采取的是"取中间去两头"，即：

抓住员工职业生涯的黄金阶段进行培训，这样投资少，见效快。

但是这种理念会制约企业的可持续发展。

会导致员工职业发展过程影响企业的经营策略和发展战略。

3.1.2培训机制不完善。

目前，大部分企业培训工作处于"头痛医头脚痛医脚"的状况，连海尔公司培训工作的原则都是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。

"这就将培训这种前瞻性的行为变成了查漏补缺的行为。

造成这一问题的主要原因是企业忽视了培训需求环节的分析，没有根据企业的发展战略制订出合理的培训计划。

3.1.3培训计划不健全。

企业培训是一项复杂的工作，应该有一个完善的计划，包括前期准备、中间执行和后期考核。

如课程的安排、培训人员、时间、场所的确定等。

中间培训过程中，课程跟踪也是影响培训效果的主要因素之一。

在培训结束后，忽略培训效果的评价，常常会导致企业的培训管理行为在培训结束后随之停止。

3.2我国企业目前的员工培训状况 

　国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。

究其原因：

一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。

随着市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，而要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

问题主要表现为以下几个方面

3.2.1培训投资仍严重不足

与发达国家相比，国内企业在投资于员工培训上的资源仍然较少。

除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。

3.2.2培训体系不健全

模式单调僵硬国内企业对员培训的重视程度亟待提高，很多企业和部门将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业管理者意识到了这一点，往往也是因为机制不健全，达不到应用的效果。

据权威机构的调查显示，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。

对于很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工，更多的为培训而培训，流于表面。

3.2.3培训实践效果差

这里所说的效果有两方面的涵义，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。

其二为训而无用的培训。

“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。

既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。

第四章企业培训与开发的作用

企业在对自己开展衡量上应该考虑到，企专业部拥有多少知识储备，这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。

在对知识的提升上，通过对员工的培训开发，来补足、提升知识就必须成为重点。

而当企业在知识储备和提升上存在隐患时，培训与开发的作用就会突显出来。

4.1有助于促进改善企业改善绩效

企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，增进对企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受，不断提高他们的工作积极性，从而改善他们的工作业绩，进而促进企业整体绩效的提高。

4.2有助于增进企业的竞争优势

构筑自己的竞争优势是任何企业在现在及将来的激烈竞争中谋求生存、成长和壮大的关键。

通过培训与开发，一地方可以使员工及时掌握新的知识和技术，取保企业在现在及将来都能拥有高素质的精英队伍；另一地方可以营造出鼓励知识学习和技能创新的良好氛围，更有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。

4.3有助于培育企业文化

良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有统一价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。

4.4有助于提高员工的满意度

对员工适时的培训与开发不仅可以提高员工本身的能力，有助于其在现在或将来的工作中有进一步的提升，满足员工的成就感，而且可以使员工感受到企业对他们的关心是重视，满足员工的归属感。

要加强企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。

加强员工培训，为员工进行职业生涯设计，就是实现“以人为本”管理理念的一个有效手段。

知识经济时代，科技文化知识日新月异，这些都使得广大企业需要更多与时代发展要求相适应的人才。

因此，企业应在员工进入企业后，根据员工的特质和兴趣爱好，为员工设计一套有效的职业生涯导航，当然职业生涯设计是动态管理，根据环境及其他因素变化而不断变化。

职业生涯设计的目的，是为了员工在企业找到合适的工作岗位，发挥员工的潜能，从而使企业获得更高的效益。

同时也稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。

第五章培训与开发系统的模式

有效的培训系统是员工培训的重要保障。

精心设计员工培训系统是非常重要的员工的培训系统包括培训需求的确定、培训目标的设置、培训方法、培训的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等几个环节

5.1培训准备阶段

在员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作：

一是培训需求分析；二是培训目标确定。

5.1.1培训需求分析

培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程。

培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的，它包括企业的需要和员工个人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。

培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。

培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程。

组织分析

组织分析是要在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。

首先、从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。

其次、分析管理者和员工对培训活动的支持态度。

再次、对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。

企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。

如果企业缺乏必要的时间和专业能力，也可以从咨询公司购买培训服务。

目前已有越来越多的企业通过投标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或咨询公司。

任务分析

任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。

任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。

任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。

这里对工作任务的分析并不同于工作分析，主要研究怎样具体完成各自所承担的职责和任务，即研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而确定只需要接受的培训。

人员分析

人员分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。

影响员工绩效水平与学习动机包括以下因素：

分析个体特征，即分析员工是否具有完成工作所应具备的知识、技术、能力和态度。

分析员工的工作输入，即分析员工是否得到一些指导，如应该干些什么，怎样干和什么时候干等，如果员工有工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少必要的指导，其绩效水平也不会高。

分析员工工作输出，即分析员工是否了解工作的目标。

有时员工不能达到标准要求的业绩表现，其重要的原因之一是员工不知道他们应该达到什么样的绩效水平。

分析员工工作结果。

如果不知道业绩表现好而受到的各种奖励措施，或员工认为绩效奖励不具有激励作用的话，那么他们就不愿执行绩效标准，而且团队行为也不会鼓励员工执行绩效标准。

分析员工工作反馈，即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。

如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现，或者说员工知道怎样做，但不知道自己做得怎样，具绩效水平也会出现问题及缺乏学习动机。

只有在以上分析的基础上才能制定具体的培训项目。

5.1.2培训目标的确定

有了培训目标，员工学习才会更加有效。

所以，确定培训目标是员工培训必不可少的环节。

培训目标是指培训活动的目的和预期成果。

目标可以针对每一培训阶段设置，也可以面向整个培训计划来设定。

培训是建立在培训需求分析的基础上的。

培训目标确定的作用表现在：

它能结合受训者、管理者、企业各方面的需要，满足受训者方面的需要；帮助受训者理解其为什么需要培训；协调培训的目标与企业目标的一致，使培训目标服从企业目标；也可使培训结果的评价有一个基准；有助于明确培训成果的类型；还能指导培训政策及其实施过程；为培训的组织者确立了必须完成的任务。

培训目标一般包括三方面的内容：

一是说明员工应该做什么；

二是阐明可被接受的绩效水平；

三是受训者完成指定学习成果的条件。

培训目标确定应把握以下原则：

一是使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性；

二是目标应针对具体的工作任务，要明确；

三是目标应符合企业的发展目标。

5.2培训实施阶段

在培训的实施阶段，企业要完成两项工作：

设计培训方案和培训实施。

从培训工作的系统来看，培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。

5.2.1培训方案设计

培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。

主要包括以下一些内容：

选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人；培训的方式与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。

制定培训方案必须兼顾企业具体的情况，如行业类型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等，最关键因素之一则是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。

5.2.2培训的实施

培训实施是员工培训系统关键的环节。

在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。

要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面：

选择和准备培训场所

选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。

课程描述

课程描述是有关培训项目的总体信息，包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。

它是从培训需求分析中得到的。

课程计划

详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。

它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化；有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标，课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众，培训时间、培训教师的活动、学员话动和其他必要的活动。

选择培训教师

员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。

特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。

企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。

选择培训教材

培训的教材一般由培训教师确定。

教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。

培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标，练习、图表、数据以及参考书等。

确定培训时间

适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束。

每个培训周期培训的时间等等。

5.3培训评价阶段

培训评价是员工培训系统中的重要环节，一般包括五个方面的工作：

确定培训项目评价标准，评价方案设计、培训控制，对培训的评价，对培训后果的评价。

5.3.1确定评价标准

为评价培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准。

只有目标确定后才能确定评价标准，标准是目标的具体化又称为目标服务。

培训结果的确定

培训结果可以划分为五种类型：

认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。

认知结果

它可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度，也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的措标。

通常可用书面测验的方法来评价。

技能结果

它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标，技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用。

（技能转化）两方面，两者都可以通过观察来评价。

情感结果

它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。

情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。

反应性结果是指受训者对培训设施、培训者以及培训内容的感知。

对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷得，这种信息对于确定哪些因素有利于学习，哪些因素阻碍学习是很有用的。

效果

它可用来判断项目给企业所带来的回报，效果性结果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等。

投资净收益

它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值（在本节后面将详细介绍）。

评价标准

评价标准通常由评价内容，具体指标等构成。

制定标准的具体措施步骤分为：

一是对评价目标进行分解；

二是拟订出具体标准；

三是组织有关人员讨论、审议征求意见加以确定；

四是试行与修订。

在确定标准时必须把握一定的原则：

评价标准的各部分应构成一个完整的整体；各标准之间要相互衔接、协调；各标准之间应有一定的统一性与关联性。

5.3.2评价方案设计

企业可以采用不同的评价设计来对培训项目进行评价。

主要有以下几种：

小组培训前和培训后的比较

即将一组受训者与非受训者进行比较。

对培训结果的信息要在培训之前和之后有针对性地进行收集。

如果受训者组的绩效改进大于对比小组，则培训有效。

参训者的预先测验

它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试，即实验性测试。

一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训，以更好地引导培训的侧重点，同时也可对培训效果进行评价。

培训后测试

它只需收集培训的结果信息。

如果评价设计中找到对比小组，操作则更方便。

时间序列分析

即利用时间序列的方法收集培训前、后的信息，以此来判断培训的结果。

它经常被用于对评价会随着时间发生变化的一些可观察的结果（如事故率、生产率及缺勤率等）。

5.4培训反馈阶段

员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。

通过对培训效果的具体测定与量化，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；以可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地进行员工培训与开发。

第六章方正公司的人才培训与开发

作为企业的经营管理人员要积极地研究公司员工的激励问题，这对提高公司的绩效是极具现实意义的。

激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。

在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。

通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。

于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励能力已经成为对管理者进行考核极重要的维度。

6.1管理的目的

就在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。

而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。

调动人的工作积极性需要管理者付出更多的努力，掌握更多的激励方法。

6.2根据管理经验

大多数管理者都相信激励是有作用的，都相信对员工有无激励，其结果应该是不一样的。

哈佛大学的威廉•詹姆斯教授在一次员工激励的调查中发现：

按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力，就可保住饭碗。

如果给予充分激励，詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。

问题是如何有效运用激励理论和手段，真正挖掘出人们的内在潜力。

这是管理中最关键最困难的课题，也是需要深入探讨的主要内容

6.3传导焦虑来激励。

为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。

他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。

这样，所有人都紧张和焦虑起来了。

把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。

6.4听取员工意见。

优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。

这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。

优秀的领导者善于问问题。

他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？

如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？

对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？

有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？

我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？

在这方面你的看法是什么？

”调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。

优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。

6.5不给员工施压。

大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。

首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。

这样做是没有用的。

因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。

在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。

没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。

人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。

如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？

大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。

但是，那不是在乎，只是紧张而已。

紧张会让员工表现得更加糟糕。

而真正的在乎会让员工表现得更好。

所以，明白二者的区别对经理人很重要。

它们是最为不同的两种状态了。

如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。

人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

6.6管理约定而不是管人

聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。

但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。

在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。

不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。

这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。

双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。

双方的责任感也会有所增强。

如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人合作的过程。

6.7应用认可-重申-跟踪模式

当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。

首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。

然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

接下来，对该员工重申你对他的承诺。

你可以这样说：

“我相信你。

你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。

我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。

我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。

”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。

列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

最后，跟踪你和员工达成的约定。

你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。

如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。

约定是双方共同制定的。

它们不同于授权和规定。

当双方不再遵守相互的约定时，应该