平衡计分卡中国战略实施.docx
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平衡计分卡中国战略实施
平衡计分卡中国战略实施
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不管企业采取何种战略一一低成本、优异产品、还是全面的客户方案一一都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下，企业才能成功的实施战略。
作者前言：
平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征：
清晰、重点及协调一致。
第一章中国管理领域的挑战
一、外部的挑战
1、飞速变化的商业环境：
面临国外公司进入国内市场。
2、日益激烈的竞争：
需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。
3、与日俱增的客户希望：
企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。
4、竞争的挑战；关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登？
即如何制定确保企业成功的实施战略。
二、组织内部的挑战
（一）、确定战略：
一个组织如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。
并一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与企业成功的战略目标密切配合。
战略愿景涉及到企业：
在哪个范围内竞争，何时有效竞争，以及如何竞争。
讨论制定战略过程三个重要的基本因素：
优势竞争分析（SWOT），品牌定位和价值定位。
1、优势竞争分析：
企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优势，分析对关键市场最重要的相a相关因素。
SWOT分析要考虑的问题是：
b、企业自身的优势是什么？
在什么方面做得好？
c、企业自身的劣势是什么？
为了成功执行企业的战略，那些方面需要改进
d、企业面临的机遇是什么？
目标市场是什么？
e、主要竞争对手是谁？
企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里？
这种优势对客户有多重要？
f、这些优势能否形成企业的竞争力？
企业是否能够保持这种优势？
g、竞争对手在哪些方面具有优势？
h、企业如何应对这些劣势？
是否可以将其转化为优势？
i、这种劣势如果不能转化为优势，对企业长期的发展是否有举足轻重的影响？
是否会导致企
业的失败？
企业是否应该转向不同的市场以淡化或消除这种劣势？
j、企业应该选择在什么方面展开竞争，在什么方面退出竞争？
2、品牌定位：
企业的战略应该考虑自身的定位，以满足目标市场客户的需求，并与主要竞争对手抗衡。
品牌定位要考虑的问题。
a企业想通过广告和促销传达什么关键信息？
b、考虑企业的竞争优势和劣势，判断最适合的市场定位是什么？
c、什么定位即可信又与众不同，能够有效说服关键市场？
d、企业是否对不同的市场有不同定位的品牌？
e、如何在宣传推广材料及广告中表现企业的定位？
在与目标客户沟通时，企业如何传达这种定位？
f、品牌定位是否清晰一致，还是模糊不定，互相矛盾？
有说服力吗？
g、企业的宣传推广材料是否谈及目标市场最关心的冋题？
3、价值定位：
企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场建立一致的价值定位。
需要考虑的问题是：
a是什么使公司产品与众不同，比竞争者更好、更有用？
b、公司的产品个服务能给客户带来独一无二的价值吗？
c、公司的每一产品在哪些范围内优于竞争者？
价值定位可以分为三项主要领域：
产品领先、优异运作和客户亲密度。
价值定位能使企业确定它们的目标客户。
图1・1为什么我要购买你的产品，而不是向你的竟争对手购买・
（二八战略执行
战略执行中几个组织问题
1、组织结构的整合：
组织架构是指企业、部门和个人的目标和体制互相兼容、互相支持的程度。
目标和体制的不一致是很多组织的普遍问题。
最常见的挑战就是在组织内建立各自目标之间的兼容性和一致性。
2、组织壁垒和业务流程
组织壁垒比喻的是各部门像一个个独立的粮仓各自为战。
所有的事情都是纵向的从上到下、再从下到上反馈回去的方式。
（见图1—2组织壁垒）。
3、人员与文化：
a信息共享：
信息就是力量，是企业的驱动力。
b、团队协作解决问题：
组织的团队协作和解决问题的能力是提高企业战略执行的宝贵资产。
c、主动性：
企业竞争环境需要员工具有主动性。
d、激励：
战略化管理意味着激励经理人、专业人员和员工竭尽全力地采取有效执行企业战略的行动。
e、人才开发：
学校可以教导概念和法则，培训可以传授想法和技巧，而最有效的方法是实践。
三、如何竞争
组织战略和基础架构的需要
一个有效的基础架构会为战略管理行动提供一个组织架构。
战略管理行动与三个方面有关：
企业战略的制定、实施与调整。
第二章平衡计分卡
一、什么是平衡计分卡？
平衡计分卡成为一个战略实施工具：
将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡实施本地化流程：
1、分析公司的业务状况（包括企业的生命周期、优势一劣势一机会一威胁的SWOT分析和价值定位）；
基于以上分析结果确定公司战略；
2、根据公司照例设定四个角度的照例绩效目标：
财务、客户、流程和学习/成长；
3、在组织内部传达战略并把绩效目标逐级落实到各级单位甚至个人；
4、把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；
5、定期汇报公司绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。
二、平衡计分卡包含哪些要素
角度一一角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动繁复案和任务几个部分。
平衡计分卡通用的四个角度：
财务、客户、流程、学习/成长
设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考哪些目标最适合公司的战略。
设定客户目标时，管理层应当首先确定公司的目标市场，然后就目标市场的价值定位取得一致。
财务目标和客户目标设定后，管理层应该明确要实现这两个角度的目标，公司的内部流程要达到什么样的效果，尤其是重点关注那些能够在财务和客户方面达到突破业绩的最关键流程。
最后是发展核心能力，提供信息获得能力，改进公司文化以促进战略执行。
（见图2――1从四个角度平衡定义
财务
1
1
客
户
fa-
流
程
1
T
公司的成长与盈利战略
学习/成长
公司在关键领域改进业务流程
以促进成长、增加盈利和提供
客户满意度的战略
企业战略）
公司从众多竞争对手中脱颖而岀的战略和赢得客户在价值定位
企业创新与发展员工的战略；
鼓励员工学习/成长、调整战略并
改进战略实施
图2――1从四个角度平衡定义企业战略
1、财务角度：
设计财务目标要考虑的几个问题
a对公司股东而言那些财务目标是最重要的？
b、哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？
2、客户角度：
平衡计分卡最典型的客户角度包括定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，
其他还包括客户满意度、新客户开发率、客户保留率和赢利性。
客户角度的目标和指标可以包括目标市场销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性等。
卡普兰称之为滞后指标。
几个与客户满意度有关的驱动指标：
时间、质量、价格、可选性、客户关系
和公司形象。
称之为潜在的领先指标。
领先指标的设定取决于公司的战略和公司形象。
设计客户目标要考虑的问题
a我们对目标市场提供的价值定位是什么？
b、哪些目标最清楚的反映了我们对客户的承诺？
c、如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率几个方面会取得什么样的绩效？
3、流程角度：
业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使公司更加专注于客户满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。
设计流程目标要考虑的几个问题
a我们在哪些流程上表现优异才能成功实施企业照例？
b、我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？
4、学习/成长角度：
平衡计分卡把人力资源管理提高到战略高度。
设计学习/成长目标要考虑的问题我们的经理（员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？
我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？
我们应该如何提过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？
结果指标用以说明战略的结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么；驱动指标是属于“超前指标”（或领先指标），它揭示实施战略关键领域的进展，并用难于影响组织中的行为。
目标——目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。
每个战略目标都包括一个或多个绩效指
标。
绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度。
目标值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
行动方案——行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，牡丹是达到每个指标的期望目标值。
任务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
平衡计分卡方法最大的益处之一就是把目标、指标、目标值和行动方案结合起来。
对中国企业，要增加任务这一项，才能保证平衡计分卡落实到具体行动。
任务是对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。
行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。
主要行动方案包括以下步骤：
确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。
平衡在中国战略管理领域的应用:
a设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目标。
b、
图2-2链接战略与任务
三、平衡计分卡对中国的益处
1、平衡概念根植于中国文化
在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。
财务和非财务角度是平衡角度是平衡
计分卡的核心。
c、考虑战略化组织绩效时，必须考虑领先和滞后指标。
领先指标往往能够更准确
2、平衡计分卡可以帮助公司建立战略管理的基础框
平衡计分卡为企业的战略管理活动创建了基础框架。
战略活动指的是确立、实施和调整公司的经
3、平衡计分卡可以为组织绩效提供战略框架
a平衡计分安康以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点;
b、把战略转化为可衡量的目标，通常包括四个基本领域（角度）的目标;
c、这些角度的目标互相关联，其中一个角度的绩效会影响另一个角度的绩效;
d、公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人;
e、定期回顾绩效结果，并根据结果对战略、目标、指标和目标值做适当的调整;
f、公司及其部门的平衡计分卡设置体现出实施公司战略的一个构思，然后通过实施的检验并
做调整得以实现;
g、将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来，激励员工共同努力，完成公
4、平衡计分卡可以对战略管理的因果关系进行假设和验证
战略是有关因果关系的一系列假设。
评估体系应该让各个家度的目标（及指标）之间的（假
5、平衡计分卡可以促进组织学习
明晰企业战略和要注重的关键绩效领域
明确各个角度的目标
设定各个目标的绩效指标
设定各个指标的目标值
明确达到目标值的行动方案
定义各个行动方案的任务
6、平衡计分卡可以促进组织变革
7、平衡计分卡方法可以考核绩效及沟通考核结果
平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。
首先对目标进行定义，确定如何对目标进行考核，并就这些考核目标的指标达成一致。
平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。
8、平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和黏合剂
小结：
平衡计分卡的基本要素：
角度、目标、指标、目标值、行动方案和任务。
第五章平衡计分卡与企业战略
一、战略执行的挑战
1、战略的清晰沟通：
我们公司的战略是什么？
为什么这个战略很重要？
成功执行企业战略的首要因素是运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及重要性。
2、战略实施计划成功实施企业战略的第二个要素是运用有效的资料饿管理系统，制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。
3、管理者对实施战略和计划的决心让高层管理团队都全心投入战略计划的实施方法是：
A、让高层管理团队参与制定和实施公司战略；
B、把公司的战略绩效及高层管理者所在部门的绩效与奖励薪酬相挂钩；
成功执行企业战略的第三个要素是运用有效的战略管理系统，组建一支全力一赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队。
4、与战略挂钩的、明确的绩效目标和指标
成功执行企业战略的第四个要素是运用有效的战略管理系统，在目标设定的流程中，建立与战略挂钩的，明确的绩效目标与标准。
5、运用目标考评系统跟踪目标绩效并适时调整成功执行企业战略的第五个要素是运用有效的战略管理系统，每月对目标绩效进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。
6、明确变革需求及如何变革成功执行企业战略的第六个要素是运用有效的战略管理系统，在战略和实施计划改变时，能确定明确的改革方案。
7、战略管理基础架构
一个有效的战略管理基础架构，必须包括对战略管理三个基本方面的详细说明：
即对公司战略的制定、执行和调整。
二、战略制定
企业战略分析要考虑的基本要素（见图5-1战略分析的基本要素）。
政府/制度/WOT
政府的政策和制度，以及中国假如所带来的变化，是中国企业在制定战略时要考虑的重要因素。
客户
公司的目标市场以及它的需求是什么？
客户对公司的形象和信誉的看法如何？
目前对公司产品和服务的满意度如何？
对公司有什么样的忠诚度？
做购买决定的基本标准是什么？
未来的需求可能是什么？
竞争对手
主要竞争对手是谁？
它们的优劣势是什么？
合作伙伴
公司的供应商是谁？
它们是否是公司的供应链合作伙伴？
能力如何？
过去的表现如何？
以后
的信赖程度如何？
战略目标
公司的战略目标一定要明确
业务流程
公司的业务流程能力如何？
拿几个业务流程对公司战略是最重要的？
哪些方面需要改进以增强竞争能力？
信息、任务和事物处理
业务流程的基本要素包括信息、任务和事物处理。
公司目前的信息、任务和事物处理能力如何？
那些方面需要改进以增强竞争能力？
技术和人员技术和人员是流程的驱动因素。
公司目前在这两个方面的能力如何？
哪些方面需要改进以有效而成功地执行企业的战略？
三、战略管理基本架构（见图5-2战略管理基本架构）
（一）、商业周期、SWOT分析和价值定位
1、商业周期：
成长期：
重点是增加销售。
收获期：
重点是增加赢利。
夕阳期：
重点是减少成本，增加利润。
2、SWOT分析（见图5—2SWOT分析）优势：
公司在那些方面做得好？
这方面的能力对年的客户是否重要并有用？
企业必须发展一个最有价值的优势即能够及时制定、明晰、执行和调整企业战略的能力。
一但有了这样的优势，再加上一套方便有效的信息系统，那么企业将保持永久的竞争优势。
劣势：
与竞争对手比在价格、质量、服务、客户基础、分销、市场信誉方面的竞争力。
机会：
行业最好的市场机会是什么？
威胁：
大多数公司都面临潜在的外部威胁。
市场竞争，技术陈旧、价格、员工、企业文化。
1—
企业生命岡期
>
SWO1
——
客户|—►流程一A学习/成氏
厂确立甌
部门冃标
十|流程|~*学习倣艮
个人目标
（绩效管理系统与
讹力左漲）
图鼻2战略管埋基础架构
表5・2SWOT分析
优势
机会、
有;
威胁
不【
内部
外部
3、价值定位
公司的价值定位必须回答的问题是：
为什么客户从你这里，而不是竞争对手那里购买产品？
拿几个因素对你的目标市场是最重要的一一价格、质量、时间、甄选、服务、客户关系、还是公司形象。
价值定位可以从三个主要领域转化为商业领先性：
产品（或服务）设计和创新；运作优异：
客户服务。
最成功的公司会在上述两个领域满足客户期
望，而在一个领域做到特别好，超出客户期望。
价值定位是公司对客户的承诺。
战略管理即使对公司在资源进行分配以明确并兑现这个承诺。
（二八使命、愿景与战略重点
使命：
公司存在的目的是什么？
有效的使命宣传的几个特征：
鼓励变革；长期有效：
容易沟通与理解。
使命宣言可以帮助组
织的低层员工思考他们的工作如何对公司的目标做出贡献的，而平衡计分卡方法可以帮助公司把
这些宣言转化为具体的战略、目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务。
愿景：
公司向何处发展？
5――10年后是什么样的景象？
企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来发展的方向（5年、10年和20年以后）。
公司愿景宣言：
确定企业变的方向；引导企业中低曾的决策；激励管理层和员工采取行动；
协调企业内不同个人和小组的行动。
平衡计分卡系统为如何实现这样的愿景提供了系统的战略框架，直到最终贯彻到实际行动中。
实施这个系统的关键步骤是明确企业的战略主题和重点。
战略重点：
公司应该重点那些重要领域？
战略重点或主题的确定可以在企业任务和愿景以及战略之间搭建起桥梁。
战略重点使企业可
以围绕一个核心来建立企业及下层的目标。
企业的关键目标必须与这个重点达到一致。
公司的使命、愿景、战略重点、分析和价值定位都可以更准确地解释公司的战略。
平衡计分卡方法使企业战略和目标之间建立一个清晰、可衡量的又合乎逻辑的链接。
（三）、链接企业战略和平衡计分卡
1、财务目标和非财务目标“价值并不存在于任何孤立的无形资产中，而产生于创造与战略相挂钩的整套政策的过程中。
价值创造的过程是乘法渐进而不是加法渐进”————卡普兰诺顿
2、领先指标和滞后指标
滞后指标：
是衡量过去绩效的指标，利润、客户满意度和市场份额。
这些都是结果指标，是由过去的行动所产生的结果。
是计分卡中常见的核心指标。
领先指标：
是绩效驱动指标。
领先或绩效驱动指标通常与企业的价值定位相联系。
对每一个传统或结果指标（滞后指标），都有一个关键问题：
这些结果指标的绩效驱动指标是什么？
（四）、通过假设来制定战略
管理者必须把自己的想法看成一种假设，在实践中得到验证，用可衡量的数据和经验来确认（或推翻）。
平衡计分卡可以成功为管理者制定和检验如何实现企业成功的假设的工具。
平衡计分卡为管理者提供了一个系统的框架，使管理者可以：
为实现企业的成功来定义企业使命和愿景；为获得成功来建立企业战略（通过一系列的假设与验证）；确定哪些关键性的结果指标（滞后指标）对企业的成功是最恰当、最游泳的；
确定他们的对驱动指标（领先指标）的假设，即结果指标的绩效驱动力是什么。
（五）、平衡计分卡和战略图平衡计分卡提供了一个可以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具，就是企业战略因果图。
称之为“战略图”。
“战略图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系”战略图包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及其他重要的因素。
这些图表画出了企业战略与如何实现战略的重要因素之间的假设关系；表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系；同时也揭示了结果指标（滞后指标）和绩效驱动指标（领先指标）之间的因果联系。
战略图是一张“描绘战略的逻辑化及综合的基础框架（它形象地表明了）企业战略的重
要因素和它们之间联系”。
（见图5-3常见的战略图架构图）
企业的详细战略图可以直观地表达企业的战略的基本要素即主要的战略主题、战略目标以及每个关键角度中重点关注区域。
战略图还可以区别出历史绩效的结果指标与驱动绩效的领先指标。
小结：
1、第一张图列举了在中国进行战略分析的基本要素，包括内部和外部要素：
战略分析的外部因素：
政府政策法规和WTO;客户；供应商和合作伙伴；竞争者。
战略分析的内部因素：
战略目标；业务流程；信息任务和处理；技术；人员。
2、第二张图呈现了平衡计分卡的高层战略管理流程，包括三个部分；企业的商业周期分析和/或服务分析；企业的分析，即优势、劣势、机会和威胁分析；企业的价值定位的形成。
3、战略分析要考虑的其他三个要素：
使命、愿景、战略主题或重点。
4、链接企业战略和平衡计分卡的两个方法：
使用产物目标和给财务目标；结合领先绩效指标和滞后指标。
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