新华航重组工作运行方案.docx
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新华航重组工作运行方案
新华航改制及整合工作总体方案
新华航的改制工作在集团决策层的领导下，经过前一阶段的努力，已经取得了阶段性的成果，海航集团与神华集团于2月2日签署了框架协议书。
协议签署后，为迅速推进改制工作，双方共同成立了改制工作协调领导小组，下设项目运作、机构整合和运营整合三个专项工作小组，目前，各小组已迅速投入前期的工作。
协调领导小组于2月5日下午召开了全体工作组成员会议，统一了思想，明确了本次改制的意义，会议对下一阶段的工作进行了具体部署，提出了指导思想、基本原则，并制定了当前改制工作及下阶段整合的总体方案。
一、改制及整合工作的指导思想及工作目标
在确保飞行安全，保证生产运营工作正常进行，保持人员工作稳定的前提下，实现平稳过渡，顺利完成改制的系列工作。
通过改制，建立现代企业制度，深化国有企业改革，按照现代企业管理模式建立法人治理结构，形成集团化管理和运营机制，确立集团化发展的战略目标，通过双方的合作，创建中国民航业的国际品牌企业。
建立海航集团大运行、大市场的整体构架，总体控制、统一管理、降低成本、优势互补、规模经营，充分达到资源优化配置，实现集团规模经济效益。
二、改制工作的基本原则
1、有利于国有资产的保值增值和资产所有者权益的实现。
2、有利于企业的生存能力和竞争实力的提高。
3、有利于企业员工个人利益的增加和个人能力的发挥。
4、有利于国内民用航空市场竞争有序、健康、稳定的发展。
5、有利于航空客户需求的最大满足。
三、改制工作的总体要求
1、工作内容和程序符合法律法规及政策要求。
2、全力保障生产运营的正常稳定，确保飞行安全。
3、明确工作目标，整合与改制同步进行，统一领导、分步实施、在线作业、有序高效。
4、合作双方互相尊重、紧密配合、融洽沟通、步调一致。
5、谦虚、谨慎、戒骄戒躁、团结同行，取得广泛认同。
6、各专项工作组应严格按照工作进程表执行。
7、各专项工作组要对本小组工作任务进行细分，列出时间计划，做到责任明确，并按时向协调领导小组进行汇报，接受协调领导小组的监督执行。
四、下一阶段的工作计划
1、成立了以协调领导小组为主的工作队伍，协调领导小组直接向双方集团领导负责，同时协调各专项工作组开展新华航的改制及整合工作。
协调领导小组：
人员构成为赵忠英、刘嘉旭、金平、朱卫军；
项目运作工作组负责人：
朱卫军、黄冰；
机构整合工作组负责人：
杨景林、张平；
运营整合工作小组负责人：
陈明、隋明光
其他各工作人员由各专项小组按照需要统一调配。
2、根据双方制定的工作进程，整个改制工作完成的最后时限初步定为是2月28日，各工作小组目前分别制定了详细的工作分方案，确保整个工作按时、高效的完成。
附件一：
总体工作进程表
附件二：
项目组工作单
附件三：
机构整合工作单
附件四：
运营整合工作单
二OO一年二月六日
附件一：
总体工作进程表
序号
工作任务
起始~完成
时间
责任单位
1
双方签署框架协议书
~2月2日
2
双方成立改制协调领导小组及3个专项工作组，并开始工作
~2月3日
协调领导小组
3
（1）向财政部申请评估立项目的更改，获得经财政部批准后的评估报告。
（2）对2000年7月1日至2001年元月31日的财务情况进行审计。
2月5日~
2月20日
项目工作组
4
向民航总局申请，并获得民航总局的批准
2月5日~
2月20日
项目工作组
5
委托中介机构，完成对新华航的《审慎调查报告》。
2月5日~
2月25日
项目工作组
6
完成有关组织机构、人事等调查报告及整合方案
2月4日~
2月25日
机构整合工作组
7
完成市场、运行等方面的调查报告及整合方案
2月4日~
2月25日
运营整合工作组
8
完成各项法律合同的审核
2月5日~
2月15日
项目工作组
9
完成出资协议书及公司章程的文本准备
2月5日~
2月15日
项目工作组
10
协议书和公司章程分别经过神华集团董事会和海航集团董事会的审批通过。
~2月25日
协调领导小组
11
双方签署出资协议书及公司章程
2月28日
协调领导小组
12
召开创立股东会、第一届董事会和监事会，选举出新的经营班子
2月28日
项目工作组
13
召开新闻发布会
2月28日
协调领导小组
14
完成工商变更登记等有关法律手续
2月28日~
3月15日
项目工作组
15
后续整合工作
附件二：
项目运作组工作计划单
项目
工作任务
起始~完成
时间
责任单位或责任人
1
向财政部申请评估立项更改，催办，获得获得经财政部批准后的评估报告。
~2月20日
神华
黄冰
2
完成自2000.7.1至2001.1.31之间的审计，获得由中介机构出具的审计报告。
~2月20日
神华
黄冰
3
委托信永会计师事务所，完成审慎调查报告。
2月5日~
2月20日
刘丹
4
向民航总局提出申请，获得批准。
2月5日~
2月25日
朱卫军
5
完成各项法律合同的审核
2月5日~
2月15日
黄振达
6
完成出资协议书及公司章程的文本准备
2月5日~
2月15日
朱卫军
7
协议书和公司章程通过神华集团董事会审批。
~2月25日
神华黄冰
8
有关投资提案通过海航股东大会批准，协议书和公司章程通过海航集团董事局审批。
~2月25日
海航
9
完成股东会、第一届董事会和监事会提案和决议文本的准备。
2月28日
朱卫军
10
完成实物资产出资的评估和验资工作。
刘丹
11
完成工商登记变更和经营许可证的变更工作。
海航
新华航
附件三：
新华航机构人事整合工作具体实施方案
工作负责人：
张平、杨景林
一、完成新华航现有组织机构、人事基本情况的调查报告，主要包含：
⑴机构职能设置、生产运营保障部门与机关综合职能部门具体职责分布、科室设置；
⑵公司领导和副处级以上管理人员情况，部门人员分布比例，年龄学历结构，飞行、机务、乘务人员情况；
⑶公司用工制度、工资水平和工资结构，员工福利状况、医疗住房、2000年度工资总额发放、各类员工福利费用情况；
⑷上述问题的简要分析。
责任人：
江洪明时限：
2月6日
二、掌握并提供新华航在机构整合和工资福利改革方面可能需要考虑的具体问题的详细清单：
主要包括：
机构或职能设置要考虑的新华航实际情况；机构整合带来的干部指数变化以及相应的干部职位调整；干部的转岗安排与培训组织；离退休或即将离退休、停薪留职、挂靠、临时工等人员人事关系和待遇问题；在员工福利方面需要特殊考虑的情况；与海航工资套改可能出现的情况。
责任人：
王运中、王素时限：
2月8日
三、按照改制工作中机构整合分两步走的思路。
第一步完成改制过渡期（即合作协议正式签署后）的机构职能整合及运营方案。
新华航现有22个处级单位，81名处级干部。
如果将新华航的处级单位与海航股份的部门进行对接，无论是压缩为12部门还是8个部门，都没有办法安排81名处级干部，必定有相当一批处级干部分流或转岗，可能会造成不稳定。
况且，这81名副处级干部年龄偏大，平均年龄为46.5岁，46岁以上的占55%，与海航部门级干部标准相差太远。
为了保证干部队伍的稳定，又不致于一下提拔过多的部门级干部，第一步磨合期的机构整合思路为：
⑴在保证人员不分流不下岗的原则下，为便于改制后贯彻航空运输板块大运行思路，尽可能参照海航模式，继续保留新华航现有的22个处室，工作职能不变。
在处室的上面按照海航的组织结构设立8大管理部门，将22个处室按工作性质划入相关的部门进行管理，由新设立的八大部门按照部门职能设置思路重新分配各类资源，保证机构整合的平稳过渡。
⑵新华航按海航集团一类企业进行管理。
新华航的部门相当于海航股份的部门级；处室的处长相当于海航股份的经理级；科长相当于海航股份项目经理级。
⑶八个部门可设立8名总经理和10名副总经理（一般部门设一正一副、飞行部、工程部可设一正两副）。
其中除重要的部门由集团派出总经理外，其余的总经理、副总经理可从新华航81名副处级以上干部中择优产生，从而形成一个竞争上岗的氛围，对干部队伍的稳定和激励十分有利，这样才能达到不分流、不下岗、不降薪的目标。
责任人：
江洪明时限：
2月15日
第二步完成改制后新华航8大部门具体机构职能整合和岗位编制设置方案及人员调整方案。
责任人：
江洪明时限：
2月20日
四、工资制度对接实行一步到位的解决方案。
思路为：
⑴将新华航的工资体系整体套入海航股份的工资体系：
行政序列、机务序列、飞行序列、航务序列、乘务序列；工资结构分为：
基本工资、岗位工资和效益工资。
工资等级、工资标准完全套用海航股份标准；
⑵统一工龄工资标准。
新华航现工龄工资标准为每年10元，调整后工龄工资标准统一定为每年50元；
⑶统一飞行小时费标准。
海航股份飞行小时费标准为：
教员110元；机长90元，正驾驶55元，见习正驾驶45元，副驾驶35元；飞行学员18元。
而新华航的标准为教员60元，机长55元，正驾驶40元，副驾驶20元，学员10元；
⑷管理干部实行级别对靠。
执行总裁、执行副总裁、总经理、副总经理完全套用海航集团一类企业的工资标准；处长享受经理级待遇、科长享受项目经理级待遇。
科员级以下人员按工资就高不就低的原则就近对靠；
⑸飞行员按技术等级对靠。
教员、机长、正驾、副驾、学员分别套入海航股份相应的工资标准，一次到位。
此外，飞行小时费与海航股份统一。
这样，同是机长，在海航集团任何单位工资待遇是一样的，便于人力资源的调动；
⑹机务人员、航务人员、乘务人员按工资总额就近对靠。
就高不就低。
调整的按海航股份的工资标准进行晋职和晋级；
⑺调整后工资趋势是：
高层管理干部、飞行员增长幅度大（主要是小时费）；其次是乘务员、机务人员和航务人员；
⑻高层管理干部（副总经理、总经理、执行副总裁、执行总裁）工资提高幅度大，执行总裁从现在的5000元提高到12000元；执行副总裁从现在的4500元提高到10723元；总经理从现在的3800元提高到6620元；副总经理3500元提高到5184元。
处级、科级干部和一般管理人员工资增长幅度不大。
处级干部现工资为3800元，调整后为4000元，增幅小。
但工龄工资调整为海航相同的标准后，每人的工龄工资从原来的10元增加到50元，则每人可增加几百元不等的收入；
⑼对于未享受住房基金的员工，可考虑实行住房补贴的办法，参照海航的标准，每人发放350元住房补贴，可适应缓解新员工和未享受住房的员工的住房问题。
责任人：
张文华时限：
2月20日
五、员工培训方案。
按照海航重组美兰机场、长安航对员工培训的思路，制订出切实可行的新华航管理干部培训（经理级和副总经理级以上人员）、员工企业文化培训、基本管理制度培训等方案。
具体分两个方案：
1签署重组协议后的管理干部培训、全体员工的企业文化、基本管理制度的培训方案；
2机构改革完成后（预计需要三个月），转岗或分流人员的脱岗培训方案以及培训后人员的重新安置方案。
责任人：
田伟时限：
2月20日
六、改制后新华航人事政策的重新调整，建立改制后相配套的企业人事制度：
人才引进、员工晋职晋级奖惩考核、干部考核与任免、薪酬福利管理、机构编制管理、人事信息管理以及驻外机构管理等一系列规章制度。
责任人：
张平时限：
改制后。
附件四：
新华航空公司生产运营整合方案
根据集团领导的指示和工作部署，对新华航空公司的运营成立的专门的运营整合工作组。
根据前期相关调查和分析工作，我们认为对新华航空公司的整合不只是简单的运行保障单位的机构、人员调整和业务规范整合，整合的目的在于如何通过对新华航的整合，打破现有的生产运营管理模式，使其完全纳入运输版块的运行体系，能够按照海航的运行管理模式安全正常运营，具有海航大运行的品牌。
将新华航优势资源纳入航空运输版块运行平台，使公共资源得到合理、充分、高效利用，构架出航空运输版块最具核心能力的资源调配合理的大运行管理体系。
实现航空运输版块大运行的高效率、低成本、大市场运作、高规模效益、高品牌竞争能力的战略发展目标。
一、总目标
实现航空运输版块大运行的高效率、低成本、大市场运作、高规模效益、高品牌竞争能力的战略发展目标。
二、实施步骤
分阶段实施计划及目标：
第一阶段：
以投入新华航3架飞机运营为契机，充分利用新华航现有航线资源，飞行人员、机务人员、运行保障资源、销售力量等资源，建立与海航接轨的运行流程，不对现有机构、人员进行大调整。
目标：
确保3架飞机投入运营期间安全正常、销售情况良好，实现交接期间平稳过渡。
第二阶段：
正式协议签署后，组成整合工作组进入新华航，对现有生产运营保障部门机构、人员、财产、管理制度重新整合，按照海航运营管理模式，结合新华航实际特点，分化原有的生产运营模式、固有势力，对机构重组、人员重新调配、资源配置，新华航的优势资源纳入航空运输版块，建立科学规范的管理制度和生产运营流程，实现生产运营完全转轨。
通过人力资源在版块内部调配，双方工作人员交叉渗透，使新华航员工完全融入海航集团。
在这个基础上，建立航空运输版块的资源调配中心，行使版块内飞行、机务、运行保障、市场销售等人、财、物等资源的合理调配，建立大运行的生产运行体系，实现规模效益。
目标：
完成新华航机构调整、人员重组、资源重新配置、整章建制，建立与海航完全对接的生产运行管理模式，使整合后的新华航按照海航运行标准安全、高效运营。
建立高效率、低成本、大市场运作的集团运行管理体系。
三、第一阶段具体实施计划
第一阶段3架飞机投入运营保障及生产运行部门初步整合计划2月8日开始由运营保障整合工作组全面展开各项工作，2月22日前完成投入飞机运营保障准备工作，与生产单位的磨合工作继续进行。
1、投入机型：
综合考虑到新华航需求（需求有头等舱机型）、目前飞行、机务保障能力、运力调配、适合市场需求的座位布局等因素，为确保飞机交接期间的安全正常运营、平稳交接，投入3架B737-400型飞机（飞机号待定）
2、投入运营时间安排
目前，新华航可利用的航线资源十分有限，而且存在由于欠缴民航建设基金给航班审批带来的负面影响、时刻协调确实存在一定困难、航班销售需有一定提前量等因素，计划在半个月内陆续投入三架飞机运营，具体调机计划如下：
第一架飞机：
3月1日调机，3月2日投入航班运营。
第二、三架飞机：
3月16日调机，3月17日投入航班运营。
3、航班编排及市场销售
我司投入3架飞机投入新华航现有航线运营，使用新华航航班号。
航线编排由双方共同商定，航班协调由新华航承担我司协助。
我司协助新华航作出销售计划、收益预测。
航班要求提前10天入电脑销售，航班销售组织由新华航客运部负责，我司在当地的销售部门配合。
4、飞行保障
以新华航机组为主承担飞行任务，涉及我司与新华航飞机选装设备不尽相同，需我司提前向新华航介绍有关飞机选装设备情况。
我司先期选派部分飞行业务骨干协助飞行保障准备及飞行，通过共同工作先期磨合。
5、生产支援保障
以新华航乘务组为主承担空中服务任务，我司选派乘务骨干协助乘务工作，先期进行磨合。
新华航空地勤人员住宿、餐食、进离场车辆保障等由新华航承担，我司飞行、乘务人员、机务人员在北京的住宿、餐食、进离场车辆保障由我司北京运营场站负责协调解决。
航油、延伸服务、地面保障、不正常航班等保障协议由新华航负责。
6、机务保障
我司投入的三架飞机为B737-400型飞机，与目前新华航在北京运营保障的为同一机型，其机务维护采用放行标准与我司基本相同，机务航前、航后、过站维护、航材储备等需新华航或其协议维护单位负责保障。
我司前期选派部分机务骨干，协助新华航机务保障工作，通过业务等方面交流前期磨合。
7、生产运行保障初步整合，过渡期磨合
为保证航班运行安全正常，确保交接期间平稳过渡，在新华航机构人员基本不变的情况下初步整合，将按照对口生产单位对接原则，采用我司运行生产标准、流程，包括机组准备、机务放行标准、运行指挥、运行保障信息沟通、服务标准等，涉及相关对口生产单位提前作好沟通和培训，按照我司的生产运行标准和流程操作，完成前期磨合任务。
8、涉及第一阶段工作实施计划时间安排
序号
项目
具体工作内容
预计完成时间
责任人
一
市场销售组织
航线航班编排
2月10日
新华航市场开发部
海航市场部
航班时刻协调
2月18日
新华航市场开发部
海航市场部协助
航班销售计划、收益预测
2月15日
新华航市场开发部
海航市场部协助
进入电脑销售
2月18日
新华航市场开发部
制订销售政策
2月18日
新华航市场开发部
广告宣传促销方案
2月25日
新华航市场开发部
各地市场多渠道人员促销
长期
新华航客运部
海航市场部协助
双方销售部门（含各营业部）协调，共同销售
2月18日
新华航客运部
海航市场部
二
飞行保障
明确安全责任
2月18日
新华航飞行部
完成配套机组调配
2月18日
新华航飞行部
完成飞行情报资料准备
2月22日
新华航飞行部
海航机组工作人员到位投入前期工作，协助新华航机组熟悉飞机选装设备
2月22日
新华航飞行部
海航飞行部
三
机务保障
完成飞机适航审批
2月18日
新华航工程部
完成机型差异培训
2月22日
海航工程部
协商并确定航材保障事宜
2月22日
新华航工程部
完成机务人员调配
2月22日
新华航工程部
地面维护设备及特种车辆准备
2月22日
新华航工程部
完成相关地面维护协议
2月22日
新华航工程部
海航机务维护工作人员到位、投入前期工作
2月22日
海航工程部
四
运行保障
建立双方运行指挥中心沟通渠道
2月22日
新华航运行管理部
海航运行中心
完成运行工作流程对接
2月22日
新华航运行管理部
海航运行中心
新增运行指挥人员、设备准备
2月22日
新华航运行管理部
五
生产支援保障
完成配套乘务组调配
2月22日
新华航客舱部
海航部分乘务员到位协助前期工作
2月22日
新华航客舱部
海航生产支援部
新华、海航空、地勤人员住宿、餐食、进离场车保障准备
2月22日
新华航总务处
海航北京运营站
完成航油、延伸服务、不正常航班等相关地面保障协议
2月22日
新华航客运部
四、第二阶段具体实施计划
第二阶段的整合是对新华航进行实质性生产运行整合的阶段，也是对新华航固有的运行模式、势力的分化阶段，整合工作计划在正式协议签署之后迅速开展，本阶段的整合工作以打破新华航现有运行管理模式，将市场销售、运营保障管理作为核心的生产运行体系整合，整合内容包括：
机构的重新设置、人员的调整、生产运营设备等资源的重新配置、管理制度、运行规章流程的建立健全等工作，使新华航成为具备海航运行模式、品牌的高效、安全、正常运营的航空运输企业。
属于与海航股份共有性质的人、财、物等资源进行剥离纳入航空运输版块的核心管理中心，达到资源有效配置、避免重复建设的能耗、提高运输版块的核心资源调配能力、规模效益最大化的目的。
第二阶段计划：
3月1日运行保障工作组全面与对口单位接触，进驻新华航空公司，用两周时间进入磨合调查，深入了解运行管理流程、管理制度、机构的职能、人员业务管理水平、生产保障设备情况，包括现状、存在问题、解决建议的情况汇报，3月20日根据磨合过程中发现的整合中存在的问题，完成整合调整实施计划，经报批后付诸实施。
（一）市场销售整合
以海航股份北京营业部为中心成立市场销售部，将原新华航客运部、货运部并入市场部，市场开发部并入运输版块生产计划中心，计划航务人员由版块派驻。
按照业务分工，使市场部具备生产计划、市场营销、客户服务、货运、驻外营业部管理等功能。
1、生产计划：
航班计划、收益管理人员由版块派驻，使新华航具备航班计划、航务、收益管理职能，形成大运行模式。
2、市场营销：
营销策划、航线管理、业务管理等职能。
3、客户服务：
成立旅客服务中心，按照海航模式建立89999模式的旅客服务平台。
4、货运：
北京货运与海航货运合并，投入部分资金购置货运生产设备，取消与国航的配货代理，租用场地自行经营。
深圳货运与海航营业部合并，天津货运处保留。
5、驻外营业部：
16个驻外营业部中13个与海航重复建设，属于重复建设的进行合并，3个地区未重复营业部保留。
整合前先对新华航、我司各驻外营业部的人员素质、生产设备、生产资源等进行评估，营业部经理根据个人能力可竞争上岗，有利于其他单位整合的尝试。
整合后的营业部一套班子三块牌子（海航、新华、长安）。
6、海航北京营业部成建制并入新华航市场部。
（二）飞行整合
成立飞行部，飞行员、乘务员管理、资料数据管理等业务及飞行标准处纳入海航运输版块序列，飞行部保留其他业务、行政管理。
飞行部按照海航飞行部的运行标准、规章、运行流程建立健全运行手册、管理制度，业务归口与海航飞行部完全对接。
（三）机务维修整合
成立维修工程部，取消航材分部纳入海航集团采购部，按照海航机务维护、放行标准整章建制，建立和完善与海航维修工程部接轨的机务维修管理体制。
机务人员分期、分批进行机型差异培训，具备航空运输版块相关机型能力。
（四）生产支援整合
成立生产支援部，除飞行、机务、市场、生产运行外的客舱服务部、基地管理中心、客运部运输服务处、总务处等单位并入生产支援部，可利用生产支援部消化其他单位整合后部分无法安置的人员。
（五）生产运行指挥整合
成立生产运行中心，将运营管理部、值班经理室并入生产运行中心。
按海航生产运行模式建立生产运行指挥的核心，负责公司整体运营的指挥和控制，公司聘任公司值班员，作为每日生产运行工作决策领导，各部门选派部门副值班员负责协调解决运行过程中与本部门相关问题。
序号
项目
具体工作内容
预计完成时间
责任人
备注
一
生产运营部分整合实施
完成新华航生产运行整合方案框架
2月20日
运营保障工作组
二
成立运营整合工作组
3月2日
三
工作组进入新华航对口单位完成深入调查
3月10日
整合工作组
四
形成磨合调查情况汇报，包括新华航原有的运行流程、存在问题、解决建议
3月16日
整合工作组
五
根据前期磨合完成生产运营整合调整方案
3月20日
整合工作组
六
整章建制、人员培训，整合工作全面实施
3月25日—
整合工作组
升级会员 