项目实施验收组织方案.docx

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项目实施验收组织方案

XXX系统项目

项目实施组织方案

XXXXXXXX有限公司

XXXX年XX月

第一章施工组织设计

系统集成工程的建设是一项较为复杂的系统工程，这就对项目承担方在管理、技术、施工等方面提出了很高的要求。

为保证项目的顺利进行，我公司将组成强有力的组织管理机构、技术力量和施工队伍。

根据工期和要求，在施工组织设计、产品供应、安装施工管理、系统测试等环节上，制定严谨有效的管理措施和科学合理的施工进度计划。

同时，为确保项目顺利进行，将指派专人负责与建设单位保持密切联系，相互沟通、相互配合，从而使施工工作保质保量的如期完成。

1.1施工组织编制依据

本施工组织方案根据XXXXX系统项目工程的需求，结合以往我公司相似类型工程的施工经验及有关的施工规范进行编制。

1.2施工管理组织机构

根据工程设计，实施及项目管理经验，我公司将按项目管理流程组建工程项目管理机构（见图2-1）并配备相关人员。

工程项目组下设项目总指挥、项目经理、项目副经理、技术总监、设计工程师、工程技术人员、质量管理工程师、项目管理人员、安全员等。

项目设计组内设四个小组：

设计组：

按系统的情况配备相关技术工程师，共配备3名设计工程师，负责本工程设计工作。

工程技术组：

配备若干名技术工程师，负责本工程施工工作。

质量管理组：

配备1名质检工程师和1名材料设备管理员，从质量管理角度予以负责。

项目管理组：

配备1名项目管理人员，1名行政助理，1名安全员。

1.2.1岗位素质要求、分工及职责

●工程总指挥

负责工程整体指导工作，定期、不定期检查工程项目进展情况，并根据工程项目的需要，及时调用后备资源支援工作。

●项目经理

具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题。

负责与业主及相关人员的协调工作。

●项目副经理

具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，丰富的技术知识和良好的个人综合素质，负责组织本项目实施方案设计，以及现场组织、实施、协调和管理工作。

●技术总监

具有大中型弱电系统工程项目设计、实施经验，技术知识、技能全面，负责组织本工程项目的，设计和现场工程技术。

●设计工程师

要求具有扎实的弱电系统工程理论基础和丰富实践经验，独立完成过大中型弱电系统工程的设计。

●工程技术人员

要求具有丰富工程施工经验，作为主要人员参加过大中型弱电系统工程的实施，对项目实施过程中出现的进度等问题，及时上报项目副经理。

●质量管理工程师

要求熟悉弱电系统工程的工程特点、技术特点及产品特点，并熟悉相关技术执行标准及验收标准，负责协调系统设备检验与工程验收工作。

●项目管理人员

要求具有工程项目管理方面的工作经验及责任心，协助项目副经理负责组织工程项目方案的实施、协调和管理工作。

●材料设备管理员

要求熟悉工程所需的材料、设备规格，负责材料、设备的进出库管理和库存管理，保证库存设备的完整。

●行政助理

要求具有行政管理，标案管理方面的工作经验及责任心，负责日常行政事务工作，负责信息（含资料，工程档案）收集、整理、归档、借阅等方面管理工作，以及和本工程项目有关的合同文件及相关协议的收集、整理、归档、借阅等管理工作。

●安全员

要求具有很强的责任心，负责巡视日常工作安全防范以及库存设备的安全。

1.2.2工作流程

项目组成员，分工明确，责任到人，同时还应发扬相互协作精神，严格按照各项规章制度、工作流程开展工作。

大致分两步进行：

第一步是设计，包括工程方案设计和实施方案设计，工程方案设计由技术总监负责组织，设计组负责完成，实施方案设计由项目副经理负责组织，技术总监协助工程技术组，质量管理组，项目管理组负责完成。

第二步是实施，由项目副经理负责组织，由工程技术组，质量管理组，项目管理组完成。

设计组作为支援。

在整个实施过程中，以控制工程质量为主，以控制工程进度为辅，不断督导检查，以执行标准为设计依据，以工程验收标准为检验依据，保证工程顺利完成，直至工程验收。

1.2.3规章制度

●设计评审制度

为了评价设计是否满足工程要求，工程方案设计完毕，由业主、及有关专家组成评审小组进行评审，形成文件，由评审小组组长负责编写评审结论，其它成员在此文件上签字。

●协调会议通知制度

凡是与系统工程有关的，由业主、监理两方或两方以上参加的协调会议，必须就有关协调情况及最终答复形成会议纪要以备查，会议纪要送达业主及相关人员。

●合同与资料管理制度

凡是与系统工程项目有关的合同文件和资料，由行政助理负责收集、整理、归档、管理，借阅必须经过授权和登记。

●质量分析会制度

在工程项目实施过程中，定期召开质量分析会，当发生重大问题时，可临时召开质量分析会，进行工程质量，进度等，情况检查，并做好记录，会后及时地把会议纪要分发给有关人员。

●验收制度

由业主、有关专家组成验收小组，由验收组长把验收结果填入工程报验单并签字，其他验收人员在此报验单上签名。

●项目组工作制度

✧必须按时上下班，有事必须向项目经理请假，如果项目经理有事不在时，可向项目副经理请假。

✧遇到原则性问题必须及时向上一级领导汇报，并写出相关的书面材料，经上一级领导同意（或提出处理意见）且签字后，方能处理。

在重大原则问题处理上，应征得工程总指挥同意且签字后，方可处理。

必须与业主，其他工程施工单位及有关人员建立良好的合作关系，严格遵守业主制定的施工现场管理规定。

1.3施工进度计划与保证措施

1.3.1进度计划编制原则

坚持统一计划的原则，认真做好综合平衡、切合实际、留有余地；坚持施工工序，注意施工的连续性和均衡性，流水作业、平行施工、立体交叉、统一协调。

1.3.2进度计划编制依据

✧工程合同范本的要求；

✧施工图概预算和施工组织计划；

✧企业内部的人力、资金等保证条件。

1.3.3施工进度计划编制

XXXXX系统工程总体计划安排，主要采用分项作业法，根据各区域子项目施工情况分阶段进行。

区域子项目阶段划分：

项目阶段

工作内容

文档输出

子项目初始阶段

现场勘测

项目状态报告

子系统结构设计

子系统原理图

物理拓朴设计

物理拓朴图

子系统施工进度计划

施工进度计划表

工程施工技术交底

子项目实施阶段

工程实施

项目状态报告

需求变更备忘

系统测试

设计变更备忘

系统测试报告

子项目验收阶段

系统自检

项目状态报告

系统初验

子系统竣工图

系统终验

系统验收报告

注：

所有的输出文档需要甲方确认并签署，在系统上线并通过甲方的测试后甲方需要确认并签署整个系统的验收。

1.3.4工程实施进度计划

详细施工进度计划见附件

（一）：

施工进度计划甘特图。

1.3.5施工工期保证措施

1）公司准备配备施工经验丰富、技术实力强的项目管理班子，中标后立即可投入人力、物力，及时进场组织施工。

2）充分发挥我公司施工组织管理的优势，公司各职能部室对本进度计划全力支持，由各级管理人员对各道工序进行全过程控制，各分部分项工序以最大限度进行合理的交叉施工，保证施工能按计划正常运转。

3）加强施工中的过程控制，做到隐蔽工程验收一次通过，尽量不要返工和返修，不因质量方面的原因而影响工期。

4）在总体计划控制下，制定月计划、周计划，并按计划每周召开一次现场协调会，及时解决劳动力、施工材料、图纸等方面存在的问题，每月报详细计划，认真听取建设单位的意见，以确保工期。

5）施工进度计划责任落实到人，实行奖罚制度，在保证质量的情况下，上道工序进度不能影响下道工序进度。

6）根据进度计划及现场实际情况，合理安排各工种进退场时间及劳动力用量，使材料、工具及时到位。

7）对工程施工的问题和困难做好充分的思想准备和技术准备，图纸技术分析、细化分项施工计划、资料管理、施工管理、放线核线、材料确认和定货、场外加工安全保护等准备工作，将及时配合施工计划进行安排，为工程施工顺利进行提供强有力保障。

1.4项目实施阶段规划

1.4.1项目阶段划分及工期

一个工程项目实施成功的标志是：

按时、高质地完成一个系统。

为此，我公司具备一套分层、高效的项目管理用以保证项目按时、高质地完成。

按照PMP（ProjectManagementProfessional）对IT系统生命周期的定义，本项目进展的具体不同阶段可分为以下几个大部分：

1.项目启动阶段

2.项目计划阶段

3.项目执行（控制）阶段

4.项目试运行阶段

5.项目验收阶段

6.后续项目维护阶段

影响用户满意度并直接损害项目质量、进度、预算的关键要素为：

组织、风险管理、计划、里程碑、监控、变更管理、资源、测试、培训、交付成果；宝亮升维按照PMP项目管理及结合多年的项目实践经验、丰富的车间、高空安全施工管理措施，采取项目目视化管理，充分反映项目真实状态，贯穿质量管理、进度管理、成本管理、风险管理、WBS、施工安全等，项目管理知识领域概貌见（如下图）：

1.4.2项目计划阶段

该阶段从确定服务商签定合同开始直到设备到货。

该阶段完成后，双方应对整个工程项目实施方案达成共识，并完成施工的前期准备工作。

1．根据签订的合同向厂商下单订购设备；

2．与相关信息部门召开项目协调会，明确双方的责任，确定项目所需资源情况；

3．项目现场调研，详细考察现场状况。

4．根据调研结果制定项目实施方案。

5．搭建测试环境，为项目中所采用的关键技术做模拟环境测试，保证方案的可行性（如视频监控系统）。

6．根据调研结果制定项目实施技术，完成项目实施方案和实施工艺。

7．制作项目各类技术文档，提交详细的实施计划和相关技术文档。

该阶段完成后，双方应对整个信息化基础项目系统的实施方案达成共识，并完成实施前的前期准备工作。

1.4.3项目执行（控制）阶段

该阶段是项目工程（网络）系统建设的主要阶段，主要工作是

1．召开工程（网络）系统建设前的项目协调会，明确实施步骤和双方的责任；

2．设备初验，设备按时到货，双方共同验收；

3．布线施工；

●网络系统布线；

●有线电视系统布线；

●公共广播系统布线；

●视频监控系统布线；

4．布线系统测试；

5．网络交换机调试；

6．视频监控设备进场及调试；

7．加强项目施工监督、质量控制；

8．制作项目技术文档，提交设备详细配置和相关技术文档；

该阶段完成后,各宿舍的终端以及监控系统已能在新的网络架构上正常运行。

1.4.4项目试运行阶段

1．该阶段主要为保证新办公大楼系统能安全交付使用，所进行的试运行观察阶段。

2．召开项目协调会，明确试运行阶段双方的责任。

3．系统试运行，对在试运行阶段出现的问题及时调整和解决。

4．系统内部测试，测试网络性能参数，是否能达到预期的要求。

该阶段完成后，系统各模块已趋向稳定能够交付用户使用。

1.4.5验收阶段

该阶段是对前面几个阶段的成果验收，主要工作是：

1．在试运行结束后，由项目小组进行整个项目的最终分析与评估。

2．递交终验申请，项目领导小组组织项目实施主要负责人、客户方代表依据正式合同书进行验收，编制《验收报告》。

3．项目总结，为将来的系统扩展提供技术交底。

4．递交项目所有文档。

●《系统工程竣工报告》

●《网络物理图（CAD）》

●《设备布置分布图》

●《机柜记录表》

●《光缆系统测试报告》

●《各节点连接图》

●《培训资料》

该阶段完成后，整个网络建设项目结束

1.4.6后续项目维护

该阶段是针对售后服务，详见《售后服务承诺》参看其后的服务与支持。

1.5项目管理

1.5.1项目管理与督导

在一个监控系统项目的工程实施阶段，最为重要的是一个经验丰富、具备高起点技术水平的项目经理作为工程督导，这是整个工程实施取得成功的关键。

我们将提供有效的项目实施质量控制程序，确保工程的质量和品质。

该程序包括设计组织结构管理、职责矩阵管理、产品和材料管理、WBS（工作结构分解）管理、风险控制管理、以及成本控制。

所有相关的技术资料和操作手册将及时提供给用户机构的管理人员，以便用户及时掌握和了解这些技巧。

为了实现工程督导的目标，具有良好的技术背景和工程经验的项目专家将被任命为项目经理，项目经理将负责计划和督导整个工程的实施。

项目经理将全面负责理解和协调在工程实施中各方面的工作。

项目督导包括以下具体内容：

●详细实施计划：

根据实际安装条件、车间生产限制、办公区工作限制、人力资源状况和其它各种现实因素，项目经理全面规划一个符合实际的整个工程进度计划，其中包括：

各阶段的具体工作内容、以及各阶段完成工作的定义、里程碑的定义。

在得到用户方面的同意之后，项目经理将对整个工程进展进行协调，并在保证工期、质量、和减少成本的前提下对工程各个阶段采取必要的督导和控制。

●基于工程计划协调工程进展：

项目经理将负责收集有关产品到货、运输、开箱、现场准备、安装进展、用户技术人员反应、等有关工程信息。

在分析所有有关信息之后，如果认为某些因素会影响工程进展，项目经理将负责采取必要的措施。

项目经理将全权负责工程进展的督导和调整以确保整个工程的全面完成。

●实施管理：

项目经理将召集项目相关组员，形成一个详细的工程管理计划。

在得到用户方面的同意之后，项目经理将组织有效的人力资源完成工程实施技术资料、并对具体细节加以修正。

●人力资源和设备资源的统一管理：

项目经理将负责对工程实施中所有人力资源、设备资源、测试仪器资源进行统一调配。

1.5.2项目质量控制保证

1、保证项目质量的技术措施

1）、质量检验评定的依据

在XXXXX系统项目质量控制中，即要对设备调试过程质量进行控制，也要对最终产品的质量进行控制。

因此，质量控制的依据应体现这两部份质量控制的要求，要重点对配件、设备的质量进行控制和对工序质量进行控制，除了共同的合同文件、设计图纸以外，还有各种专门的技术性法规或其他规定。

A）配件和设备质量的控制依据

●有关产品的技术标准；

●有关试验、取样、方法的技术标准；

●有关材料和设备验收、包装、标志的技术标准；

●凡涉及新用材料时，应有权威的技术检验部门关于其技术性能的鉴定书。

B）工序质量的控制依据

相关设备配置以及设备安装作业的操作规程。

操作规程是为保证工序质量而制定的操作技术规范，必须严格执行：

有关施工工艺规程及验收规范。

这是以分项、分部工程或某类实体工程为对象而制定的保证其质量的技术性规范；

2）、质量控制中的工具、技术和方法

在项目实施与设备调试技术中，都应该在质量保证活动中合理地使用质量保证活动的支持工具、技术和方法。

3）、施工准备工作质量管理

●为尽量减少调整操作给用户业务带来的影响，设备调试实施前应制订实施方案及回退方案。

●测试与确认。

4）、质量管理工作程序

运用系统工程的观点和方法，以保证质量为目的，将有关部门、各个工作岗位、各个环节的管理和施工生产活动严密地组织起来，使全体成员形成保证质量的有机整体，落实施工准备、施工中和系统试运行、交工后服务三个阶段的工作内容、工作程序、权限和方法，使质量在形成过程处于受控状态。

2、质量保证体系（ISO9001）

1）、公司质量体系构成

我公司按照ISO9001质量保证模式建立了文件化的质量体系

2）、公司质量体系运行情况

公司文件化质量体系的建立，极大地促进了公司质量工作有组织，有秩序的开展，公司对每一项业务和每一项工程，坚持按照ISO9001标准严格管理每一个质量环节，从合同控制、设计控制、文件和资料的控制、采购控制、设备及过程控制，确保了每一项业务和每一项工程自始至终的过程质量处于受控状态，为最终工程项目质量目标的圆满实现奠定了可靠的基础。

3）、系统工程质量保证体系

公司现行的质量体系是公司开展各项业务活动必须遵循的总的方针和原则，而针对工程实施的质量管理与保证体系是公司现行的质量体系的一个具体体现，因此，它必须与公司现行的质量体系保持一致。

同时，结合工程具体需求，建立实用的质量体系，使之有效地运行于工程实施的各个环节和阶段，以确保工程质量目标的实现。

A）质量方针和质量目标

质量方针--以完善有效的质量体系运行于工程实施过程中的每一个环节，以优异的工程和服务质量参与竞争，跻身市场。

质量目标--按照GB/TI9001-ISO9001质量体系要求及工程相关要求，保质、按时、全面地完成工程，竣工验收达到国家验收标准规定的优良等级。

B）质量职责分配

在项目总指挥领导下，按照项目项目组的人员组成质量保证机构。

负责监督指导规程、规范、标准的执行，参加编制和审批质保措施计划、施工方案和技术措施，参加图纸会审，重大事故调查分析、处理，质量培训教育和特殊工种考核，做好交工后服务工作。

项目组人员应履行以下职责：

质量职责分配

组织成员

质量职责

项目经理

对项目的质量负全面责任，确定各级人员质量职责，对项目中的重大质量事项组织研究并作出决策，提出质量要求。

项目副经理

分担项目经理在项目中的部分质量职责。

技术总监

对项目设计质量和项目现场质量负技术责任，负责对项目系统设计质量和对项目实施质量组织评审，负责采取技术措施保证项目质量或解决项目质量问题，确保项目的技术质量水平满足项目需求。

设计组

负责有关技术文件的编制，对总体实施技术方案设计和详细设计质量负责，确保设计质量符合规范要求，满足客户需要；参加项目技术问题的分析，提出解决方案；从设计上保证项目质量。

项目技术组

对项目现场的实施质量从技术上负责。

具体组织实施质量活动的开展；监督检查系统实施的质量情况；负责收集保存并适时向项目管理人员归档系统的设计和施工方面的技术资料及其他有关项目记录；对质保期服务质量负责；及时向项目经理汇报项目质量情况。

质量管理组

负责组织制订项目总体质量控制计划；负责项目质量方针和质量目标的贯彻落实；对项目各阶段、各环节质量进行监督管理；协助开展检验、测（调）试及验收工作；汇总并通报有关项目质量情况，对出现的质量问题坚持"四不放过"原则--即原因不清不放过，责任未落实不放过，问题未整改不放过，整改效果不合格不放过，并就项目质量有关事宜负责对外联络、协调、合作沟通工作，发现重大质量问题，及时向项目经理汇报。

项目管理组

负责从资源上为项目质量管理和保证提供必要条件，在保证项目质量的前提下，做好项目进度的控制管理工作，编制进度控制计划；负责项目对外联络工作，组织进度协调会，确保项目进度。

负责项目文档、技术资料的归档和管理。

同时负责材料设备的质量管理。

表：

质量体系

1.5.3项目风险分析

本项目作为先进、复杂的系统工程，必然要使用一些新技术、新产品、新工艺，同时由于系统本身的结构和技术复杂性的原因，需要投入大量人力、物力和财力。

这就造成项目实施过程中存在某些“未知量”或说“不确定因素”，也必然给项目的实施带来一定程度的风险，也就可能会使项目计划失败或不能完全达到预期目标。

因此，对项目风险进行科学、准确的判别，为项目决策层和管理人员提供科学的评估方法是十分必要的。

由于项目的一次性和特殊性，在风险判别中无法根据历史数据或资料对项目风险作出准确估计，只能靠专家或决策人员根据自身经验和知识对项目风险作出主观估计，特别是在项目立项论证或研制的初期阶段更是如此。

对项目风险进行准确判别，有必要规定统一的级别描述标准。

本项目将面临的风险包括技术风险、费用风险、进度风险和管理风险。

以下是风险构成分析：

在本项目生命周期内，建议在风险反应和风险预防之间实现平衡：

当风险没有出现时，风险管理通过科学的分析和方法，降低风险发生的概率或转移风险，减小风险损失；当风险出现时，风险管理采用程序化的解决方法去快速的做出反应，从而减小风险对整个项目所造成的影响。

项目实施前制定详细的风险识别应对计划，及风险应急滚动计划。

1.5.4项目范围管理

项目管理最重要也是最难做的是一件工作就是确定项目的范围。

项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

项目范围管理的主要过程有：

▪启动，是指组织开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。

▪范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利实施的标准等。

▪范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。

在这个过程中，项目组要建立一个WBS。

▪范围核实，是指对项目范围的正式认定。

▪范围变更控制，是指对有关项目范围的变更实施控制。

1.5.5项目时间管理

由于本项目实施涉及技术点多、任务重，因此必须执行有效的工程进度管理才能保证工程如期完工。

工程进度管理的内容包括：

▪合同签订后，会同用户共同制定详细的、切实可行的工程实施进度计划，计划应具体到每日的工作安排，在工程实施开始前，工程实施进度计划要下发到所有相关工程实施人员；

▪在工程实施开始前，所有相关准备工作必须如期完成，实施中需要的工具、器材应全部准备完毕，保证上述问题不会影响工程进度；

▪为了保证工程实施，用户及设备供应商相关配合人员应确保到位，并跟随工程实施的全过程；

▪在工程实施工程中，项目经理组将依照工程实施进度计划的安排定期检查或抽查；

▪工程师在每日工作结束后，填写工作日志，交项目经理组备案；

▪每周项目组要召开项目进度会议，总结本周工程实施情况，对下周工程实施做好准备；

▪对于工程实施中出现的问题，由项目经理组会同各方制定解决方案，并负责贯彻实施。

我们将针对本项目指定严格的项目实施时间表，保证工程如期完工，最大限度的降低贵方的时间成本。

1.5.6项目人员资源管理

一个项目的成功，也是非常需要整个项目组的正面集体行为。

尽管要有计划，需要项目管理技能，但人员（包括项目经理及整个团队）的投入也是非常关键的，所以建立一个有效的团队也是项目经理的艰巨任务。

一个有效的团队应该是：

▪对项目的目标有清晰的理解

▪每位成员的角色和职责都有明确的期望

▪目标导向

▪高度的合作互助

▪高度信任

1.5.7项目沟通管理

与IT项目成功有关的三个主要因素是：

用户参与、主管层的支持、需求的清晰表达，所有这些因素都依赖与拥有良好的沟通技能。

项目沟通管理有：

●交流制度

1、问题及早提出准则

各个项目组成员对自己承担责任的工作，必须及时发现不能恰当完成的因素，并及时向项目经理或有关责任人书面报告，否则不能恰当完成任务的责任在于任务的承担人。

2、及时澄清准则

各个项目组成员对所承接的工作，如没有拒绝，则代表接受人已经完全了解工作环境、工作结果要求等多个要素。

如果在呈交结果时，与任务要求有出入，则不可以以任何理由解释责任，失败责任在接受人。

因此，接受人应及时与任务分派人澄清任务的全部因素。

3、提醒道义准则

所有项目组成员，如发现项目进展隐患，应及时向项目经理或其他人员提醒。

不提醒是没有道义的。

提醒可以以书面或口头方式。

提醒时也要注意不要追究相关人员的后续工作（因为工作安排有各自的计划与方式）。

●项目例会制度

为了保证本项目的如期完成，项目成员必须定期的举行项目会议，就近阶段项目的完成情况和存在问题进行讨论，及时解决，保证项目的质量和工期；

1、每周例会

由项目经理组织在现场的双方项目组成员参加周例会。

总结上周工作，形成项目周报。

周报必须通过合理渠道上报项目领导小组。

项目周报的内容包括：

上周工