麻烦的员工.docx
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麻烦的员工
目录
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2005年09月14日13:
31
第一章员工的需要
第二章奠定基础
第三章好上司剖析
第四章制定固定的业绩标准
第五章业绩训练
第六章设定目标
第七章观察表现
第八章评估表现
第九章对表现的回应
第十章授权的艺术
第十一章胡萝卜与大棒
第十二章还员工以自由
第十三章害群之马和怪癖之人
结语
引言1
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2005年09月14日13:
37
探究地狱深处
该怎样做才能使朋友间的伤害小一些？
是汤姆，他简直要让我发疯了。
他真是太……嗯……太消极了。
你知道吗？
他的语言总是带有讽刺味道，好像他就有义务评判所有的事似的。
他经常挑战管理层，例如所有的决策都是多么的糟糕啊，他身边所有的人都多么地呆头呆脑啊（诸如此类）。
在他的带动下，人们变得挑剔世故，这种情形使得管理层想让人们工作得积极主动并且富于工作热情与激励作用变得相当困难。
我知道，这听起来似乎并不是什么大难题--但每当我从他身边走过时我的胃都会抽筋。
我总是怀疑他肯定在背地里讲我的坏话……
听起来耳熟吗？
汤姆只是那些“有趣的”员工之一，他们会使你对自己涉足管理层的决策产生怀疑。
有的时候，好像一旦出现了汤姆这样的人物，其它别的什么麻烦人物也会突然闯入你的生活，以一种前所未闻的方式弄得你发疯。
问题员工--干扰肠胃正常消化的使者，几乎是无处不在，层出不穷。
当然，他们不是全都和汤姆一个样。
有一些员工是善意的，但却懒惰；其它的在人际交往上过于活跃；还有一些，则是彻头彻尾的危险分子。
我听到的这方面的故事千奇百怪，包括从日常的业绩问题到非常细微的各种故事（令你心惊肉跳的恐怖故事）；从带薪推销人员每天在酒馆里从中午一直坐到酒馆关门，到一名员工在上班时间拨打色情服务热线，所有这类故事五花八门，并且都能轻易地对你造成影响。
我敢打赌，只要你在管理层待过，不管时间长短，你都曾经亲身见识过问题员工的厉害或是认识那些见识过问题员工厉害的人，我认为这是由你的管理范围决定的。
这种员工之所以有趣是因为，无论你多么有经验，他们都会影响你。
你是一个新手也好，在管理层待了100年也罢，总会有一些人在一些地方出现，做出一些比其前辈做的还要蠢的事来让你大吃一惊。
我有一个好朋友是一家汽车租赁公司的总经理，一次，他兴致勃勃地将我介绍给他公司新上任的培训部经理。
这位经理马上就给我留下了深刻的印象：
他很机灵，有激情、有见识，而且风度翩翩、气度不凡。
他为公司所做的一些事情怎么说也可以称为战功赫赫了。
我记得自己那个时候在想：
他简直就是培训经理的杰出楷模。
然而8个月后，他与那家公司的雇佣关系就走到了尽头。
长长的列表记录着他在短短的任期内所有的不正当行为，头一条就是他偷偷地利用公司的车队为他自己个人的小租赁中介公司跑业务。
事已至此，我的朋友也只有摇头的份儿了。
他可以称得上是位非常成功的年轻人，那么他究竟在想些什么呢？
这个问题问得太好了。
这些人在想些什么？
他们究竟有没有思考过？
如果我们想知道如何才能有效地摆平这些问题员工，我们所要做的第一件事就是弄明白他们是谁，以及他们行为的动机。
谁是问题员工？
我认为确定他或她是问题员工的最简单办法就是这名员工随时会让你受到挑战。
挑战可以包括工作技能、处理人际关系的能力、态度、天资、学识、工作热情、个人境遇或是自信等各个方面的组合。
他可以影响你一个人，或是其它数人。
谁是你的问题员工？
他们是那些总会出现在你与爱人、朋友或是同事聊天中的人，他们是那些让你夜不能寐的人，是那些你害怕见到的人。
他们通常也是你达成目标的绊脚石，这是他们带来这么多压力的原因之一。
让我们来面对他们。
对于今天商界的经理们来说，生产率是成功与否的衡量标准。
任何人，不管自觉或是不自觉地把握住了生产率也就把握住了一个人的幸福和未来。
引言2
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2005年09月14日13:
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那么他们为什么要这么做呢？
他们的动机是什么？
仅仅因为个性怪癖？
他们只是单纯的愚蠢吗？
是故意的，还是另有原因？
不幸的是，我们可以看到的这些事中的一些确实是有意而为的，有一些人成心设法与你作对。
有时，他们只是不想按照你的要求去做；有时，他们认为你对他们的要求太多了；也有的时候，他们只是认为你不胜任，并因此不愿执行你的命令。
但幸运的是，大部分给我们带来挑战的人并不是有意识地或是处心积虑地想成为麻烦人物。
他们之中的大部分只是没有意识到他们的行为（或是无所作为）的后果，或者只是没有能力达到你的期望而已。
他们只是常人，就像你我一样，身上都会存在导致挑战出现的缺点、毛病和过失。
他们不会故意成为麻烦，然而他们对你造成的影响已经不仅仅是每天工作中的彼此接触与互动行为。
一家大型批发运营公司的老板曾聘请我的公司，帮助他解决一家分公司中出现的严重的员工士气方面的挑战。
我们所做的第一件事就是与那家公司的人见面，没见几次我们就找到了挑战出现的根源。
苏珊是一位热情、聪明和非常有上进心的经理，她知道有问题存在，但又苦于不知如何解决它们。
她最好的朋友卡罗尔是公司的一名员工，对于苏珊现在成了她的新上司一事表现得很不满意。
她和苏珊在公司里待的时间一样长，因此她认为苏珊给她下命令是不合适的。
除了对苏珊的领导地位一贯消极抵抗之外，卡罗尔还不断地找苏珊的毛病，并将她的那些针对苏珊管理能力的挑剔性想法向其它员工灌输。
作为经理，苏珊上任两个月后犯了一个错误：
她让她那个做杂务的丈夫做了一件稍稍重要一些的工作。
卡罗尔坚持要核实他工作中的所有错误，然后到每一位员工面前诉苦说，因为他是苏珊的丈夫，如今她知道这件事不冒犯她是不可能的了。
到我们介入这家公司进行调查时，苏珊已经很少看卡罗尔一眼，更别提跟她说话了。
而且，对于苏珊来说，现在她试图提出的每一个创意似乎都会遭到所有人的反对。
卡罗尔是故意要伤害苏珊和她的公司吗？
我不这么认为。
卡罗尔只是凭着直觉和个人情绪行事，并没有意识到她的所作所为的动机或是她所带来的后果。
不幸的是，“朋友”和同事之间一些小小嫉妒所产生的影响波及面已经远远超过了她们二人。
这家货栈的生产率下降了将近20%，员工流动率也大幅上升。
对于苏珊个人生活的影响也一样深远，她与丈夫的关系变得紧张了，原本积极开朗的苏珊变得消极易怒了。
同所有难相处的人一样，问题员工分散我们如此多的注意力，占据了我们如此多的想法，因为他们是例外，而非一般。
但即使他们不会那么频繁地出现，他们仍会长期持续地、严重地破坏你所处公司和团队的凝聚力。
你有效而主动的管理这些人的能力对团队中的每一个人都是至关重要的。
而如果错误地管理他们，或者更甚--不管理他们，那么结局将会是灾难性的。
引言2
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2005年09月14日13:
39
问题员工可以被分为截然不同的两类：
业绩挑战性和个性挑战性。
在本书中，我将这两类员工分开介绍，因为“搞掂”他们的方法有很大的不同。
业绩挑战，顾名思义，就是那些很难培养成材的员工。
他们要不就是能力无法达到你所能接受的程度，要不就是不愿意这么做。
个性挑战是指那些虽然有能力胜任工作但却因为态度或人际关系方面有问题而使公司乌烟瘴气的员工，虽然这些人也能完成他们自己的本职工作，但却会对整个团队和工作环境带来不利影响。
当然，对这两类人都有效的解决办法还是有的：
你只要解雇他们就行了。
但是，怎样做才能使朋友间的伤害少一些呢？
假设你足够幸运，在下一次雇人时找到了更好的员工，那么你的问题就解决了--干净利落。
但这种方法让人左右为难的一点是：
你要冒着把麦粒和麦壳一起丢掉的风险。
毕竟，并不是所有的问题员工都只是公司的累赘。
他们目前的所作所为可能会成为挑战，但是这些员工本身可能具有成为巨大财富的潜力，他们可能会拥有一些对于公司来说很有价值，或是很难在新雇员身上找到的知识或技能。
在你解雇某人之前，想一想你在那个人的所作所为中扮演了一个什么样的角色，也是个不错的主意。
你所谓的问题员工在另一位经理眼中，说不定就是一名模范员工。
在我职业生涯的早期，我曾从前任那里“继承”了一位秘书。
我的一位老朋友声称，只要有机会，他就会把这个秘书从我这里抢走。
“她可真是了不起，”我记得他曾这样对我说，“再也没有比她更能干的工作伙伴了，她好像知道我在想什么似的。
”最终，他果然把她从我这儿抢走了，但照我的意思，他“抢”得还不够快，因为我巴不得她早点离开。
因为我发现她冷冰冰的，缺乏幽默感，而且不愿付出额外的努力。
几年之后我发现，我的朋友出席任何会议时都一定会带上她，不管与会者是些什么人。
这样，她总是能很好地跟上他所有活动的步伐，并可以胜任后续的工作。
她确实很感激这一切，这也使她体会到了自己在这家公司中的重要性。
我以前从未想过要这样做，她把我不邀请她出席我的会议理解为我对她说：
“只要做好你的本职工作就可以了，别为我的事费心。
”正如这件事所反映出来的那样，我自己因为缺乏沟通和领导技巧所带来的麻烦比我的员工所带来的麻烦要大。
就像拉尔夫·沃尔多·埃默森（美国作家）曾写过的那样：
“对于不同的人来说，同样的一个世界可能是地狱，也可能是天堂。
”
在《搞掂问题员工》一书中，我将向您介绍具体有效的管理策略，在采取解雇员工这个下下策之前，这些策略还是值得考虑的。
本书一开始，将向您讲述一些主动管理准则，它们可以告诉您如何才能创建一种有可能使员工不满降至最低的工作环境。
对付在业绩方面构成巨大挑战的问题员工有显著作用的技巧和应对过程也将包含在本书中。
此外，对于多种常见的个性挑战性问题员工，本书也将提供有效的管理方法。
或许更重要的一点是，我试着去解释为什么这些人会以这种看似无法理解的方式行事。
同时，我们还要考虑一下，为什么一些传统的、流行的管理策略不能一直发挥作用，有一些甚至根本从未真正起过作用。
从根本上讲，这是一本关于人--他们的动机，以及如何与他们共事的书。
但如果你期待着找出一些新鲜的无聊生词来给你的朋友留下深刻印象，那恐怕你要失望了。
这本书的目的是为那些在每天的日常生活中都会碰到挑战的管理者提供一些简易的、切实可行的解决办法。
所有那些所谓重要的单词和词组--以客户为中心、人力资本、核心竞争力、差距分析、最佳模式、学习制度，等等--可能会在很多报刊或策略性文献中见到，但我却总是发现：
在现实中它们并不能使事情达到预期的目标，只有极少的人能真正了解它们在现实生活中的作用。
这是一本基础性的入门书，衡量它是否有用的标准非常简单：
如果你能让你团队中的哪怕一名问题员工变得积极上进、忠诚、高效，那么我们就全都是赢家--你，我，你的员工，还有你的公司。
第一章员工的需要1
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2005年09月14日13:
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第一章员工的需要
与其去了解还不如动手去做你已经了解的事情。
啊，多么美好的往日时光，你只要把员工关进工厂，锁上大门，让他们一刻不停地干活，直到完工才放他们出来。
你想激励他们吗？
只要吆五喝六，并一再威胁他们如果不好好做就拿不到工资。
哦，如果时光能倒流，生活简直是太美妙了，生活若是总能如此简单该有多好啊！
而如今，我们不得不应付员工的各种状况，比如病假、产假、压力过重假，参加咨询和培训、日托中心、雇用奖金、悠长的假期、敏感度培训和弹性工作时间以及各种各样的特别酬劳、佣金和激励方式。
人人接受“虐待式管理”（Managementbyabuse-MBA）的时代早已一去不复返了。
真的让人费解。
毕竟一个人一周只有168个小时，如果你每天花8小时睡觉，早饭、午饭、沐浴等花2小时，上下班1个小时，那每周的时间就只剩下93个小时了。
如果你过着朝九晚五的生活，那你一天可用的时间里，工作时间就只占43%。
而最近研究表明，大家的工作时间实际上都在46小时以上。
但是即便如此，一般人可以自己掌握的清醒时间仍然在一半左右。
那他们还有什么需要呢？
他们看来还有其它需要，而且还不少。
比方说，我曾经与一位人力资源经理聊天，他告诉我，工作环境、休假时间以及其它福利已经超过工人的薪资成为衡量员工满意度的主要标准。
“你是活着为了工作，还是为了工作而活着？
”这个古老的话题又重新渗透到人们的社会意识之中。
人们都希望尽量把工作当成一种愉悦的体验。
如果你不能为他们创造这样的环境，他们要么另谋高就，要么开始怨天尤人、斤斤计较，让你如同生活在人间地狱一般。
不过，无论出现哪种情况，对你来说都不是什么好事。
问题员工绝大多数并不是因你一时疏忽不幸雇来的疯子，大多数也并非天生喜好抱怨。
历史反复证明，人会随着环境而发生变化，“近朱者赤，近墨者黑”。
我的经验告诉我，这个世界还是正派人居多。
当然，有些人比较聒噪，有些人有点咄咄逼人，还有人言行举止比较怪异，但大多数人似乎都努力与人为善。
我们需要明确的是，人都必须在适当的条件下才能和睦共处。
所以，我们在开始考察员工之前，先来了解一下员工所处的环境，这可能是导致员工无效率和低效率行为的罪魁祸首。
这么做特别重要。
我们一定要保证自己是在解决问题而不是在掩饰病症。
就像医生诊断咽喉病人一样，你首先要找到导致问题的症结所在。
咽喉糖可以暂时缓解疼痛，但是如果病根未除的话，可能还要用抗生素药物或其它治疗方式。
商界和医药界一样，若不能对症下药，病情就会反复发作，让人苦不堪言。
为了确定员工的消极行为究竟是源于个人的怪癖，还是所有人的症状，你必须先考察环境，再考察一下身为管理者的自己，最后还要考察一下员工对你和公司的期望、期望的合理性以及期望的现实程度。
员工为什么第一眼就决定为你公司效劳呢？
他希望你和公司在雇用合同中充当什么角色呢？
你可能非常清楚自己对员工有什么期望，但员工又期望你能做到什么呢？
第一章员工的需要1
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2005年09月14日13:
45
我们首先考察一下，为什么员工愿意为你公司效劳。
人们选择工作场所时考虑的因素有很多，例如，薪水和福利、离家远近、公司生产的产品和服务的类型、员工的专业技能领域以及工作环境，等等。
而很多时候只是因为你是第一个雇用他们的人。
这些准则对员工的期望有很大的影响。
如果员工的工作没有挑战性或员工不具备完成工作必需的专业技能，那么即使她的薪水上涨很多，她可能仍然不开心；对习惯步行上班的人来说，工作地点的变动问题很难克服；而对于要为孩子上大学交学费的员工来说，与其多给他们放一星期假，还不如提高他们的薪水。
让员工转而负责更低端项目都可能会阻碍员工的发展。
一个汽车修理零件公司的总裁曾经跟我说，他为了减轻某位过度操劳的副总裁的工作负担，将他的一部分职责转移到另一个部门。
结果，他好心却做了坏事，这位副总裁因此变得心慌意乱，认为这种工作变动是总裁不信任他的表现，最后几乎闹得不可收拾。
员工对公司的期望与他们的工作性质以及在公司中的职位有关。
比方说，一位高级管理人员可能希望有一间带窗的办公室、一张明凈的办公桌、一把舒适的椅子、招待客人的坐席和一张咖啡桌，等等。
而在地表1英里以下作业的采矿工人的期望又有所不同，他可能希望有急救氧气、最新设备和随时备用的凉水。
高级经理希望从上司那里获得自由决策和行动的权利，而采矿工人却希望上级下达明确的工作指示，安排合理的工作量。
DARTS（指令、欣赏、尊重和工具）
所有员工是否都怀着共同的期待？
无论我们从事什么行业，无论我们的员工是谁，无论他们的工作性质如何，是否存在一些一般原则以确保我们的工作至少不发生什么差池？
确实有。
这些原则非常简单直接，而且能迅速引起你的共鸣，因为它们与你对上司的期望是一样的。
无一例外，每当我们改善一个人心涣散的工作环境时，接受我们采访的人马上会回答说，让他们不开心的原因是缺少以下4种东西：
指令、欣赏、尊重和工具（假设你喜欢用首字母缩略词的话，它们组合起来恰好就是DARTS）。
指令、欣赏、尊重和工具。
人员管理101（PeopleManagement101），这些是人员管理最最基本的东西，事实上，每一个管理技巧研讨班都在用不同的方式讲解着这些内容。
但是，仍有大量员工认为他们的工作环境缺乏这些要素。
为什么会出现这种情况呢？
在找原因之前，让我们先来快速温习一下这4个要素并且探究它们如此重要的原因吧。
指令（Direction）
比如说，有一个小孩走上绿阴场要参加临时组织的足球赛。
他提出的第一个问题肯定是：
“我该加入哪支队伍？
”他像我们一样，都想知道该如何走位、如何传球、射哪个球门。
管理者给员工的指令越清晰、越准确，工作效果就越明显，大家就工作得越开心。
欣赏（Appreciation）
很多年前，我曾在一家广告代理公司工作。
我的一个客户是一家大型的信贷公司，那时他们正在加紧推进一项赢利性退休储蓄计划。
我们被严密地监视着（在那一行中这种情况似乎是很常见的）。
作为那个项目的经理，我在圣诞节期间也不得不坚持工作。
包括圣诞节前夜、圣诞节次日、除夕和新年在内，我每天都要工作12小时。
整整3个星期，我惟一休息的一天就是圣诞节。
那3个星期，我的直接上司副总裁却在加勒比海度假。
他回来后做的第一件事就是揪着我的领带大吼，因为项目没有太大的进展。
而对于我为这项工作所付出的努力，他却根本没有一点欣赏的意思。
正是在那个时候，我决定要离开那家公司。
人们很容易就会忘掉一声简简单单的“谢谢”会是多么重要。
我们所有人都希望自己的付出能受到赏识。
尊重（Respect）
除了我们付出的努力，我们希望自己的能力也能得到别人的认可，并且能够得到周遭人的尊重，就像我们尊重他们那样。
在我们这个社会中，我们将尊重视为一项基本权利--不分等级、地位的高低，或是权力的大小。
从我的经历来看，只要经理们懂得尊重别人，那么即使要求严格一些，大多数员工还是能与他们相处得很好的。
忽略基本礼节对经理们来说是没有半点好处的。
第一章员工的需要2
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2005年09月14日13:
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工具（Tool）
两年前的圣诞节，妻子给我买了一台无线电钻。
就因为它，妻子给我安排了很多小型项目，尽管在完成全部项目这个问题上我们有极大的分歧，但我最终没有拗过妻子（现在想想这事，妻子之所以送我这个礼物，肯定是弦外有音），着手做起了“项目”。
没想到，不必挖掘出扩展的电线、展开线、插上电源、重新绕线……--仅仅是拿起电钻、干活，然后再收起电钻就完事了。
一个小小的无线电钻使我住宅工程项目的效率有了显著的提高。
同样的情景在工作场合也可以见到。
在聘用木匠时，不能不给他锤子；聘用助理，不能不给他计算机；聘用推售员，就必须给她用来展示的样品。
在这方面，智力工具与体力工具并无区别。
无论我的公司是研究机构、工厂还是诊所，都至少会有一个人对我们说：
“我希望我与这些员工是旧识。
”我们愿意听到这句话。
因为它正是公司雇用我们的首要原因--给它的员工一些精神工具，这会使员工们更好地完成工作。
这4个因素--DARTS，是成功的团队领导人的支柱，它也代表了员工对你的最低期望。
看上去，它们似乎是常识，而且多数有经验的经理都将它们视为基本要素。
但事实上，如果DARTS真的是常识，为什么还会有那么多人认为他们的工作环境缺乏这些因素呢？
由两个原因使然。
首先，也是最显而易见的原因是：
同其它任何职业一样，管理人员有很优秀的，但也有很差劲的。
那些差劲的经理们不了解或是不在意命令、欣赏、尊重和工具的重要性。
我认为更普遍的是第二个原因，即比起技巧或是态度来，洞察力和判断力起着更为重要的作用。
我碰到过很多这样的经理，他们都明白领导团队的基本原理（虽然他们的员工有截然不同的说词），并且相信自己都在一贯努力地贯彻着这些原则。
他们以为自己在做着这些事情，其实他们并没有。
我们又回到了那句古老的格言：
“与其去了解还不如动手去做你已经了解的事情。
”我永远无法忘记那个下午，那时我为一家服装店做培训。
那天，我正在训练一名员工的发现技能，并一直鼓励她多向顾客询问探究性的问题。
随着时间的过去，朱丽有了非常明显的进步。
一位顾客刚进来的时候还在说：
“不，谢谢。
我只是随便看看。
”但两个小时以后，朱丽就让这位顾客花了400美元。
顾客边往门外走边对着朱丽说：
“你真是太棒了！
我要带我所有的朋友来见你。
”朱丽简直有点飘飘然。
在她不断接待顾客迎来送往的过程中，她的兴奋和自信得到充分的展示。
我趁着这个机会溜出去吃了顿午饭。
45分钟后，我走回服装店，却发现朱丽一脸不高兴地站在柜台后面，对店里的顾客也爱搭不理的。
这和我不到一小时之前见到的那个女人简直有天壤之别。
“怎么了？
”我问道，“我走的时候你还欢天喜地的，怎么现在看上去，好像世界末日到了一样。
一切正常吗？
”
朱丽看了我一会儿，然后闷闷不乐地说：
“嗯，你走后不久我的经理就来了。
我告诉了他我做的这笔大买卖和我向顾客提出的所有问题，”她继续说着，声音也开始变得兴奋起来了，“我还告诉他，她--那位顾客一开始只是看看，而我怎样设法让她对我产生好感，然后她认为我很棒，并表示要带她所有的朋友来店里的全部过程。
”说到这儿，她的声音颤抖了起来，她说道，“我的经理只是看着我，然后说，‘既然如此，你是愿意出来整天地自我吹嘘呢，还是回去工作？
’”
在我所耳闻的5个最愚蠢的“经理名言”中，以上这段一直占据着榜首位置。
它真的太令我吃惊了。
那件事情发生的前一天，我还曾经和那位经理--克雷格一起待过一段时间，他给我的印像是一个机灵、积极、有上进心的年轻人。
他对朱丽的评价似乎与他的性格背道而驰。
当我在一个小时后见到他的时候，我向他问起了此事。
当我告诉他他对朱丽的评价所带来的后果时，他觉得自己也很委屈。
“那只是一句玩笑话，”他真诚地告诉我，“她的所作所为让我感到很兴奋。
实际上，我直接就去给我们的地区经理打电话了，告诉他这里所发生的事。
来，看看这是什么。
”他递给我一份地区经理发给朱丽的传真，是在祝贺她销售成功5分钟之前发来的。
克雷格实际上是在说：
“就要这么干，我真为你感到骄傲--现在出去，再来一次。
”不幸的是，朱丽并没有认识到这一点，只是按照字面意思理解他的话。
那一天，克雷格的判断力得到了一次颇有价值的教训。
第一章员工的需要2
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2005年09月14日13:
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望远镜效应
在老板-员工的相互看法中，有一件奇妙的产物，我称之为望远镜效应。
假设你拿着一个望远镜，那么通常情况下你都会透过目镜向外看。
你观
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