供应链企业激励机制.docx
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供应链企业激励机制
第四节供应链企业激励机制
一、建立供应链企业激励机制的重要性
为什么要建立供应链企业的激励机制？
要回答这个问题，不妨从一个实际例子谈起。
某一大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向分销商提出了一个促销的激励措施。
公司规定，只要经销商的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励资金。
同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期付款的协议。
此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存量明显下降。
但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。
原来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车。
结果，汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨重。
制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的生产经营活动更加雪上加霜。
于是，制造商不得不检讨该项措施的失误，第二年重新制定新的促销战略。
这个例子说明，制造商的出发点是激励经销商多卖汽车，希望在给自己带来效益的同时，经销商也能获得一定利益。
但是，事与愿违，此激励措施不但没有发挥正常作用，反而给企业造成一定的损失。
导致出现这种情况的原因当然是多种多样的，其中之一就是在实现委托-代理过程中的风险所造成的。
委托-代理过程中的风险有多种表现形式，其中最为常见的是不完全信息下决策的风险、代理人的道德风险等。
供应链企业间的关系实际上是一种委托-代理关系。
事实上就是居于信息优势与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。
由于信息非对称现象在经济活动中相当普遍，而许多经济合同又都是在信息非对称条件下执行的，就难免出现道德风险问题。
产生道德风险的原因之一在于代理人拥有私有信息，这从道德风险对策环境中看得很清楚：
委托人与代理人签订合同时，双方所掌握的信息是相互对称的（至少双方都认为他们自己已经掌握了对方了解的信息）。
然而，建立委托-代理关系后，委托人无法观察到代理人的某些私有信息，特别是代理人的努力程度方面的信息，在这种情况下，代理人可能会利用其私有信息采取某些损害委托人利益的行动（如上面举的汽车经销商的例子）。
为了克服道德风险带来的危害，委托-代理理论普遍发展了以合作和分担风险概念为中心的信息激励机制理论。
对于委托人来讲，只有使代理人行动效用最大化，才能使其自身利益最大化。
然而，要使代理人采取效用最大化行动，必须对代理人的工作进行有效的激励。
因此，委托人与代理人，即制造商和供应商或制造商和经销商之间的利益协调关系，就转化为信息激励机制的设计问题。
所以说，如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。
二、供应链企业激励机制的特点
激励机制并不是一个新话题。
在组织行为学中就专门讨论激励问题，在委托-代理理论中也研究激励问题。
这里我们将激励的概念和范围扩大到了整个供应链及其相关企业上，从广义的激励角度研究供应链管理环境下的激励和激励机制的建立问题。
根据组织行为学的基本观点，一个人的工作成绩可以用公式表示：
工作成绩=f（能力×动机），即一个人工作成绩的好坏，既取决于人的能力，也取决于人的动机。
如果一个人的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就大。
美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士（WilliamJames）在对职工的激励研究中发现按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%～30%，如果受到充分激励则可以达到80%~90%，也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3~4倍。
它反映的是这样一个问题：
在现代企业中，人们往往不是不会做，而是不积极地去做。
因此企业管理重要问题之一是调动职工的工作积极性，而职工积极性是与个人需要和动机相联系，是由动机推动的。
可以说，影响积极性的基本因素是人的需要和动机。
我们应该明确这样一个观点：
人人有待激励，人人可以激励。
只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测、引导和控制人的行为，才能达到激励职工、调动职工积极性的目的。
这就是"需要-动机-行为-目标"激励模式。
从供应链的委托-代理特征去理解，所谓激励，就是委托人
拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。
现在，委托人希望能够达到这些目标，那么，委托人应该制定什么样的规则，使其他市场参与者（代理人）都能够使利己行为的最后结果与委托人给出的标准一致呢？
更进一步地分析，激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。
由于每个经济模型都是一个机制，因此，设计激励机制必然要求既定模型应符合参与约束和激励相容约束。
激励是一个心理学范畴，在管理学的应用中，对激励的研究一般限于个人行为的范围。
供应链激励因其对象包括团体（供应链和企业）和个人（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。
一般地讲，供应链涵盖的社会范围很大，具有社会性，供应链的团体心理即是社会心理。
供应链的社会心理作为一个"整体"具有"个体"-个人心理的一般特性，即基于需要产生动机进而产生某些行为以达到目标。
但是整体毕竟不是个体的简单相加，供应链的社会心理同时又具有其独特的一面。
作为众多企业的集合，供应链管理系统也存在同样的问题。
成员企业的积极性不够，核心企业的开拓精神不强烈，有些企业是小富即安，更有一些企业仅安于维持现状、做到不亏损就心满意足了，或者是受到竞争压力和外部某些压力（例如项目失败，市场需求疲软等）而退缩、丧失进取心等。
一个企业如同一个人一样，也有需要、行为、动机和目的，也有心理活动，也有惰性，当然也需要激励。
供应链激励是供应链管理的一项重要工作。
供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。
其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。
供应链企业的激励过程可以借用传统的激励过程模型来描述，如图10-5所示。
从图中可以看出，供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。
事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：
供应链协议和激励者（又称激励主体、委托方）。
考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。
图10-5供应链企业激励过程
三、供应链协议
供应链激励需要一个好的规则来评判好与坏。
供应链协议（SupplyChainProtocol,缩写为SCP）充当了这一角色。
供应链协议将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台。
供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。
供应链协议为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据。
激励目标要与激励对象的需要相联系，同时也要反映激励主体的意图和符合供应链协议。
激励方式视绩效评价结果和激励对象的需要具体而定。
供应链的运作以快速、高效、敏捷等特点而显示出竞争优势，兼容并蓄了许多先进管理方法如JIT、MRPII、CIMS、FMS（柔性制造系统）等的优点。
但是，供应链在运作时存在着安全性、法律法规、协商时间、供应链优化、主动性限制、供应链淘汰机制等现实问题。
这些问题的存在，制约了供应链功能的发挥。
针对这几个根本性问题，相应地提出供应链协议，以规范对供应链运作的管理。
供应链协议是根据供应链产品生产模式的特点，结合GATT（《关税和贸易总协定》）、ISO9000、EDI、TCP/IP等多方面知识，将供应链管理工作程序化、标准化和规范化，使供应链系统能有效控制、良好运作、充分发挥功能。
简单地讲，供应链协议就是在一系列标准（供应链协议标准，简称SCP标准）支持下的拥有许多条目的文本（供应链协议文本，简称SCP文本），并且这些文本固化于一个网络系统（供应链协议网络系统，简称SCPNet）中。
供应链协议强调供应链的实用性和供应链管理的可操作性，重视完全信息化和快速响应的实现。
供应链协议的内容分为三个部分：
供应链协议文本（SCP文本）；供应链协议标准（SCP标准）；供应链协议网（SCPNet）。
SCP文本是供应链管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括10个部分：
1）定义；2）语法规范；3）文本规范；4）供应链的组建和撤消；5）企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务；6）供应关系的确立与解除；7）信息的传递、收集、共享与发布；8）供应、分销与生产的操作；9）资金结算；10）纠纷仲裁与责任追究。
SCP标准包括产品标准、零配件标准、质量标准、标准合同、标准表（格）单（据）、标准指令、标准数据、标准文本以及SCPNet标准等。
SCPNet分为硬件和软件两部分。
硬件为：
Internet/Intranet/Extranet、客户机、工作站、网管中心。
软件为：
数据库、网络系统、SCPNet支撑软件。
在供应链协议环境下，企业以期货形式在SCPNet上发布订单（接受订单），寻求供应商（得到销售商）。
在这种灵活机制下，保持企业的主动性，并将不能适应的企业从供应链上淘汰出局。
企业以接受SCP文本某某条款的形式在供应链中运作，极大地减少加入、组建供应链所需花费的较长谈判时间。
供应链通过网管中心来协调由于供应链的优化而带来的利益问题。
网管中心一般设在核心企业，并由核心企业负责管理。
在经济活动中，供应链由于有供应链协议的严格规定而实实在在地存在，并广泛地形成供应链与供应链间的竞争。
四、激励机制的内容
从一般意义上讲，激励机制的内容包括激励的主体与客体、激励的目标和激励的手段。
1.激励主体与客体
激励主体是指激励者，激励客体是指被激励者，即激励对象。
激励的主体从最初的业主转换到管理者、上级，到今天已经抽象为委托人。
相应地，激励的客体从最初针对蓝领的工人阶层转换到白领的职员阶层，以及今天的代理人。
供应链管理中的激励对象（激励的客体）主要指其成员企业，如上游的供应商企业、下游的分销商企业等，也包括每个企业内部的管理人员和员工。
在这里主要讨论对以代理人为特征的供应链企业的激励，或对代理人的激励。
因此，供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对：
（1）核心企业对成员企业的激励;
（2）制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励;
（3）制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励;
（4）供应链对成员企业的激励;
（5）成员企业对供应链的激励。
2.激励目标
激励目标主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。
3.激励手段
供应链管理模式下的激励手段有多种多样。
从激励理论的角度来理解的话，主要就是正激励和负激励两大类。
正激励和负激励是一种广义范围内的划分。
正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为;而负激励则是指一般意义上的负强化，是一种约束、一种惩罚，阻止人们采取某种行为。
图10-6正激励和负激励示意图
从图10-6中我们可以看出，正激励是指在激励客体和激励目标之间形成一股激励力，使激励客体向激励目标进发。
负激励是对激励客体实施诸多约束，而仅仅预留指向激励目标一个方向给激励客体发展，从而达到向激励目标进发的激励目的。
通常的激励方式基本上都是正激励，负激励被作为约束机制来研究。
对于激励的手段，在现实管理中主要采取三种激励模式：
物质激励模式、精神激励模式和感情激励模式。
在X理论和"经济人"假设的前提下，物质性刺激是唯一或者是主要的激励手段。
而物质性刺激因素中，金钱的作用则首当其冲。
对于供应链管理来讲，物质激励模式可以理解为利润的刺激。
要保证作代理人企业获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励它积极工作，就要在物质利益上设立满足代理人经济需求的激励指标。
根据Y理论及"自我实现人"假设，人是有智慧而且有责任心的，他们追求挑战性和有意义的工作。
从事这些工作并取得成功将会产生内在的精神上的激励，极大地调动人的积极性。
供应链和企业拥有社会心理，同样追求挑战性和有意义的工作。
更多的订单对于供应链来说就是一种挑战。
精神激励模式有公开表扬或批评、工作的承认、权力和责任、在同行中获得高的信誉和在公众中获得高的声誉等。
感情激励模式既不以物资为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是以企业与企业之间的感情联系为手段的激励模式，主要有沟通思想式、排忧解难式等。
但是对供应链企业的激励不仅仅如此，例如一条供应链因为获得比别的供应链更多的信息而被激励。
信息既不属于精神，也不属于物资，所以我们称之为信息激励模式。
一般而言，有以下几种激励模式可供参考。
（1）价格激励
在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。
供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上。
价格包含供应链利润在所有企业间的分配、供应链优化而产生的额外收益或损失在所有企业间的均衡。
供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是在相应企业承担，但是在许多时候并不能辨别相应对象或者相应对象错位，因而必须对额外收益或损失进行均衡，这个均衡通过价格来反映。
价格对企业的激励是显然的。
高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤企业的积极性。
供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。
但是，价格激励本身也隐含着一定风险，这就是逆向选择问题。
即制造商在挑选供应商时，由于过份强调低价格的谈判，他们往往选中了报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外。
其结果影响了产品的质量、交货期等。
当然，看重眼前的利益是导致这一现象的一个不可忽视的原因，但出现这种差供应商排挤好供应商的最为根本的原因是：
在签约前对供应商的不了解，没意识到报价越低，意味着违约的风险越高。
因此，使用价格激励机制时要谨慎从事，不可一味强调低价策略。
（2）订单激励
供应链获得更多的订单是一种极大的激励，在供应链内的企业也需要更多的订单激励。
一般地说，一个制造商拥有多个供应商。
多个供应商竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一种激励。
（3）商誉激励
商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。
商誉来自于供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。
委托-代理理论认为：
在激烈的竞争市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。
从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。
因此，即使没有显性激励合同，代理人也有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来收入。
从我国目前的情况看，一个不可否认的事实是：
外资企业和合资企业更看重自己的声誉，也拥有比较高的商业信誉。
他们为着自己的声誉，也为着自己的未来利益，努力提高自身代理水平与合作水平。
这是经过市场经济的长期洗礼而形成的无形资产，是他们在激烈的市场竞争中颇具实力的一个重要原因。
我国有些较差的国有企业在计划经济条件下成长，长期以来习惯于听命上级领导的指示，对纵向关系十分重视，而对横向关系则没有提高到一个战略的高度来认识。
久而久之，企业没有养成良好的合作精神。
除了履行合同的意识较差外（如不能按交货期按时交货、不按合同付款、恶意欠债等），企业之间相互拖欠货款已经不是个别现象了，甚至发展成按期付款反而被看作不正常的奇怪现象。
这些行为严重影响了这些企业的声誉。
因为声誉差，一方面使企业难以获得订单，另一方面也埋下了风险的种子。
为了改变这种状况，应该从企业长远发展的战略目标出发，提高企业对商业信誉重要性的认识，不断提高信守合同、依法经营的市场经济意识。
整个社会也要逐渐形成一个激励企业提高信誉的环境，一方面通过加强法制建设为市场经济保驾护航，严惩那些不遵守合同的行为，另一方面则要大力宣传那些遵纪守法、信守合同、注重信誉的企业，为这些企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。
通过这些措施，既可打击那些不遵守市场经济游戏规则的企业，又可帮助那些做得好的企业赢得更多的用户，起到一种激励作用
（4）信息激励
在信息时代里，信息对企业意味着生存。
企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。
信息对供应链的激励实质属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。
在前面几节的讨论中，曾多次提到在供应链企业群体中利用信息技术建立起信息共享机制，其主要目的之一就是为企业获得信息提供便利。
如果能够很快捷地获得合作企业的需求信息，本企业能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高。
这对在合作方建立起信任有着非常重要的作用。
因此，企业在新的信息不断产生的条件下，始终保持着对了解信息的欲望，也更加关注合作双方的运行状况，不断探求解决新问题的方法，这样就达到了对供应链企业激励的目的。
信息激励机制的提出，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使供应链中的企业相互猜忌的弊端，消除了由此带来的风险。
（5）淘汰激励
淘汰激励是负激励的一种。
优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。
为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，供应链必须建立对成员企业的淘汰机制，同时供应链自身也面临淘汰。
淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对企业或供应链都是一种激励。
对于优秀企业或供应链来讲，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩；对于业绩较差者，为避免淘汰的危险它更需要求上进。
淘汰激励是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感。
这样一来，企业为了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务，对自己承担的供货任务，从成本、质量、交货期等负有全方位的责任。
这一点对防止短期行为和"一锤子买卖"给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。
危机感可以从另一个角度激发企业发展。
（6）新产品/新技术的共同开发新产品/新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。
传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究与开发，只将零部件的最后设计结果交由供应商制造。
供应商没有机会参与产品的研究与开发过程，只是被动地接受来自制造商的信息。
这种合作方式最理想的结果也就是供应商按期、按量、按质交货，不可能使供应商积极主动关心供应链管理。
因此，供应链管理实施好的企业，都将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的工作方式（TeamWork）展开全面合作。
在这种环境下，合作企业也成为整个产品开发中的一分子，其成败不仅影响制造商，而且也影响供应商及经销商。
因此，每个人都会关心产品的开发工作，这就形成了一种激励机制，构成对供应链上企业的激励作用。
（7）组织激励
在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也通畅，少有争执。
也就是说，一个良好组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励。
减少供应商的数量，并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要措施。
但有些企业对待供应商与经销商的态度忽冷忽热，零部件供过于求时和供不应求时对经销商的态度两个样；产品供不应求时对经销商态度傲慢，供过于求时往往企图将损失转嫁给经销商，因此得不到供应商和经销商的信任与合作。
产生这种现象的根本原因，还是由于企业管理者的头脑中没有建立与供应商、经销商长期的战略合作的意识，管理者追求短期业绩的心理较重。
如果不能从组织上保证供应链管理系统的运行环境，供应链的绩效也会受到影响。
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