人才测评的标准.docx
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人才测评的标准
人才测评的标准
人才测评要解决几个基本问题:
第一，测的对象是“人”还是“才”；第二，测的主体是人在的心理的属性；第三，测的目的是客观实际与需求的比照，即岗位标准与实际的素质水平进行比照；第四，测的基础是标准，而不是模糊的感觉。
一、人才的标准
1.多维人才标准
官方标准
我国最初对人才的界定比较简单，即中专毕业以上就叫人才。
当时国家管人有三条线：
组织部管高级干部，人事局管一般干部，劳动局管工人。
其中，中专毕业的称为干部，高中毕业的称为工人。
社会标准
社会标准代表一种社会普遍的价值观念，会随着时间推移而不断发生变化。
比如，在20世纪80年代，由于大学生很少，人们对大学生非常稀奇；而现在，随着大学生的不断增多，人们也越来越习以为常。
【案例】
机遇成就人才
20世纪80年代中后期，出国的渠道有两个：
一是公派；二是到国外攻读，但也需要公派。
因而，很多希望去国外发展的年青人都不约而同地选择通过进外企进而获得出国的机会。
当时，外企还没有资格直接在本土进行招聘，必须要委托官方认可的机构。
在，经营这项业务的是外企服务公司FESCO，应聘者首先投简历给FESCO，由FESCO的考官面试后，再推荐到外企。
由于计算机技术还不是很发达，应聘者都是把写好的简历拿去打字社打印，然后再叠工整放入信封，用挂号信寄给FESCO。
在椿树医院做护士的吴士宏由于没有条件，直接用一医院的处方签写成简历，装入信封寄给了给FESCO。
考官发现别人都是把简历打印好后，工工整整地寄过来，而唯独吴士宏用处方签随便写了份简历，于是非常好奇，决定见见这位“牛人”。
考官的好奇成就了后来的吴士宏。
吴士宏的第一份工作被推荐到IBM，从办公室的行政助理做到华南区的总经理；后来其跳槽到微软，成为微软中国区的总经理；再后来空降到国企业TCL，成为TCL的副总裁、信息事业部总经理。
在上面的案例中，吴士宏由于没有按照当时社会普遍的简历投递标准投递简历，最后给自己赢得了进外企的的机会。
而现在，这一方法就未必可行。
可见，社会的价值观并不是固定不变的，而是会随着时间推移不断发生变化。
岗位标准
从岗位的角度考虑，吴士宏在职场打拼多年所积累的经验和能力，是可以胜任副总裁、信息事业部总经理的，但其最终却失败了。
这说明用岗位标准衡量人才也有一定局限性。
个人标准
每个人都有个人的标准，如有的人喜欢穿红色，有的人则喜欢淡色调……。
因此，在看人时，个人标准会有集中体现。
比如，喜欢什么样的人或者不喜欢什么样的人，对人们在评价一个人的过程中都会或多或少地发挥作用，从而影响对人才的正确评估。
企业在制定人才标准时，一定要注意不能用社会标准去替代企业标准，更不能用个人标准替代企业标准和岗位标准。
2.影响人才标准的八大因素
在制定人才标准时，常常会受到八个因素的影响：
人才供给的状况
人才供给的状况会影响人才标准，主要包括两种情况：
在人才供给很多的情况下，人才标准会提高。
当外部的人才供给很多时，人才标准相对来说就要高些，即多而择优。
以司机这一职业为例，当应聘司机的人比较多时，招聘要求除了会开车外，还会有附加条件，如穿得干净利索、比较细心、勤快、有眼力见等。
在人才供给很少的情况下，人才标准会降低。
当外部人才供给很少时，标准相对来说就要低些，即少而择平。
比如，老师可以分成三类：
一类是大师，一类是一般水平的庸师，一类是有违师德的老师。
当找大师的成本太高，有违师德的老师不符合条件，那么就只有选择一般水平的庸师。
企业发展的阶段
企业在不同的发展阶段，对人才的要求也不一样。
概括来说，企业的人才标准经历了从无到有、从硬到软的过程。
初创阶段：
没有人才标准。
即使有标准，也是老板个人的标准。
【案例】
看似不可能的可能
某跨国通讯企业的副总裁曾经是人力资源总监，谈起发展的经历，他讲到：
“毕业以后工作了段时间，由于在当地没什么发展，我就去了。
有一天，发现有家公司在报纸上刊登了一个招聘各类管理人员的启事，并留下了地址、。
我拿着报纸直接坐公共汽车就去了那家公司。
公司规模不大，老板亲自面试，问我学什么，我答‘师’，又问我做过什么，我说‘老师’。
从专业的人力资源经理的角度来看，这两个回答跟各类管理人员的要求极度不靠谱，但是老板却决定录用我。
回想起来，老板之所以选择我，大概基于两个原因：
第一，他认为当老师的应该比较靠谱，不会做出格的事情；第二，我个子较高，显得有些魁梧，老板认为我比较能够扛得住事。
”
在上面的案例中，老板录用人的标准就是个人感觉，而不是依据岗位要求。
这是很多小企业招聘时都会出现的情形。
发展阶段：
人才标准不断提高。
随着企业不断地发展和壮大，招人的标准逐渐清晰，如重点院校毕业、研究生以上学历、三年以上工作经验等。
在用人过程中，一些问题出现了，如重点院校毕业的未必能很好地与人合作、研究生学历的未必能很好地带领团队、三年以上工作经验的未必能站在客户的角度考虑问题。
企业也逐渐开始明白，在人才的标准制定上，应关注的不是重点院校、研究生学历、几年的经验等硬指标，而是客户意识、团队能力、合作能力等软指标。
总之，企业在制定人才标准时，要软硬兼施，既有硬指标，也有软指标，硬指标划定围，软指标选择合适的。
企业的业务现状
任何企业都是在资源有限的条件下经营的，所以企业的业务会呈现不同的状态，对人才的要求也就不同。
比如，当业务很好时，需要相对条件高一些的人推行业务的持续发展；当业务低迷，出现岗位空缺时，一般水平的人就可以满足需求。
企业发展的需要
企业要想持续地发展，必须要打造核心竞争能力。
随着企业打造核心竞争力的需要，岗位的标准也会发生变化。
【案例】
需求不同，标准也不同
最初，在每家房地产公司所建筑的房屋基本一致时，房地产公司需要做的是控制企业成本，因此，相互间PK的是获取稀缺资源的能力。
在这个阶段，很多工作都有专业的外包部门完成，如、设计事务所进行结构设计和景观规划等，所以公司部的人员只需要看懂图纸就可以。
随着人们对房屋的差异化要求越来越高，房地产公司PK的除了地段外，房屋的功能和社区的环境也极为重要。
这时建筑结构的设计师和小区的景观规划师两个职位就变得尤为关键，要求其不仅能看懂图纸，还需要达到专家级的水平，以与竞争对手保持更多的差异化。
在上面的案例中，随着需求的不同，为在竞争中形成核心竞争力，房地产对部岗位的标准就在不断发生变化。
企业文化的影响
企业文化对测评指标和测评方法都有非常直接的影响，这是人力资源经理在测评工作中不得不查的事情。
工作任务的需要
要做什么事情，就需要哪方面的人才，这是做好工作的条件。
工作环境的需要
国企业和外资企业的人际关系特征、制度特征是截然不同的：
国是人际导向，而外资企业更多的是流程导向。
在这种情况下，对人才的要求也会有所差别。
在国企业，一定要分远近亲疏。
比如，假设人力资源经理和财务经理的关系好，和生产经理的关系不是很融洽，当财务经理需要人力资源支持时，人力资源经理会乐于帮忙；当生产经理需要人力资源帮助时，人力资源经理在心深处可能会不乐意。
在外企，管理制度、流程相对来说非常完善。
比如，当生产部门的招聘需求提到人力资源部后，人力资源部必须在规定时间做出规定的反应，同意招聘或不同意招聘，同意就按照流程走，不同意就要给出部调剂方案。
岗位的特殊需要
在制定人才标准时，除了考虑岗位的特点、企业的特点，还需要考虑岗位合作对象的特点。
比如，让一个急性子的部门领导与一个慢性子的员工配合，就会不可避免地出现矛盾和冲突。
在很多企业中，或多或少地都有一些固有的人才观念和用人理念。
【案例】
就是要“人大”的
某上市公司的老板毕业于人民大学，公司的管理团队几乎都是人大毕业的。
对此，这位老板给出的理由是：
“人大的氛围好，人大的学生自律性都比较好，并且相对来说比较努力，比较认真。
”
原来，这位老板是恢复高考后第一届考上大学的。
而事实上，由于当年学生的学习生活中断了10年，每个学生都希望通过加倍的努力能够把这10年的时间给补回来。
因此，那时候不单人大的氛围好，在全国所有的高校的学习氛围都很好。
在上面的案例中，老板用人的做法其实就是企业的固有管理。
对企业来说，有的固有观念是有价值的，有的是没有价值的，企业对此应该做理性的判断。
3.企业文化对人才标准的影响
企业文化的结构
从测评的角度来说，企业文化共有四层结构：
第一，企业的愿景。
所谓愿景，就是想成为或者实现什么。
比如，阿里巴巴的企业愿景是让天下没有难做的生意，而现代社会的每个普通人都可以利用阿里巴巴这个平台卖东西，所以阿里巴巴的愿景正在不断地实现。
第二，核心价值观。
在企业发展的过程中，总会遇到各种各样的矛盾，如追求品质与劳动力成本上升之间的矛盾，这时就需要用核心价值观解决。
比如，阿里巴巴的核心价值观包括六个方面：
客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情与敬业。
第三，行为规。
行为规是对所有员工的共同要求。
研究一个公司是否真的有文化，不仅要看其是否有愿景和核心价值观，还要看其是否有与愿景和核心价值观目标相一致的员工的行为规。
第四，文化表现。
文化是要传播的，但是传播的方式并不仅仅局限于写在纸上和贴在墙上，还要让大家能够看到。
企业文化的表现
企业文化有三个典型表现：
第一，口号。
提到企业文化，大家最熟悉的就是口号，如“臻于至善正德厚生”。
其实，真正有生命力的企业文化并不是为了表现企业有足够的文化韵味，而是让员工能够记得住、听得懂、用得上。
【案例】
有针对性的企业文化
在的和林格尔，由于当地地缘的特点，使得当地人生性比较粗犷。
当地有一家奶制品企业，其流水线上的员工的知识水平普遍不是很高，高中毕业已经相当于中等知识分子，员工之间经常发生冲突，直接影响了企业的生产进程。
为了加强员工的质量意识，该企业在设计企业文化时，强调和的文化：
太大、父母恩大、君子量大、小人气大。
这一文化口号充分迎合了文化的价值理念。
在文化中，强调做君子不做小人：
君子量大，善于包容、宽容、容忍别人；小人气大，气量太小，情绪不稳定。
企业将这四句贴在车间后，员工很快就理解了企业所要传达的寓意，整个企业员工间的气氛有了很大提高。
由上面的案例可以看出，企业口号只有切切实实对员工的行为规产生影响，才能真正发挥企业文化的作用。
第二，故事。
故事是企业文化的一个非常典型的表现形式。
没有故事的企业，就没有活力；企业没有活力，就很难有旺盛的生命力。
比如，提起国产品牌，人们首先会想到海尔，原因就在于海尔的故事讲得好。
第三，典型人物。
典型人物对企业文化的影响非常大。
比如，老人都喜欢逛王府井，到王府井一定到百货大楼，因为这有一个著名的人物：
炳贵。
企业文化与人才测评的关系
企业文化是对员工共同的要求，这种共同要求在测评指标中会占到相应比重，所以企业要善于从核心价值观中挖掘在测评中需要用的东西。
一个真正有深刻韵味企业文化的组织，在选人的指标和方法方面都有独到之处。
【案例】
另类的考核
胡庆余堂的文化很有特点，愿景是“是乃仁术”，价值观是“凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺”，行为规是“采办务真，修制务精”，定价策略是“真不二价”。
其中，胡庆余堂尤为讲究戒欺，在胡庆余堂有很多匾，只有戒欺匾是朝挂给自己的员工看的。
很多年前，有个14岁的小学徒在胡庆余堂打工,堂的师傅首先要求其扫地三年。
这个学徒在扫地的过程中，时不时地发现地上有钱，学徒每次都是把钱先收进抽屉，第二天交给师傅。
实际上，这正是师傅用扫地的方法对其进行情景测试。
这位小学徒就是后来中国非常知名的企业家、青春宝集团的董事长根生，也是胡庆余堂的掌门人。
在上面的案例中，胡庆余堂在企业文化方面上最为讲究戒欺，并将此作为人才测评的指标及方法，把握地非常好。
总之，企业必须善于分析自己的企业文化和核心价值观，透过员工的行为规找到对员工素质的共性要求，并且落实到具体的测评方法中。
4.建立人才标准要实现三个匹配
在企业中，建立任何一个岗位的人才标准都需要考虑三个匹配：
人职匹配
人职匹配，就是确保该员工在岗位上能做事。
人企匹配
人企匹配，企业才能留得住人。
人人匹配
人人匹配，员工间才能合得来。
有人做过一项调查，发现90%的人离职的真正原因并不是表面的离家太远、工资太低、没有发展前途，而是与直接主管很难配合。
这就要求企业在制定人才标准时，还要注重人人匹配。
二、如何制定人才标准
制定人才标准需要经历两个步骤：
第一，指标的定位，即找到指标，要什么样的指标；第二，指标的定义，即把找到的指标描述出来。
比如，基层经理和总经理都要求沟通能力，但对沟通能力的要有差异的，需要透过指标定义描述出来。
在制定人才标准时，企业要找到两条线：
及格线和优异线。
及格线指的是基本合格的水平，叫做任职资格；优异线指的是胜任特征。
图1 人才标准路线图
在图1中，红线叫做及格线，黑线叫做优异线。
最理想的人，应该是分布在及格线和优异线之间的人。
超过优异线水平的部分要有选择地要，而不是要或者不要的单项选择，这是需要注意的问题。
要构建企业的人才标准（测评标准），需要利用两种方法找到两条线：
一是工作分析，透过工作分析得出岗位的任职资格；二是透过胜任素质分析，找到岗位的胜任素质模型。
任职资格强调的是完成岗位工作所需要的基本条件，而胜任素质分析强调的是在该岗位的优秀员工所具有的特点。
透过任职资格分析出来的标准，叫做基准测评指标；透过胜任素质分析得到的指标，叫做鉴别型测评指标，能够区分优秀的任职者和一般的任职者。
这是测评指标的定位的过程，也就是找到指标的过程。
所谓指标定义，就是把个性化的特点描述出来，最终形成人才测评指标的操作化手册。
在这个手册中，要非常清楚地阐述每个指标，包括指标的名称、定义、素质剖面、典型行为评价标准等一系列容。
1.确定岗位的及格线：
任职资格
所谓岗位的任职资格，就是基本具备完成任务所需要的基本条件，可以通过分析工作目标和工作职责来发现。
常用的任职资格分析工具是KSAO模型，K是知识，S是技能，A能力，O是其他方面，如图2所示。
图2 工作分析与任职资格
对于一个岗位来说，要求工作经验的时间纯属无稽之谈，比较有价值的容是：
第一，关注该员工在过去的工作经历中从事过的工作；第二，了解该员工过去的工作环境。
通过了解一个人过去从事的工作和工作的环境，就可以对其岗位任职资格有基本的判定。
以人力资源经理为例，成熟企业和成长性企业培养一个合格的人力资源经理的时间差异很大。
在成熟的企业中，职能系统比较完善，分工非常细致，培养一个合格的人力资源经理需要的时间相对来说比较长；在成长型企业中，人力资源经理既要做招聘、选拔、培训，也要做绩效、薪酬，所有的事情要一把抓（包括没人管的事情），经历的历练要更多，成长的速度会更快。
通过梳理岗位目标和职责找到岗位的任职资格，也就是发现KSAO的四个指标。
如图3所示，构建基于目标的行为分析模型总共分四个步骤：
图3 基于目标的行为分析模型
确定目标
不同层面的岗位的工作目标是不一样的，高层岗位往往关注战略目标和经营目标，中层岗位往往关注职能系统的目标，基层岗位往往更关注岗位目标。
因此，人力资源经理在做工作分析或者写职务说明书时，要记住为谁做什么。
比如，人力资源经理需要依据公司的战略目标，为一线的业务部门提供人力资源服务，这是一个简单的人力资源经理的工作目标。
分解职责
目标决定职责，在梳理一个岗位的任职资格时，要更多地关注其核心职责。
每个职责都是由若干关键任务组成的，在分析职责时，要清楚职责下面有几个具体的核心任务。
完成任务需要遵循一定的流程，把流程理清楚后，就能了解到一个人在每个流程中所展现出来的行为。
比如，招聘主管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司的业务发展及时储备和提供合格的候选人。
其工作职责中有很重要的五项：
第一，制定公司的阶段招聘计划；第二，分析与评估各部门的招聘需求；第三，选择最佳的招聘渠道，优化招聘成本；第四，参与选拔过程，提供选拔技术的支持；第五，建立并维护企业的人才数据库。
分析核心任务和关键任务
把职责中的一项拿出来，分析核心任务和关键任务。
比如，把招聘主管的分析与评估招聘需求职责拿出来做分析，其完成步骤为：
第一步，接受各部门提出的招聘需求的申请；第二步，检查该岗位的编制、分析业务量、轮换以及继任者计划，实际上就是分析该岗位是否需要进行外部招聘，有没有必要进行招聘；第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分析；第四步，同招聘部门的主管交流评估结果，并与其达成一致意见；第五步，为解决申请部门的人力短缺，制定部调剂方案。
流程分析
对核心任务的流程进行梳理。
比如，通过梳理招聘主管的分析与评估招聘需求职责，可以发现该任务的流程可以简单地概括为：
第一步，接受申请；第二步，分析需求；第三步，评估需求；第四步，交流结果；第五步，制定方案。
在流程层面上再做分析，会发现接受申请需要跟别人进行沟通，交流结果也需要进行沟通，所以即可得出一个指标：
沟通能力。
此外，分析需求需要分析判断能力，制定方案需要计划能力，所以这个岗位需要沟通能力、分析判断能力、计划能力。
总之，基于目标的行为分析模型，就是用剥洋葱的方式，一层一层地剥开，最后得出需要的指标。
把所有职责所需要的指标做一个统计分析，就能得出需要的KSAO的模型。
2.确定岗位的优异线：
胜任素质模型
什么是胜任素质模型
根据麦格里兰理论，胜任力是针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者所存在的深层次的素质差异，这些差异应该是可以被观察、被指导、被评价的，而且可以用行为的语言表现出来。
素质模型本身有一定的素质结构，就是素质的冰山模型。
胜任力模型的价值
传统的人事管理、人力资源管理都认为人力资源是一个只花钱不办事的部门，但很多研究机构的研究表明：
人力资源部也能给企业创造价值，如果在一个岗位上找到一个合适的人，比仅仅找到一个一般性的人要多创造20%—120%的效益。
胜任力是高绩效的代名词，关注胜任力就是在关注高绩效，胜任力模型技术对高绩效具有基础性的帮助。
企业素质辞典
10年前评价一个企业的人力资源、管理水平时，只需看其是否有工作分析和工作说明书；今天再衡量一个组织的人力资源管理水平，仅仅靠工作说明书已经不够，还需要看是否有个性化的素质辞典。
图4 企业的素质辞典
一般情况下，企业的素质辞典主要由四个部分构成：
第一，岗位的素质模型。
在这个岗位上，能够区分优秀的和一般的要求。
第二，职能的素质模型。
也称为职能的通用能力模型，是指在所有职能体系中工作的人都需要具备的素质特点。
比如，做人力资源、财务、生产、设计、研发，都应该有自己的通用的素质要求。
第三，核心素质模型。
也称为通用素质模型，是指企业文化对在企业中工作的所有人的共同要求，由企业文化决定。
第四，领导力素质模型。
总之，所有的领导者都需要具备的素质有四个特点：
一是每个岗位上的；二是每个职能的；三是要求每个人都做到的核心素质模型；四是领导力的模型。
如何构建岗位胜任素质
构建胜任模型，主要有七个步骤：
第一，选择一个特定的岗位。
第二，从该岗位上找出N个优秀员工。
在选择优秀员工时，要注意数量的选择。
比如，一个岗位上有五个人，选两个即可；一个岗位只有两个人，选一个即可。
第三，详尽地挖掘并归纳优秀员工独有的特点。
比如，哪些员工是跟人打交道的，哪些员工是跟事务处理打交道的，哪些员工是跟目标有关系的，要进行详细分类。
第四，用统计结果找到优秀员工独有的素质指标。
只有找出这些指标，才能把优秀的和一般的区分出来。
第五，用员工能够听懂的语言描述这些指标。
【案例】
有歧义的素质模型指标
某电梯公司的素质模型中有一个指标叫发展专才。
大家在建完指标之后，忽然发现不理解，有歧义。
有中层经理认为，是让自己都变成专业化人才，而随即有人提反对意见，认为是让经理把下属都培养成为专业化人才。
后来专家提议，将发展专才改为知人善任。
大家很快就明白了其中的意思，即善于用人。
在上面的案例中，该电梯公司开始的素质模型指标由于员工不能理解，产生了歧义，当转换成员工能听懂的说法后，这一问题立即就解决了。
第六，分析每项素质的典型行为、关键行为，并且确定其衡量标准。
比如，沟通能够区分优秀员工和一般员工，那么沟通到底有哪些典型的行为？
不同的员工在工作中有哪些实际表现？
第七，根据典型行为，确定该指标的评分标准。
三、如何确定人才测评的标准
1.定义测评指标
人才的测评标准主要分为两个：
一是基本合格的基准测评标准，即基本具备完成任务所需要的条件，其需要考虑知识、能力、技能和经验等方面；二是创造卓越的鉴别测评系统。
鉴别型测评标准有个性化及阶段性的特点，在企业特定的发展阶段，这个指标是合适的，但是经过持续的发展环境后，可能就不太适合；另外，指标一定是需要经过深度比较的，能够确确实实地把优秀员工和一般员工区分出来。
总体来说，定义测评指标包括八个方面：
第一，指标名称；第二，企业解释，即站在企业的角度阐述指标意义；第三，操作定义，即用行为的语言阐述指标的做法；第四，素质剖面，即把可观察的行为指标分解成一个一个单独的素质剖面，测评指标才具有可评价性；第五，典型行为，即表现行为指标的行为或动作；第六，评价标准，即每个行为指标的评价等级；第七，测评方法，用什么方法对找到的指标进行测评，是比较可靠、有效的；第八，提升途径，即可以通过什么方法改善和提升指标。
在分析指标素质剖面时，应该更多地从意识和行为两个角度考虑。
在人才测评中，测评指标的操作化包括定义、素质剖面、典型行为、评价标准四个主要构成部分。
测评指标操作化的原则是可观察、可评价、可指导。
可观察，要求必须把每个素质指标落实到具体的行为上；可评价，是指能够进行定性评价和定量评分；可指导，就是对其进行培训要有方法。
人才测评的指标定义
人才测评的指标定义有两种：
第一，典型行为定义。
所谓典型行为定义，是指尽可能详细的列出被试者可能表现的行为，并且按照重要性程度进行排列，然后将每个行为对应相应的分值。
第二，操作定义。
操作定义是用行为的语言来描述被试者需要展现的理想行为。
两种定义方式各有作用。
典型行为定义罗列了这个指标上的很多行为，并且对应了分值，方便后期的评分，而操作定义适合于建立考官共同的评价标准。
在做任何测评之前，都需要统一测评标准，而这个统一的测评标准需要用测评指标定义的方式实现。
在测评中，尤其在企业部测评中，很多人参与到测评中，但是大家的评价标准往往不一致。
比如，有人认为能说就是沟通能力好，有人认为能够清楚、准确地把个人观点表达出来就是沟通能力好，有人认为能够正确理解别人意思的就是沟通能力好。
测评指标的素质剖面
任何一个素质，都是由意识和行为两个方面构成的。
意识就是想法、观念，分为习惯意识和控制意识；行为就是做法，分为控制行为和习惯行为。
想法决定做法，意识支配行为。
行为是能够看得到的，意识是看不到的，但是能够透过一些导向分析出来。
比如，在沟通当中，可以在意识的导向上进行划分，一种是主动型的，一种是被动型的，于是有了主动沟通和被动沟通的区别。
因此，在确定沟通这个素质剖面的时候，第一个意识层面的指标，就是主动性。
任何一个素质都是由若干个典型的行为表现构成的，所以分析素质剖面要从意识的剖面和行为的剖面两个层面入手。
意识的剖面往往只需要一个或者两个关键的行为就足够把在这个指标上导向的东西体现出来，而行为则需要几个比较关键的行为。
比如，把沟通能力进行操作化处理后，可以发现
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