日本京瓷经营策略.docx
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日本京瓷经营策略
1绪论
1.1研究背景及意义
研究企业的经营策略，主要是透过对环境的诊断与分析，有效地结合环境机会与企业优势的方式，达成企业的目标。
在经济时代，随着科技的进步，信息技术的发展，市场竞争的激化和人类文明程度的提高，企业经营将被推向新的环境中。
销售额上升，利润额下降；成本提高，效益降低；风险增多，保险系数减少；经营难度加大，成功率变小。
由于经济全球化，局部竞争的市场变成全球范围的经营场所，各国的企业都将被推上同一个擂台互争高低。
这是不以人的意志为转移的总趋势。
在这种严酷的经营环境中，企业如何制定出自己的经营策略，使自己在激烈的竞争中立于不败之地，对企业的成长壮大，以及未来的长远发展，将起着至关重要的作用。
为了实现企业的总体发展目标，就必须根据企业的外部环境和内部条件的各种信息，制定出正确的经营战略。
企业的经营战略是对企业长期的、全局性的经营问题的谋划，是实现企业目标的重大决策或举措。
企业除了为达到长期稳定发展目标而拟定经营战略外，还要随时根据企业面临的短期经营环境采取相应的应变策略。
也就是说，经营策略主要是企业为实现经营战略而采取的短期的行动计划。
本文在对日本京瓷成功的经营策略进行探析的基础上，认真总结其成功经验，并结合中国企业的实际情况，对其提出了一些改进建议。
1.2本文研究内容及研究方法
对京瓷经营策略的研究，现阶段仍然停留在企业本身的层面，尚未根据我国市场经济发展的特殊情况以及我国企业经营管理的现状，将其成功经验引入中国企业的管理经营中。
基于此，本文主要运用调查法，文献分析法，实证分析法，理论与实际相结合的研究方法，对日本京瓷的经营策略展开分析。
并从我国企业的经营策略现状出发，在对日本京瓷经营策略进行分析总结的基础上，针对我国企业现行的经营模式，提出有利于中国企业发展的相关策略。
本文研究方法主要有：
a）文献资料分析法：
通过到图书馆查阅了很多企业经营策略文献，另外就是通过网络和专业书店收集、整理、筛选有用的信息，然后进行研究和分析。
b）理论分析法：
在对以上的资料和数据进行研究分析的进行了归纳和演绎，分析了该公司经营活动中所采用策略，为我国企业今后发展提供借鉴经验。
2企业经营策略的相关理论研究
2.1经营策略的定义
经营策略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。
是企业家指挥竞争的经营艺术，军事家靠正确的军事战略决胜于战场，深谋远虑的经营战略则协助企业家们在竞争市场立于不败之地。
根据王荣在2007年出版的《现代日本经济》中的观点哲学上，物质世界处于不断运动变化之中，市场经济更是如此，任何企业的经营管理策略必须针对该企业所处的内外部与宏微观的政治经济环境适时调整企业战略，公司管理上也必须遵循企业性质与企业所处的发展阶段采用不同的管理策略针。
以变应变是顺应市场经济的经营真谛。
由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。
它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。
由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：
一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。
二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。
三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。
实践中，由于这三个条件的经常出现，使制定经营策略的工作相当复杂1。
2.2经营策略的特点
企业经营策略是指为了实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。
其主要特点可概括为如下五点：
a）整体性特点。
它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。
b）长期性特点。
它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个较长时期内的发展方针和目标。
在调研预测和科学策划基础上，高瞻远瞩，深谋远虑的谋求长远发展和长远利益。
它既兼顾企业现实，又制约着只顾“当年红”“当届红”靠拼设备和滥用资源的短期行为。
c）权威性特点。
它以发挥战略整体功能为指向，规定了企业的战略目标、战略重点和战略对策，是一种经营全局的战略决策，对企业一切经营活动和管理行为都具有权威性的纲领性作用。
d）竞争性特点。
它以不断扩大企业市场面，以市场占有率为指向，规定了寻求市场机会、排除风险威胁和与竞争对手争高低的战略及策略，从而谋求提高企业竞争的整体能力，争得企业竞争的主动地位，使企业在激励的竞争中持续发展和不断振兴。
e）适应性特点。
它以企业外部环境变化为指向。
在创造条件，采取相应对策实现战略任务而努力，在保持相对稳定的基础上，不断追踪市场环境变化。
与时俱进的做出必要的调整，从而确保企业经营战略目标与市场环境变化不断适应。
保持适应——稳定——应变——再适应的良性循环。
2.3经营策略的类型及层次
2.3.1经营策略的类型
表1经营策略的类型
Miles&Snow
Hofer&Schendel
Porter
Jauch&Gluec
防卫型策略；
前瞻型策略；
分析型策略；
反应型策略；
增加市场占有率的经营策略；
成长经营策略；
利润策略；
集中市场和减少资产的经营策略；
转向经营策略；
出售或解散经营策略；
成本领导策略；
差异策略；
重点策略；
稳定的策略；
扩张的策略；
减缩的策略；
联合的策略；
生命周期与经营策略；
注：
本表摘录自《多元化经营——论稻盛和夫的经营策略》
a）Miles&Snow（1984）将经营策略的类型分为：
防卫型策略、前瞻型策略、分析型策略、反应型策略。
b）Hofer&Schendel（1978）将经营策略的类型分为：
增加市场占有率的经营策略、成长经营策略、利润策略、集中市场和减少资产的经营策略、转向经营策略、出售或解散经营策略。
c）Porter（1985）将经营策略的类型分为：
成本领导策略、差异策略、重点策略。
d）Jauch&Glueck（1989）将经营策略的类型分为：
稳定的策略、扩张的策略、减缩的策略、联合的策略、生命周期与经营策略。
这里必须指出，企业为实现经营目标所采取的行动，通常情况下是指资源的配置和运用（一个企业所拥有的资源宝库中的人力、物力、财力、技术、管理和信息等）。
由此可见，在企业管理中经营策略对于整个企业的经营运转起到了支配性的关键作用。
但经营策略的产生是通过策划策定的，是经营策略策划的产物。
一般而言，经营策略的生成是在策划原则指导下，通过科学策划程序运作而成的。
当然简单的经营策略的生成，也有不按策划程序步骤而随机一蹴而就的，这是一种策划艺术。
2.3.2经营策略的层次
总体策略（corporatestrategy）：
在多角化经营的企业中，总体策略决定企业的经营内容,各部门资源的分配以及协调统筹各个事业单位,以期实现经营效益的最大化。
总体策略一般指向企业发展的长期方向（三年以上），不仅不会轻易更改，而且与其它经营策略相比较，具有不具体和不易评鉴成效的特征。
事业策略（businessstrategy）：
事业策略目的在于统筹各经营单位的职责功能，企业各个部门中，生产、销售、财务、人力资源以及市场等诸多部门，在符合总体的策略的基础上，发展各个部门的职能分工与竞争的优势，最终做到产品适应市场，企业顺应宏（微）观经济环境。
功能策略（functionalstrategy）：
功能策略主要着眼于统整各个功能单位内的次级功能。
以生产部门为例：
生产功能内的制造、品管、装配等次级功能，使之发挥最大的生产力，以协助事业策略，最终实现企业的总体策略。
3日本京瓷公司的企业优秀经营策略分析
3.1日本京瓷公司的企业概况
2003年中国友谊出版公司出版的《京瓷的成功轨迹》是这样介绍京瓷成功的经历的：
京瓷株式会社成立于1959年，最初为一家技术陶瓷（注：
具有特殊物理，化学与电子特性的材料）的生产厂商。
在经历了半个世纪的发展后，由当初的300万日元、职工28人发展到如今的数万人，成长为世界500强企业。
公司创始人稻盛和夫和松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫被誉为日本四大“经营之圣”，而稻盛和夫是“硕果仅存”的一位。
稻盛和夫在创建京瓷时只有26岁，白手起家。
当时在工业技术方面，半导体的出现和产业化刚刚开始。
稻盛认为，如果在半导体等先进技术方面同美欧竞争，只能是模仿或跟着学。
稻盛等人从输送火电的电线绝缘体电瓷瓶想到精密陶瓷。
京瓷是当时日本第一家，也是唯一主攻精密陶瓷的企业。
在靠舶来品和模仿起家的日本，京瓷株式会社是真正意义上的独创。
1984年，稻盛和夫又创办了长途电话公司DDI，近年来经过成功的资本运作，兼并组建成KDDI，2000年收入达200亿美元。
在全球企业经营史上，唯有稻盛和夫是创立了两家世界500强的企业家。
稻盛和夫的成功表现在诸多方面，他以新创造、新技术、新市场的“三新”，使企业在创新过程中不断壮大和发展。
而稻盛和夫本人更是以追求完美来经营企业，乃至以此理念经营自己的人生9。
如今，京瓷研制生产的精密陶瓷产品已有几千种，从最精密的半导体集成电路板到微型数字式照相机，从家庭厨房用的切菜刀到太阳能发电站，精密陶瓷的部件都成为不可替代的高科技产品。
京瓷先于日本其它企业发展精密陶瓷，并以此发展成领先于IT时代的综合型机电企业。
京瓷又先于日本其它企业实现了企业全球化，京瓷的外国股东占30%，京瓷在外国的企业占了整个京瓷集团的60%9。
3.2京瓷的经营理念策略
在2008年出版的《“敬天爱人”的京瓷文化》一书中对经营理念的观点是是这样解释的经营理念:
经营企业的根本观点和根本看法，它引导着企业的发展方向，规定着企业的发展道路，优秀的经营理念像一面旗帜，昭示着企业经营者正直经营的正义精神和事业追求，易于凝聚人心；优秀的经营理念具有精神惯性，易于传承；优秀经营理念高扬人本精神，易于培养人的心性，易于学习借鉴，易于开放合作。
优秀的经营理念，可以跨越地域和时空，凝聚海内外员工。
回顾稻盛和夫创业历程，难以想象曾经一个仅有28名员工的小作坊竟然可以发展成海内外规模数万人的跨国企业，可以说京瓷优秀的企业文化作为一种无形的凝聚力，吸引了越来越多的有志之士为统一的梦想而奋战。
由此可见，文化已经成为京瓷成功的灵魂根源。
创业初期，稻盛和夫将自己“以心为本，利他经营”的理念写进了《京瓷员工行为守则》，同时还以大字条幅悬挂在公司门口。
也许并不是每一位京瓷的员工都能有幸亲眼目睹到稻盛和夫的风采，也并不是每一位员工可以直接受到稻盛和夫醍醐灌顶般的教益与领导，但是每一名京瓷人的核心价值观是与稻盛和夫一致的——“以心为本，用心经营”。
员工们无论来自哪一种岗位与工种，都始终坚守着企业统一的核心价值，贯彻着稻盛和夫的经营理念。
“以心为本，利他经营”既反映了正直经营的正义品质，更加体现了公司内部人与人之间，外部的人与社会，企业与社会的道德、伦理的和谐发展关系，可以说是京瓷文化中的一大亮点。
任何企业的员工都兼具着生产者与消费者的双重身份。
优秀的经营理念有利于员工生产与消费心态的培养，促进人格追求朝着正确的方向发展。
“利他经营”体现出一种人性中的同情心、同理心。
用良知对待自己的产品、质量，对待自己的同事、朋友，以及客户，最后扩展至社会，进而形成高度的社会责任感。
同情心，同理心对作为一种文化，时刻启迪着经营者与生产者真、善、美的良知，建立起人与人之间坚固的信赖关系，乃至长期合作伙伴关系。
3.3京瓷作业成本管理策略
根据2003年中国友谊出版社出版的《稻盛和夫.京瓷的成功轨迹》摘录出京瓷的经营策略如下：
日本京瓷的作业成本管理涉及到两方面的流程：
首先，作业成本计算（分配）过程，可以概括为京瓷的成本分配观；其次，作业控制过程，可以上升为京瓷的作业过程观
以上两方面的流程及其相互关系可以通过二维作业成本管理模型来描述，具体见图1（根据《稻盛和夫.京瓷的成功轨迹》编制）。
图1二维作业成本管理模型
京瓷作业成本的计算过程：
a）划分作业与作业中心的单位——“阿米巴”。
“阿米巴”（Amoeba）又称变形虫，是指企业生产按照作业成本管理的要求，根据产品的类别和工序的差别将整个生产体系划分为不同的小组，每个生产小组以最少的必要人数构成，以此形成“阿米巴”单位，一个“阿米巴”既是生产流程里的一个独立的作业中心。
以京瓷生产A3复印机所装载的定影部件为例，一道工序至少需要十个人来完成，这样的十个人将构成一个“阿米巴”，并形成一个作业中心。
京瓷阿米巴的独到之处就是在于它的核算环节，在划分完作业和作业中心后，以每一个“阿米巴”为对象，根据作业消耗资源的数量，归集发生的成本费用，进而形成阿米巴核算体系。
b）与责任成本核算体系相结合的作业控制过程：
将作业成本管理与责任成本核算体系相结合是“阿米巴”管理方式的最大特色，其鲜明特征既是以作业中心——“阿米巴”作为责任中心，反映企业作业生产的原因与执行的结果。
由此看来，在成本和利润核算方面，每一个“阿米巴”都是独立的核算单位。
由此看来，京瓷评估每一个“阿米巴”执行作业的结果，并非只关注它完成多少的生产任务，更在意的是它利润率的大小。
作为一个个独立核算单位，一方面，“阿米巴”之间按照内部转移价格来转移产品。
形成本中心的销售额；另一方面，在“阿米巴”执行作业过程中所耗费的原材料、燃料及动力、人工等费用，就成为本中心的成本。
销售额减去成本，就形成了该“阿米巴”的利润。
在“阿米巴”成本意识的影响下，经济利益概念在一点一滴中渗透进京瓷每位成员的意识中，为了实现增值作业的不断优化、同时消除不增值的作业，最终达到降低成本、提高客户价值、增加企业利润的目标，每一位京瓷人都在各自的“阿米巴”小组中不懈努力着9。
3.4京瓷的自主创新策略
3.4.1独创变形虫式的组织管理模式
众所周知，随着企业规模的迅速扩张，大企业无法回避的通病之一既是如何长期保持住中坚企业的灵活性与活力。
当然“大企业病”同样也是稻盛和夫与京瓷高层领导一直以来关注的问题。
无论是28人的小作坊还是员工数以万计的跨国名企，稻盛和夫始终把创业初期与同伴们同甘苦共患难的经历视为京瓷最宝贵的财富，就这样他提出“回归京瓷创业的原点”的管理设想，在公司庞大的组织内部成立无数的“小京瓷”，并起名叫“变形虫”。
也许有人会问为什么不叫“班”或“组”呢？
究其原因，稻盛和夫解释说：
变形虫不同于机械组成的班、组或团队，它是一种顽强的生物有机体，对环境的适应力强，灵活多变、伸缩自如，同时还可以自我变异与自我完结。
这也体现了京瓷内部“变形虫”独创性的组织结构、功能和特点。
首先，根据工程类别、产品类别或某种任务或项目的需要，由员工自发组成与之相对应的变形虫小组，小组里的组织者也是在员工中自行产生的。
接下来，变形虫随着工作的进展情况，时大时小，并适时自我调整或解体。
其次，在小组的功能角度，变形虫不单单是一个任务性组织，更重要的它起到了一种孵化器的作用，在点滴的工作中培育出京瓷未来的技术业务骨干，经营管理者。
随着变形虫自身的发育、成长，新的组织渐渐孕育出来，这样原来的变形虫又成为了新组织的孵化器。
实践证明，稻盛和夫通过京瓷的创业模式来构筑变形虫小组，进而预防并克服“大企业病”的潜在威胁。
再次，在变形虫内部推行“单位时间核算制度”。
该制度的推行不仅有助于培养小组成员的成本意识，更有利于在变形虫完成任务的过程里，成员始终对财务指标和小组的附加价值保持高度重视，久而久之，每一位变形虫成员逐渐培养了自己经营者思维，以及从全局出发而不仅仅局限于小组单位的思考模式与处事习惯。
最后，也是至关重要的一点，变形虫小组已经在长期的实战中演变为员工学习、实践京瓷管理哲学的“场”，每一位员工都在这个“场”里被赋予京瓷的灵魂与管理哲学，由此实现员工思想的一致性与凝聚力。
这也是为什么变形虫组织比享誉世界的日本质量管理小组更具盛名与参考价值的原因所在。
3.4.2独创的京瓷哲学
在2008年6月15日庄严出版的《“敬天爱人”的京瓷文化》一书中写到了京瓷独特的经营哲学，以心为本、利他经营的企业哲学贯穿了京瓷半个世纪的发展之路。
作为企业成功的灵魂与不断创新的动力，也许在多数人的眼中，京瓷的经营哲学并不能提供给我们太多赚钱的方法与一夜暴富的技巧，但是京瓷却站在了人类伦理的道路上教会追逐财富梦想的人们如何“谋财有方，更需有道”。
道德伦理是指导经商的最高准则，更是企业长远利益得以实现的基本前提。
以心经营，这里的“心”不仅是认真严谨的态度，更代表着商家用良心经营产品与服务的精神。
京瓷哲学的独创性就是在于它将自己的经营理念放到了道义与良知的高度，不是沦为金钱的奴仆，而是演变为经济市场的领跑者。
“利他经营”体现了京瓷文化中和谐发展，合作创新的理念，同时也是高度的社会责任感的象征，在激烈的市场竞争中，“共赢”永远是商家实现长远利益的基石。
在《新经营·新日本》一书中，“宇宙论——共生与循环”；“日本论——做地球社会的市民”；“社会论——以国民大众为主角”；“经营论——经营在人心”；“人论——关怀同情之心”（引用自《新经营·新日本》），京瓷的经营哲学做到了以上几点，当然京瓷作为日本成功企业的代表，它的经营哲学也体现出了日本商业里优秀的文化底蕴9。
3.5京瓷的多元化策略
多元化经营策略是企业经营管理的必须要重视的问题。
在四十多年激烈的竞争中，稻盛和夫不断挖掘原有的陶瓷技术，开发新产品，使京瓷公司在激烈的市场竞争中长盛不衰。
多元化经营策略是指企业向其他行业发展。
这个概念是由美国人安索夫提出的，他认为只有用新产品去开发新市场，才属于多元化经营策略。
从世界范围来看，欧美大企业（IBM、可口可乐、通用汽车、壳牌）多属单一化；与欧美企业相比亚洲的大企业（如日本的索尼、富士，韩国的现代、三星）多属多元化。
稻盛和夫所创立的京瓷企业也是走着典型的多元化经营策略路线。
多元化既是企业路线问题，又是企业能力问题。
多元化往往是以分散企业经营风险、提高剩余资源的利用率、新觅高速发展行业为目标而实施的。
根据稻盛和夫在2005年出版的《经营与会计》一书中提到的他很早就开始考虑企业多元化的问题。
有一个例子是这样形容团结的重要性：
一根筷子容易折断，三根筷子绑在一起就不容易被折断。
稻盛和夫却经常这个例子来说明企业多元化经营的必要性。
他就是在这种思想的指引下，率领京都制陶一步步走向成功，走向辉煌的。
公司成立之初，主要产品是给松下电子制作的用于映像管上的U形绝缘体。
在稻盛和夫看来映像管很有发展前景，还想把这种U形绝缘体推销给日本其他的大公司。
另外，映像管是真空管的一种，作为真空管上使用的特殊绝缘体，还可以在收音机上广泛应用。
京都制陶当时把主要精力都投入到这种绝缘体的生产和销售中，并且也获利不少。
然而，由于技术的迅速发展，这种产品的生命周期也很短。
没过多久，映像管就被晶体管代替，另一方面，在还需要映像管的地方，也进行了技术革新，不再使用绝缘体，而是直接用绝缘材料制作。
制作方式很简便，成本也降低。
稻盛和夫认识到，必须进行多元化经营，才能使企业的生命由长盛不衰，必须在多方面应用陶瓷技术，企业才有长远的发展。
可见，多元化经营的策略加强了稻盛和夫对现实冷静的观察和分析5。
4基于日本京瓷经营策略的中国企业经营策略的改进
4.1对我国企业经营管理现状分析
近些年来，我国经济发展势头良好，GDP保持稳步增长。
为进一步保持经济稳步发展，国家制定出各种有利于经济发展的政策。
在国家经济整体发展向上的势头，对于我国企业来说是难得的发展机遇。
如何把握好这个大环境，制定出适合企业自身的经营策略，对于企业未来的发展壮大将起到重要的作用。
表22005—2010我国GDP数据
年份
GDP（亿元）
GDP增长率
2006
211923.5
11．6%
2007
257305.6
13．0%
2008
300670.0
8．9%
2009
340507
9．1%
2010
340507
10．3%
我国电子企业的典型代表就是汉王科技，从偶然机遇铸就的天堂跌落至残酷市场竞争的谷底，汉王科技不是第一家，也绝不会是最后一家。
登陆资本市场刚满一年的汉王科技的股价已从当初的最高峰175元一路下探至如今的20元左右，至此，公司的总市值已缩水达80%以上。
当年，依靠一款“电子书”产品的热销，迅速从竞争惨烈的手写笔市场谷底实现企业的枯木逢春后，汉王科技董事长刘迎建不曾想到，短短几年间，汉王的主营业务“电子书”再度陷入了市场恶战之中，面临着来自平板电脑和智能手机的多重压力。
正如公司股价波动的偶然性和不可遇见性一样，汉王科技赖以生存和盈利的“电子书”市场爆发性增长和发展同样充满着偶然性和不可控性。
当年，正是得益于对国外“电子书”市场发展前景的敏锐性判断，刘迎建果断决定从“手写笔”转向“电子书”，并迅速依靠为国外企业贴牌代工赢得了企业在这一项目发展上的“首桶金”，最终也实现了汉王科技企业发展的“第二春”。
可惜是好景不长，以苹果iPad的问世以及三星、华硕、惠普、联想等一大批中外巨头的迅速跟进，融合了电子书、视频通话、游戏应用、音视频播放等诸多功能的多媒体终端产品平板电脑的迅速推广普及。
不仅迫使汉王科技匆忙上马平板电脑项目，又在积极拓展电子书的兼容性功能。
汉王电子书业务火爆于2009年、成名于2010年，最终在短短两年间便遭遇关联性产品替代，迅速失意于2011年，成为与当年小霸王游戏机、步步高VCD、等产品一样，均遭遇了短命产品同样的命运。
与其说是汉王科技的失落，不如说是汉王科技所选择的这款主营产品——电子书产业的失意。
作为一款类短命产品在市场中所取得的一时成就无法推动企业的百年长青基业的建立。
更为重要的是，两年多来汉王科技在电子书产业的发展，完全以海外市场和海外企业的模式为镜鉴，未能真正弄清楚中国市场和消费者到底需要什么，更未能像苹果一样掌握iPad的技术创新权和产品定义权，还未能借“电子书”这桶金实现战略重心的快速转移。
从本质上来看，当年汉王科技在电子书的成功，并非企业原创性技术和商业敏锐度融合的成功，而只是对市场先机把握的投机性成功。
汉王科技在电子书产业发展过程中，只是承担着加工组装的职能，未能真正依靠自身的核心技术优势定义并推动电子书的发展和升级。
这种简单地对市场营销要素的排列与组合，最终会在与原创性、核心技术创新产品的较量中迅速败落，沦落为产业链最末端
结合汉王科技的现状，分析下我国企业的经营现状，主要有以下几个方面的不足：
a）缺乏富有竞争力的核心技术
我国企业，在很多行业领域都有自己的强项，与发达国家同行业相比，技术差距明显。
对于许多高新技术只能被动吸收，不能主动自我创造和创新。
即使是当前最为火爆的行业平面电脑中，高端产品的核心技术仍然集中掌握在部分外商手中，我们只能起到代工的最基本工序。
b）缺少具有国际化跨国管理能力的人才
从全球看，我国派往境外工作的人员综合素质较低，缺少从事跨国经营所必备生产技术和管理技能。
我国企业缺乏一整套培养应对国际市场竞争的人才机制，许多从事跨国经营的企业对人力资源认识仍旧停留在国内企业管理的层次上，导致外派的人员专业能力和管理技能低下，远远不能适应国际市场的竞争。
c）市场信息掌握的不对称，缺乏对投资项目的风险评估
企业在投资的过程中，需要评估各个方面信息来源的真实性和及时性。
这些信息包括：
（投资环境、市场竞争程度、行业在当地的前景以及当地政府对本行业的政策和法规等方面）。
如果我们能有较深入的前期市场调查和项目风险评估，那必
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