田领运用6西格码管理创新企业文化终稿.docx
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田领运用6西格码管理创新企业文化终稿
2010届电子专业毕业生论文（设计）
课题名称：
运用6西格码管理创新企业文化
学生姓名：
田领
指导教师：
泰州职业技术学院
2010年4月
泰州职业技术学院
毕 业 论 文 （设计）
姓 名
田领.
校外学习中心
泰州职业技术学院
学 号
证件号
320322198812094239
批 次
层 次
大专
专 业
应用电子
指导教师
课题名称
运用6西格码管理创新企业文化
（终稿）
指导教师
评语
终稿成绩：
指导教师签名：
年 月 日
摘要：
本文综述了质量管理理论的重要性，引出了6西格玛理论推出的历史背景，从定义出发简单归纳了其特点和创新之处，形成了6西格码的质量管理思想。
6西格码质量管理的提出不仅对企业的质量管理上大显身手而且可以运用于管理创新企业文化，好的企业文化往往承载着产品的社会信誉，一个出色的企业不仅不断对工艺精益求精，而且会与周围的产品需求者形成良好的社会关系
6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。
在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了六西格码质量战略的成功。
关键词：
6西格码、企业文化、企业形象
目录
第一章企业文化创新理论分析……...………..……...…………………………….5
1.1企业成长理论与企业文化创新…..………………………………………….5
1.1.1企业成长理论…..………………………………………………….9
1.1.2企业文化创新的理论分析……………………………………………..11
第2章.6西格码理论………………………………………………………………..12
2.16西格码理论……..…………………………………………………………12
2.1.16西格码定义..…………………………………………………………..12
2.1.26西格码质量管理方法的涵义………………………………………...13
2.26西格码理论的运用….…….………………………………………………..13
2.2.16西格码质量管理方法对企业管理的作用………………………......14
2.2.2西格码系统的效益…………………………………………………...14
第3章.运用6西格码管理创新企业文化………………………………….………15
3.16西格码与企业文化的关系….………………………………………………15
3.1.16西格码管理对企业文化的影响………………………………………15
3.1.26西格码管理对企业文化建设的作用…………………………………16
3.2如何运用6西格码管理创新企业文化……………………………………...16
3.2.16西格码与企业文化再造.…………………………………………….16
3.2.2运用6西格码管理创新企业文化的方法…………………………….18
第4章结论………………………………………………………………………...…19
参考文献………………………………………………………………………….20
致谢辞………………………………………………………………………………..21
运用6西格码管理创新企业文化
第一章企业文化创新理论分析
1.1企业成长理论与企业文化创新
1.1.1企业成长理论
企业成长的概念与成长的实质
企业成长是一个不同与简单的规模扩张的复杂调整过程，它是以对企业内部和企业内部与外部的各种关系的平衡调整为实质特征，寻求从不平衡到平衡，从低一级平衡到高一级平衡的平衡发展的过程。
企业成长的路径有自觉的平衡成长、自觉的不平衡成长、不自觉的不平衡成长等。
对企业成长的这种质的把握，有助于我们从理论的高度认识企业成长问题，从而对于指导企业制定成长战略有着重要的意义。
1．经济学中的成长概念及不足
对于企业成长的规范研究可追溯到新古典学派的马歇尔。
马歇尔在他的《经济学原理》（1890年）中把企业成长的因素归结于外部经济和内部经济。
外部经济可理解为企业拥有足以支持成长的市场空间；内部经济则指的是超出行业水平的生产效益。
科斯（1937年）的企业最优边界理论界定了企业成长的最大适度规模。
科斯的交易成本理论认为，当管理费用小于交易费用时，企业应该扩大规模；而当管理费用大于交易费用时，企业应当减小规模；当两者相等时，企业的规模就达到了极限，这也就是企业成长最大适度规模。
企业成长理论起源于对大规模生产规律的研究，并广泛涉及企业行为、企业成长、组织结构以及管理等基本内涵。
企业成长理论的创始人是英国人Edith.T.Penrose,则提出了“成长经济”的崭新概念，认为企业成长并不局限于规模的扩大，还应涉及到企业组织结构、管理问题等内涵。
“成长经济”概念的提出拓展了规范经济学对于企业成长的研究。
Penrose认为，企业的成长主要取决于能否更为有效的利用现有资源。
她认为企业在使用现有资源时存在着不平衡的现象。
由于企业成长阶段等客观原因的限制，在一些要素充分就业的同时，总会有另外一些要素没有得到合理有效的配置和使用。
企业的成长就是更完全、更有效的利用现有资源的过程，在这一过程中，资源未充分利用的情况不仅不可能完全消除，还会产生出新的未被利用的资源。
正是这一对于要素的不平衡使用导致了企业的不断成长。
Penrose虽然没有将平衡与不平衡的矛盾关系在成长过程中的推动作用直接点明，却让我们从中受到很大启发。
她于1959年发表的《企业成长理论》一书认为：
企业成长理念的内核可以非常简单地加以表述，即企业是建立在一管理性框架内的各类资源的集合体，企业的成长则“主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。
从资源有效利用的角度看，企业的成长无非是不断挖掘未利用资源的过程，大企业不过是不断挖掘未利用资源而自然成长的结果而己。
因此，企业的成长性，简而言之，就是企业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产能力，是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。
尽管成长经济强调的是企业内部资源的有效利用，但Penrose并未对“企业内部资源”进行完全的界定。
对此，杨杜在《企业成长论》（1996年）一书中，对Penrose的企业成长理论加以发展，提出了“经营资源”这个新的概念。
他认为“经营资源”并不等于“生产要素”。
只有当生产要素被用来获得经济利益时才能成为经营资源。
经营资源的概念使企业内部资源的概念更加严谨和明确。
由上述，我们可以看出经济学研究对企业成长研究的几点不足。
第一，没有给出企业成长的准确概念，混淆了企业成长和规模扩大两个不同概念。
在Penrose提出了“成长经济”概念之前，企业成长与规模扩大在理论研究中是合而为一的。
从马歇尔到当代新制度经济学的研究中，规模经济的概念一直在经济学的发展中占有重要地位，它的内涵也在不断得到充实、丰富，从最初的生产领域扩展到整个企业生产、管理、组织结构整个过程。
但用规模经济概念分析企业成长时，存在一个现实的障碍就是，成长是一个动态的概念，是一个“过程”，而规模是一个静态的概念，仅能表达一种“状态”。
根据企业最优边界理论，当企业发展到了最优规模时，是否就要停滞不前呢？
大量的实证研究表明，许多中小企业在技术创新上的投入要远低于大企业，但创新效率却高于大企业。
这就表明这些中小企业在技术创新方面也许没有获得“规模经济”，但却获得了“成长经济”。
第二，强调企业“内部化”成长，忽视“外部化”成长。
科斯的交易成本概念是研究“内部化”的有效工具，但不适合研究企业成长。
Penrose强调的也是企业内部资源的有效利用。
尽管杨杜提出“经营资源”，但仍局限在企业内部。
内部化成长能给企业带来很多好处，但内部化也会加大经营的风险和调整的困难。
近年来，无论是大型跨国公司还是中小企业在强化“内部化”优势的同时，又纷纷通过战略联盟等手段获取进一步的成长机会，“外部化”趋势不断加强。
这一发展新趋势也为成长理论研究提出了新的课题。
2．中小企业成长的概念及其实质
中小企业成长的概念是一个不断发展的概念。
已有的中小企业成长理论虽然对揭示企业成长问题的实质有一定的贡献，但对成长实质的探讨仍不够深刻和准确，因此其对企业成长管理的指导意义十分有限。
以下我们首先给出企业成长的概念，以便于问题的描述，进而探讨成长的实质。
根据企业成长理论的基本原理，我们可以将企业划分为成长型企业和非成长型企业两大类。
所谓成长型企业，是指那些在一定时期（一般考察时限为3~5年）内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。
所谓非成长型企业，是指那些在一定时期内未能有效利用资源，企业整体发展弱化或呈现整体萎缩态势，未来发展预期不明或总体看淡的企业。
根据企业成长过程中的不同状态，我们还可以将成长型企业划分为超速成长、渐进成长和缓慢成长三种类型；将非成长型企业划分为缓慢衰退、渐进衰退和快速衰退三种类型。
本课题研究重点在成长型企业。
非成长型企业仅在比较研究中涉及。
我们认为，企业的成长是指企业在一个相当长（至少3年）的时间内，保持企业整体绩效水平（产量、销售量、利润、资产总量等）平衡、稳定增长的势头，或持续实现企业整体绩效的大幅度提升和企业发展质量与水平的阶段性跨越的发展过程。
因此，企业在短时间内单纯某个方面的短期发展不能视为成长。
如企业在短期内实现大规模扩张之后因流资不足或市场发展滞后而陷入停产、倒闭的情况，不能称为成长；企业短期的市场走旺，挣得一定的短期利润，而后出现停滞或萎缩，未能带动企业进一步发展的情况，也不能称之为成长。
以上成长定义揭示了企业成长问题的下述实质性内容：
首先，企业成长是以一定的时间范围为考察周期的长期管理问题；其次，企业成长是一个平衡过程，是一个企业内外包括企业内部对外部的各种复杂关系的平衡过程。
第三，企业成长而且是一种动态平衡过程，是一个有不平衡到平衡，有低一级平衡到高一级平衡的动态过程。
或者说是一个不断纠偏的过程。
第四，作为一个管理问题，成长管理关注的深层对象并不是其表现出的一系列的量（结果）本身，而是实现这个量的背后的一组平衡关系及其调整。
这好像是行驶在海面上的一条船，船的平稳运行是表现出的结果，而结果背后是一组动态的力的平衡，是一组复杂的浮力共同作用的结果。
正如我们观察到的企业成长，往往都不仅仅是某个量的突出，而是企业内外一组复杂关系的共同作用和相互平衡。
当这些作用力或关系处于平衡状态时，企业就稳定发展或按稳定的速度成长；当这些关系不平衡时，企业就不稳定，或出现成长的某些瓶颈限制，或出现企业的萎缩、破产和倒闭。
因此，企业成长实质上是企业内外各种平衡关系向着正的方向做平衡与失衡的交替调整结果。
谋求平衡是企业家为实现成长目标而做的在管理上的一种深刻处理。
企业成长的总目标是由一组短期和远期目标构成的。
企业远期目标的实现是靠一系列短期目标的实现来完成的。
在企业长期目标之下的每一个短期目标的实现，实际上都是企业的阶段性平衡。
但这种阶段性的平衡又会被下一个目标所打破，出现新的不平衡。
当这种不平衡再次被调整到新的平衡时，企业就实现了又一个更高的成长目标。
这种平衡和失衡的交替构成企业的成长过程。
因此，企业的成长过程可以认为是实现平衡的过程，是由一个阶段性的平衡到另一个阶段性的平衡的过程。
对企业家而言，要实现企业的成长就要认真规划企业的动态平衡链，使每一次阶段性平衡都为下一次平衡打好基础，使每一个新的平衡都能顺利实现，保证企业的健康成长。
但是，不平衡也是企业成长的重要环节。
没有不平衡对原由平衡的打破，就没有新的平衡过程的出现。
因此，我们又可以将企业的不平衡区分为自觉的不平衡和不自觉的不平衡或主动的不平衡和被动的不平衡。
所谓自觉的或主动的不平衡是指企业家有意识的打破旧有的平衡，寻找更高级的平衡的努力；而被动的不平衡是企业发展遇到了未曾预料到的限制或无法解决的问题而陷入不平衡。
被动的不平衡也是企业成长的机会，关键是企业家能否及时发现，并尽快加以解决，企业家应多注意企业的不平衡状态，并有效地促进不平衡想平衡的过渡，这样才能促进企业的成长。
事实上，在当今以企业成长为主旋律的时代，不论企业的大小，都存在着机会均等的、先天赋予的从无到有、从小到大、从大到更大的完整生命成长过程。
企业的发展历程，经过管理导向阶段，市场导向阶段，走进了今天的成长导向时代。
成长导向时代，就是全球性的企业成长速度竞赛的时代。
无论大型、中型亦或是小型企业，成长性已成为衡量企业发展的客观标志
1.1.2企业文化创新的理论分析
企业环境时时刻刻都在发生变化，企业要想适应并掌控变化的局面，就必须保证企业文化的不断创新，只有对包括企业经营理论、企业核心价值观念、企业行为模式等整个企业文化体系不断的创新并使之与变化的环境保持协调，企业才能主动面对环境的考验
企业文化是一个在长期的经营实践中所培育起来并为员工共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称，它是企业管理中最持的驱动力和约束力，是企业的凝聚剂。
经验证明，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。
企业文化的力量在于它能深入人心，潜移默化地指导人们的行为，使人们的行为规范化、协调化，并为人们所普遍认同，最终造就团结、和谐的组织氛围，从而给企业带来强大的竞争力，使它在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业文化可增强企业的凝聚力和向心力，从而为企业的持续发展提供强大的精神动力。
一个企业的发展不能只从有形资产等经济要素去考虑，首先要考虑的是如何能凝聚人心、振奋精神、实现文化沟通。
“麦当劳”在全世界开了那么多的连锁店，靠的并不是资金，而是“麦当劳”文化。
因此，包含在企业的商品生产和销售等领域里的文化因素，是企业发展的一种恒久的支持力量。
企业文化对企业发展的强大的内在驱动，正日益明显地在企业发展进程中体现出来。
屯河投资股份公司从1983年创业到2000，经济发展迅速，平均每年增长76以上。
公司之所以能长期持续发展，其中重要原因之一就是他们非常重视企业文化建设。
他们在员工中深入开展职业道德建设，持以职业道德陶冶人。
他们组织员工学习，使公司员工将自己的言行纳入到相应的职业道德规范中，从而使员工的精神面貌发生了深刻的变化。
一个自觉树立职业道德、端正职业态度、明确职业责任、掌握职业技能、遵守职业纪律、珍惜职业荣誉的良好风气在全公司逐步形成，屯河具有了强大的凝聚力和向心力，自然拥有蓬勃的生命力。
企业文化是企业取之不尽的“经营资源”，是企业在生产经营活动中形成的具有本企业特点的精神风貌和经营哲学。
同世界上不断变化着的万事万物一样，企业文化也具有动态性，具有动态性的企业文化就如同逆水行舟，不进则退。
一个企业，如果它的企业文化长期保持在同一状态，那么它的生机也就没有了；如果它的企业文化发生退化，那就证明它正在走向死亡。
企业文化的动态性客观上要求人们在动态中把握和驾驭它，也就是要求人们以发展的眼光看待企业文化，促使它不断更新。
无数企业的成功证明，企业文化需要不断创新，创新是一个企业发展不歇的强大动力
企业的经营理念需要不断创新。
不能适时而动的经营理念是无法适应激烈的市场竞争的。
1998年屯河投资股份公司与新疆经济管理干部学院合作，着手建立屯河管理模式，公司派员与管理学院的专家教授去了一些知名企业考察，最大的收获就是经营理念实现了创新。
把“创利育人，报效社会”的理念引入屯河价值观，提升了屯河的企业文化，至今仍为大家认同和赞赏
企业制度需要不断创新。
企业制度是企业文化的直接反映，随着环境的发展变化，它也需要不断创新，否则，它将成为企业向前发展的阻力。
屯河投资公司从1998年通过iso9002认证，并制定了一整套完整的管理制度，逐步成了独特的管理模式。
自从这套管理制度诞生之日起，每一年都有不少的改进、修订和创新。
因为外部环境在不断变化，企业实践在不断深化，企业主导产品也在变化。
如果以为有了一套制度大全就可以高枕无忧、萧规曹随了，那么管理的生命力也将逐渐削弱或终止。
正是靠了每年不断的创新，屯河投资股份公司的制度一直适应着实践的变化，使管理制度日趋更全面、更规范。
此外，企业形象也需要不断创新。
企业形象是是企业文化的表现形式，是企业精神、员工素质、品牌战略、发展战略和企业誉等的有机结合，因此，企业形象的创新也是绝对不容忽视的
企业文化创新重在实施。
怎样根据实际情况进行企业文化创新呢？
我认为，首先，要从战略的高度看待企业文化。
对企业来说，企业文化不是可有可无的东西，而是一种推动企业发展的重要力量。
在本世纪70年代末80年代初，美国的经济受到日本的全面挑战，美国人在深入研究日本企业的成功原因之后，得出结论：
美国与日本相比，不在于资金、设备、技术的落后，而在于企业文化的落后。
要创新企业文化，必须先从战略的高度看待企业文化。
其次，要铸造企业精神，创新企业价值观体系。
要建立一整套科学的价值观体系，使企业形成统一的价值观，使员工团结一致，凝聚成推动企业发展的巨大合力。
第三，要创新企业的经营之道。
经营之道是企业文化的具体体现，经营之道创新，会使企业文化发生改变，在一定程度上可以起到创新企业文化的作用。
第二章6西格码理论
2.16西格码理论
2.1.16西格码定义
六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。
例如，从事软件生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。
人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。
然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱.
简单地说，6Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。
6Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。
6Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加；同时6西格码又能管理创新企业文化，引领企业屹立于世界竞争之林。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：
每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。
6个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
6西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
6西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
2.1.26西格码质量管理方法的涵义
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。
随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。
在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式
2.26西格码理论的运用
2.2.16西格码质量管理方法对企业管理的作用
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式
6西格玛管理
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
市场占有率的增加
顾客回头率的提高
成本降低
周期降低
缺陷率降低
产品/服务开发加快
企业文化改变
2.2.26西格码系统的效益
任何企业在建立和实施6西格码系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够：
提高客户满意度
缩短作业周期
改善生产力
改善企业生产能力和增加产量
全面降低不良率
增强产品可靠性
降低半成品（WIP）数量
改善流程
"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题。
但对于成功实施6西格码的公司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。
"
第三章运用6西格码管理创新企业文化
3.16西格码与企业文化的关系
3.1.1六西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。
但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。
简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。
当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。
分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。
那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。
从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。
3.1.26西格码管理对企业文化建设的作用
6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。
在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了6西格码质量战略的成功。
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