第四章 人力资源规划.docx
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第四章人力资源规划
第三章人力资源规划
案例：
五金制品公司的人力资源规划[①]
李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础（链接A：
人力资源规划的作用，参见第77页）。
虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。
经过几天的资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。
不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
（链接B：
人力资源供给预测方法之马尔可夫分析法，参见第87页）
再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
（链接C：
人力资源需求预测方法之转换比率法，参见第89页）
有一点特殊情况要考虑：
最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工（链接D：
人力资源规划信息的收集，参见第82页）。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。
如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上（链接E：
人力资源预测结果的平衡之结构不平衡，参见第92页）。
李智还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划（链接F：
对人力资源规划的要求，参见第77页）。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长（链接G：
人力资源需求预测，参见第88页）。
讨论：
1、李某在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？
2、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？
第一节人力资源规划概述
人力资源规划是组织战略规划的重要组成部分，它为组织战略目标的实现提供了人力资源的保证，另外，人力资源规划还指导着整体的人力资源管理工作。
一、什么是人力资源规划
一个组织的总体规划是由涉及人、财、物等多个方面的子规划有机组成的，例如财务规划、市场开发规划、技术开发规划等，人力资源规划就是其中之一。
因此，人力资源规划就是为了实现组织目标而从人力资源的角度提供的长期安排。
其具体含义可以表述为：
组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要，并使组织和个人得到长期的利益。
可以从四个方面来把握这一含义：
1．人力资源规划是组织应内外环境变化的需要。
组织所处的内外环境是不断变化的，这就必然影响到组织人力资源的需求和供给变化，人力资源规划就对这些变化进行科学的预测和分析，从而保证组织在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源补充。
2．组织的人力资源供需不平衡是经常的，所以人力资源规划要用具体的政策措施来应对。
组织中经常会出现新的业务拓展或原有业务规模的扩大，这都会在绝对数上产生对外部人员的需求，也可能会在某些方面收缩业务或发生技术对人员的替代，这又会产生过剩人员，即使在问题平衡时，正常的人员调动、升迁、退休、离职等也会产生结构性不平衡，因此人力资源规划要落到实处。
3．人力资源规划是组织总体规划的一个组成部分，因此要以组织战略目标为导向。
组织战略规划要先行，人力资源规划要服从和服务于组织战略规划。
4．对组织目标的服从不能以牺牲员工利益为代价，应综合平衡。
组织的人力资源规划要为员工的自我发展创造良好的条件，组织应该充分发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，要不断提高员工的工作效率，从而最终实现组织的经营目标。
在考虑组织经营目标的同时，组织应该关心每一个员工的利益和发展要求，要引导他们在实现组织目标的同时实现个人的自我价值。
只有这样组织才能获得所需要的人力资源。
二、人力资源规划的作用
人力资源规划的作用体现在两个方面，一是在整体组织运营中具有重要作用，二是在人力资源作业活动中起着统辖的作用。
三、人力资源规划的种类
1、按时间跨度分
长期（3年以上），中期（1-3年），短期（1年以下）
2、按适用范围分
企业层面、部门层面和某项任务或工作的人力资源规划
3、按规划内容分
战略性、战术性和作业层人力资源规划
第二节人力资源规划的程序与方法
一、人力资源规划的程序
（一）人力资源规划流程图
人力资源规划流程是人力资源管理的几个基本流程之一，它从流程的起点“组织内外人力资源信息的收集”开始，经历一个并行的阶段“人力资源供给与需求预测”，再根据供需平衡的需要制定实施计划并执行，最后是对人力资源规划的反馈与评估，如图3-1所示。
图3-1人力资源规划流程图
（二）人力资源规划步骤详解
1．第一步：
收集信息阶段。
人力资源规划的信息要靠人力资源信息系统来提供，拥有这一系统的组织收集和分析信息的效率要高一些。
无论有无人力资源信息系统，信息的收集都要从组织内外两个环境入手来进行分析。
如图3-2所示。
（1）外部环境分析。
所谓外部环境就是影响组织正常经营的外部因素。
如组织所在地的政治、经济、文化、法律、人口以及社会环境等。
外部环境中最重要的因素是劳动力市场因素、政府相关法律法规以及劳动者的自主择业情况。
外部环境因素会直接影响人力资源供给状况，如劳动力市场的缩小会直接导致企业人力资源的外部供给减少。
（2）内部环境分析。
内部环境主要包括组织的经营战略、组织的人力资源结构以及组织的环境等。
组织的经营战略是组织的宏观计划，对组织内所有的经营活动都有指导作用。
组织的环境主要包括组织现有的组织结构、管理体系、薪酬设计以及企业文化等，只有对组织现有的组织结构有了充分的了解，才能预测组织未来的组织结构。
组织的人力资源结构就是现有的人力资源状况，包括人力资源数量、素质、年龄、工作类别、岗位等，有时也涉及员工价值观、员工潜能等。
只有对现有人力资源进行了充分了解和有效利用，人力资源规划才能真正实现它的价值。
表3-2人力资源规划信息
外部环境信息
内部环境信息
宏观经济形势
行业经济形势
技术的发展状况
产品市场的竞争性
劳动力市场
人口和社会发展趋势
政府管制情况
组织战略规划
战略规划的战术计划
战略规划的行动方案
组织结构
组织文化
其他部门的规划
人力资源现状
2．第二步，人力资源的供需预测。
人力资源的供给和需求预测是人力资源规划的核心部分，也是技术要求最高的部分，供需预测的准确性直接决定着人力资源规划的成败。
（1）人力资源需求预测。
需求预测主要是根据组织战略规划和组织的内外条件选择预测技术，然后对人力资源需求结构和数量进行预测。
影响人力资源需求预测的因素主要有：
①组织的业务量或产量；②预期的人员流动率；③提高产品或劳务的质量以及进入新行业的决策对人力需求的影响；④生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；⑤组织所能拥有的财务资源对人力需求的约束。
通过需求预测可以得出组织在员工数量、组合、成本、新技能、工作类别等方面的需求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的列表。
最简单的人力需求预测是先要预测组织产品或服务的需求，然后将这一预测转化为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。
例如，对一个生产个人计算机的企业来说，满足产品或服务需求的活动，可以被描述为生产产品的数量、销售访问的数量、加工订单的数量等等。
假设预测企业的生产率为每周生产1000台计算机，按每周40个工作小时计算，可能需要10000个装配工时。
10000个工时除以40小时，得出需要250名装配工。
更复杂的预测方法将在下面的内容中介绍。
（2）人力资源供给预测。
人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力供给预测包括两部分：
一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出各规划时间点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在各规划时间点上的各类人员的可供给量，主要考虑社会的受教育程度、本地区的劳动力的供给状况等。
供给预测通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成，以及人员流动、年龄变化和录用等资料，预测出未来某个特定时刻的人力资源供给情况。
预测结果为组织现有人力资源状况，以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的变化。
其作用可归结为四个方面：
①检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力；②明确指出哪些岗位的员工将被晋升、退休或者被辞退；③明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或存在绩效、劳动纪律等方面的问题；④对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。
3．第三步，人力资源供需平衡。
在充分掌握了人力资源的供求预测后，可以根据组织的具体情况，制定相应的措施，以实现组织人力资源供求的平衡。
人力资源供求平衡问题直接涉及组织经营目标能否实现的问题，因此在处理的过程中要尽量小心谨慎。
通常来说，人力资源供给与需求之间可能有四种较为典型的情况存在：
人力资源供不应求；人力资源供大于求；人力资源供给与需求之间的结构关系失调；人力资源供给和需求基本保持平衡。
但人力资源供给和需求基本保持平衡的这种情形相对较少，且都是短期行为，任何一个组织都不可能存在长期的均衡，这是由组织内外环境的复杂性所决定的。
但是，由于不同组织的生命周期不同，因此他们的变动趋势也不尽相同，不同竞争格局的组织所选择的应对战略也不同。
组织应该根据具体情况制定供求平衡规划。
4．第四步，人力资源规划的制定与实施。
人力资源规划的制定就是根据前面对供需的平衡需要制定各种具体的规划，包括前面提到的七种规划。
在人力资源规划政策的指导下，确定具体的实施方案。
一般来说，供求情况和相应的政策确定后，执行的具体操作和技术就不成问题，问题是企业要重视这些工作，明白人力资源规划对企业经营的影响程度，按科学程序进行管理。
人力资源规划实施过程需要注意以下几点：
（1）必须要有专人负责既定方案的实施，要确保这些人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。
（2）要确保不折不扣地按规划执行。
（3）在实施前要做好准备。
（4）实施时要全力以赴。
（5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且保证方案执行的初期成效与预期的情况一致。
5．第五步，人力资源规划过程的反馈与评估。
对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。
人力资源规划的评估包括两层含义，一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
二、人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测可以分为外部供给预测和内部供给预测。
（一）外部预测
外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。
外部供给是解决组织人员新陈代谢和改变人员结构的根本出路，是任何组织都必须面对和采用的人力资源补充渠道，因此，合理的对外部供给进行预测是保证组织正常发展，节省人力购置成本的重要手段。
但是外部供给有一个特点，即不能为组织所掌控，而只能通过信息的收集分析加以利用。
即一般采用市场调查法：
查阅资料或直接进行调查。
1．外部人力资源供给的影响因素。
外部人力资源供给的影响因素主要有：
（1）宏观经济形势和失业预期；
（2）当地劳动力市场的供求状况，其中大中专毕业生的数量与质量及就业意向是很重要的因素；（3）行业劳动力市场的供求状况；（4）人们的就业意识；（5）组织的吸引力；（6）竞争对手的动态；（7）政府的政策、法规与压力。
2．外部劳动力市场的主要分类。
一般意义上外部劳动力市场可以分为四类：
（1）蓝领员工市场；
（2）职员市场；（3）专业技术人员市场；（4）管理人员市场。
我国现阶段并没有建立起全国统一的劳动力大市场，因此劳动力市场的分类也较为混乱，主要是不同主体举办的劳动力中介组织：
（1）政府主办的劳动力市场，主要是劳动部门主办的职介机构和人事部门主办的人才市场；
（2）行业、团体主办的；（3）大型企业主办的；（4）街道社区主办的；（5）民营中介组织。
（二）内部预测
当组织出现人力资源短缺时，优先考虑的应该是从内部进行补充，因为内部劳动力市场不但可以预测，而且可调控，以有效地满足组织对人力资源的需求。
影响内部供给的因素主要有：
（1）组织现有人力资源的存量；
（2）组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等；（3）组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等；（4）内部员工的主动流出即跳槽等；（5）组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化。
人力资源内部供给预测的方法主要有以下三种。
1．人事资料清查法。
这种方法通过对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握组织拥有的人力资源状况。
通过一些记录员工信息的资料，可以反映员工的工作经验、受教育程度、特殊技能、竞争能力等与工作有关的信息，以帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小和决定哪些员工可以补充当前空缺岗位。
这一方法常作为一种辅助性的方法，对管理人员置换、人力接续等提供更为详细的质量上的参考。
如表3-3所示。
表3-3人事资料表
姓名：
部门
科室：
工作地点：
填表日期：
到职日期：
出生年月：
婚姻状况：
工作职称
教育背景
类别
学位种类
毕业日期
学校
主修科目
高中
大学
硕士
博士
训练背景
训练主题
训练机构
训练时间
技能
技能种类
证书
志向
你是否愿意担任其他类型的工作？
是
否
你是否愿意调到其他部门去工作？
是
否
你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？
是
否
如果可能你愿意承担哪种工作？
你认为自己需要接受何种训练？
改善目前的技能和绩效：
提高晋升所需要的经验和能力：
你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：
2．人力接续法。
根据工作分析的信息，明确岗位对员工的要求和任职者情况，安排接续/继任计划。
一是继任卡方法，主要用于管理者的内部接续管理，一般的继任卡如图3-2或表3-4所示，二是员工接续计划，主要用于一般员工的接续管理，以进行供给预测，如表3-5和图3-3所示。
该方法强调计划的整体性和一致性，即计划要与组织内外部各个方面协调一致。
框内名字代表可能接替岗位的人员，字母和数字含义如下：
A：
表示可以晋升1：
表示优越
B：
表示需要培训2：
表示良好
C：
表示不适合该岗位3：
表示普通
4：
表示欠佳
图3-2人员替代图①
表3-4继任卡
该格填写现任者晋升的可能性，可以用符号或颜色显示。
如A（红色）表示应该立即晋升；B（黑色）表法随时可以晋升；C（绿色）表示1～3年内可以晋升；D（黄色）表示3～5年内可以晋升。
该栏填写现任者的职务。
如CEO、部门经理、客户经理等
该栏填写现任者的年龄，以确定何时退休
该栏填写现任者的姓名
该栏填写现任者任现职的年限
继任者
继任者1
姓名
年龄
现任职务
晋升可能性（用符号或颜色表示）
继任者2
姓名
年龄
现任职务
晋升可能性（同上）
继任者3
姓名
年龄
现任职务
晋升可能性（同上）
紧急继任者
姓名
年龄
现任职务
列入晋升计划的时间
这一方法将每个岗位均视为潜在的工作空缺，而该岗位下的每个员工均是潜在的供给者。
人员替代法以员工的绩效为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。
这两种情况均会产生岗位空缺，其工作则由下属替代。
通过人员替代图可以清楚了解到组织内人力资源的供给与需求情况，为人力资源规划提供了依据。
表3-5员工接续表
人力资源输入
组织或职位上现有员工人数
人力资源输出
外部招聘
内部晋升
辞退
辞职
退休
病残
死亡
晋升
降职
其他
X
Y
M
A
B
C
D
E
F
G
N
表3-5表明，该组织或职位上员工的内部供给量=M-（A+B+C+D+E+F+G+H+N）+（X+Y）。
图3-3员工接续图
3．马尔可夫分析法。
马尔可夫人力资源供给预测法通常也称为转换矩阵方法，主要用于组织内部人力资源供给预测。
其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数。
对人员变动概率的估计，一般以5到10年的长度为一个周期来估计年平均百分比，周期越长，这一百分比的准确性越高。
这种方法的第一步是构建员工变动矩阵（表3-6、表3-7所示）。
其中A到D由高到低，可以是职务类别、工资级别、业绩考核、学历水平等。
起始时间到终止时间的选择也相对比较灵活。
表3-6所示：
AA对应数据为0．70，指A在该时间内留住70%的员工；A流动到B的员工占10%；A流动到C的员工为5%；流出企业的员工为15%；依此类推。
从流动趋势来看，D流出的员工最少，晋升到C为5%；B流出的员工最多，仅仅留住了60%，晋升到A为15%，也最多，降级到C为5%、到D为10%；流出企业为10%。
表3-7中，A原有员工62人，留住44人，到B6人，到C3人，流出9人。
依此类推。
表3-6流动可能性矩阵
工作状态
终止时间（目标状态）
流出率
A
B
C
D
起始时间
（原有状态）
A
0.70
0.10
0.05
0
0.15
B
0.15
0.60
0.05
0.10
0.10
C
0
0
0.80
0.05
0.15
D
0
0
0.05
0.85
0.10
表3-7现任职者矩阵
原有员工数
A
B
C
D
流出人数
A
62
44
6
3
0
9
B
75
11
45
4
8
7
C
50
0
0
40
2
8
D
45
0
0
2
38
5
终止员工数
52
51
49
48
29
马尔可夫法虽然在一些国际性的大公司中得到广泛应用，但其所估计的人员流动概率与预测期的实际情况可能有差距，因此使用这种方法得到的内部人力资源供给预测的结果也就可能会不精确，其最大的价值在于提供了一种内部人员流动的分析框架。
三、人力资源需求预测的方法
人力资源需求预测的影响因素一般包括以下几个方面：
（1）企业的业务量或产量，由此推算出人力需要量；
（2）预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；（3）提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；（4）生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；（5）企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束；（6）外部人力资源市场的竞争状况，主要是对同类组织人力配备和人力储备的影响。
1．管理者决策法。
这种方法是组织的各级管理者，根据自己工作中的经验和对组织未来业务量增减情况的直接考虑，分别汇总决策确定未来所需人员的方法。
其操作要点为：
（1）先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量并报上一级管理者；
（2）由上一级管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到最高层管理者作出决策；（3）然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案。
这是一种非常简便、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测。
如果组织规模小，生产经营稳定，发展较均衡，它也可以用来预测中、长期的人力需求。
但这种方法除了对各级管理者的经验及判断要求较高外，还会出现基层管理者倾向于扩大需求量的现象，即所谓的“帕金森定律”，这就对高层的决策提出了更的要求。
2．德尔菲法。
德尔菲（Delphi）预测技术也称集体预测方法。
德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。
总之，专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。
德尔菲法是1940年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。
这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
德尔菲预测技术的操作要点是：
（1）在组织中广泛地选择各个方面的专家。
这些专家都拥有关于人力预测的知识或专长，每位专家可以是管理人员，也可以是普通员工。
（2）主持者向专家们说明预测对组织的重要性。
这一任务一般由人力资源部门来完成，目的是取得专家对这种预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向，解释变量和难题。
（3）发放调查问卷。
主持者列举出预测小组必须回答的一系列有关人力预测的具体问题，然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统，例如邮件、网络等。
使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性，同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。
（4）第一轮意见汇总与反馈。
人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。
（5）重复汇总反馈3-5轮。
重复第四步，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。
运用德尔菲技术时要注意几个问题：
（1）在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够做出比较准确的预测。
（2）所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念而不产生歧义。
（3）对于专家的预测结果不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。
（4）组织者要保证专家表达意见的独立性。
3．转换比率法。
这种方法是根据过去的经验，把组织未来的业务活动水平转化为人力需求的预测方法，其原理是借助劳动生产率和组织业务总量之间的关系来对所需的人力资源数量进行折算的一种方法，三者之间存在以下关系：
业务总量=人力资源数量×劳动生产率（公式一）
对应于不同的业务公式一可以变为不同的类型，例如：
产量=人力资源数量×人均生产率或销售收入=人力资源数量×人均销售额
那么，把公式一进行移项，就可得到
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