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世界500强常用的经典管理工具
“教书先生”恐怕是市井百姓最为熟悉的一种称呼，从最初的门馆、私塾到晚清的学堂，“教书先生”那一行当怎么说也算是让国人景仰甚或敬畏的一种社会职业。
只是更早的“先生”概念并非源于教书，最初出现的“先生”一词也并非有传授知识那般的含义。
《孟子》中的“先生何为出此言也？
”；《论语》中的“有酒食，先生馔”；《国策》中的“先生坐，何至于此？
”等等，均指“先生”为父兄或有学问、有德行的长辈。
其实《国策》中本身就有“先生长者，有德之称”的说法。
可见“先生”之原意非真正的“教师”之意，倒是与当今“先生”的称呼更接近。
看来，“先生”之本源含义在于礼貌和尊称，并非具学问者的专称。
称“老师”为“先生”的记载，首见于《礼记?
曲礼》，有“从于先生，不越礼而与人言”，其中之“先生”意为“年长、资深之传授知识者”，与教师、老师之意基本一致。
一、ABC分类法：
抓住关键的少数
要练说，得练听。
听是说的前提，听得准确，才有条件正确模仿，才能不断地掌握高一级水平的语言。
我在教学中，注意听说结合，训练幼儿听的能力，课堂上，我特别重视教师的语言，我对幼儿说话，注意声音清楚，高低起伏，抑扬有致，富有吸引力，这样能引起幼儿的注意。
当我发现有的幼儿不专心听别人发言时，就随时表扬那些静听的幼儿，或是让他重复别人说过的内容，抓住教育时机，要求他们专心听，用心记。
平时我还通过各种趣味活动，培养幼儿边听边记，边听边想，边听边说的能力，如听词对词，听词句说意思，听句子辩正误，听故事讲述故事，听谜语猜谜底，听智力故事，动脑筋，出主意，听儿歌上句，接儿歌下句等，这样幼儿学得生动活泼，轻松愉快，既训练了听的能力，强化了记忆，又发展了思维，为说打下了基础。
ABC分类法可以概括为“区别主次，分类管理”八个字。
这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，目的是加强对重要的A类重点事物的管理。
其实,任何一门学科都离不开死记硬背,关键是记忆有技巧,“死记”之后会“活用”。
不记住那些基础知识,怎么会向高层次进军?
尤其是语文学科涉猎的范围很广,要真正提高学生的写作水平,单靠分析文章的写作技巧是远远不够的,必须从基础知识抓起,每天挤一点时间让学生“死记”名篇佳句、名言警句,以及丰富的词语、新颖的材料等。
这样,就会在有限的时间、空间里给学生的脑海里注入无限的内容。
日积月累,积少成多,从而收到水滴石穿,绳锯木断的功效。
方法理念：
ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。
横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。
一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：
A类因素，发生频率为70%~80%，是主要影响因素。
B类因素，发生频率为10%~20%，是次要影响因素。
C类因素，发生频率为0~10%，是一般影响因素。
这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。
ABC分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。
1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图。
该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。
后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。
1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。
1951年-1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。
1963年，杜拉克（P.F.Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。
ABC法大致可以分五个步骤。
（1）收集资料。
针对不同的分析对象和分析内容，收集有关资料。
按分析对象和分析内容，收集有关资料。
例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的资料；打算针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。
（2）处理数据。
对收集来的数据数据进行整理，按要求计算和汇总。
（3）编制ABC分析表。
在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。
（4）ABC分析图。
（5）确定重点管理方式。
我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。
如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：
首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等资料。
其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。
第三，作ABC分类表。
在总品数目不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。
按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始资料和经过统计汇总的资料，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60－80％的前若干品目定为A类；将销售额为20－30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。
如果品目数量很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。
第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关资料，绘制ABC分析图。
第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。
ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。
在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。
例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水准、工人对操作规程的执行情况等。
我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。
这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。
假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。
ABC分析法还可以应用在营销管理中。
例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。
由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80％，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的管道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的管道方式。
应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。
但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。
ABC分析法在连锁企业采购中的应用
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品占金额中等次重点管理，C类品占金额最低一般管理）分析不仅只试用于库存管理，对采购管理也同样适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供货商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
一、ABC分析在库存管理上的应用
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁经营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在，标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。
试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？
统一的经营战略安排从何谈起？
另外连锁企业多店铺、广地域的经营方式对采购配送形成了不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，既满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需要组织管理水平也要高得多。
因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和专职采购人员负责，对商品经营计划和总的商品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。
为了防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对商品的不同分类施行不同的管理。
二、ABC分析在采购方式上的应用
实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一空，变成脱销品种。
乍一看似乎表现了企业的经营状态好，而实际上则不然。
商品构成比重最大的部分往往是连锁店最具代表性的、并决定企业形象、左右企业竞争力的关键品种或品目。
保证这一部分品种源源不断的供应，企业的商品经营结构才实际存在。
采购上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。
现实生活中之所以畅销品会变成脱销品，就是因为企业没有迅速补充的能力。
采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式。
目前许多连锁企业对所有的商品基本上都采用经济批量订货的方法，即在第一时期商品需求量可以准确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。
但这种订货方式并不是最佳的，首先，在买放主动的经济条件下，同类商品的替代品越来越多，上一次采购的商品很可能被下一次采购的同类替代品所取代。
其次，下一期商品需求量不可能非常准确的预测出来，而这正是进行经济批量订货的前提条件。
第三，对重要程度、走货量、出货速度不同的商品采用同一种订货方式，不仅增加仓储费用而且占用不必要的资金，显然是不合理的。
应用ABC分析法确定商品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售亮确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类商品的断档、脱销。
根据ABC分析法，A类商品所占金额比重最大，数量所占比重最小，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方式；采取订货点的订货方式并可按照大类商品进行控制；C类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来节约订货费用。
三、ABC分析在供应商选择上的应用
通常人们认为，售价高的商品毛利率贡献也大。
但如果应用ABC分析法的原理来分析调查各类商品的毛利润贡献度差异，可以看出实际上售价低的商品利润贡献度大。
这是因为售价高的商品购买频率低，周转速度慢，毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额在同等额度资金前提下反而低于售价品种。
根据上述原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格数、毛利额灯有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。
ABC分析法是极为简单且有效的管理手法，其重点管理原则不仅只用于库存管理、采购管理，其在人事管理、工程管理、品质管理、成本管理等各管理领域都能适用。
二、SWOT分析：
一种功能强大的战略分析工具
SWOT分析是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
该分析法是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，常常被用与制定公司发展战略和分析竞争对手情况。
方法理念：
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。
从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的。
在此之前，早在20世纪60年代，就有人提出过分析内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立的对它们加以分析，而SWOT法则是用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。
运用这一方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析是将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
一、优势与劣势分析
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。
但值得注意的是：
竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时，态度的热情等。
虽然竞争优势实际上指的一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是，衡量一个企业及其是否具有竞争优势，只能站中现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手作出有力反应要多长时间？
如果企业分析清楚了这一个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
二、机会与威胁分析
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎以所有企业都产生于深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：
一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度，比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：
即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。
（1）政治的/法律的：
垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
（2）经济的：
经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；
（3）社会文化的：
人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；
（4）技术的：
政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧的报废速度。
哈佛大学教授迈克尔波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法。
有时也被称为"五力分析"。
他选取的五种环境要素是：
（1）产业新进入的威胁：
进入本行业有哪些壁垒？
它们阻碍新进入者的作用有多大？
本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？
（2）供货商的议价能力：
供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
（3）买方的议价能力：
本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。
（4）替代品的威胁：
替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。
企业必须分析，替代品给公司的产品和服务带来的是"灭顶之灾"呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？
（5）现有企业的竞争：
行业内竞争者的均衡程度，增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。
显然，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。
企业是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来讲可能是机遇，也可能是威胁。
比如，“家庭影院”的出现对于“家庭影院”生产企业来讲是机会，人们足不出户就可以欣赏到电影或音乐；但对于电影院来讲就是威胁，由于“家庭影院”的问世，使得人们去电影院看电影的几率大大减少，电影院的收入自然就会减少。
对于一个民营企业来讲，在当今的市场经济条件下，可能存在以下机会：
宽松灵活的经营环境、广阔的市场空间、国家以及当地政府的支持和扶持、十六大以后在中国经济中的地位得到明确和加强、庞大的受过良好教育的人力资源的买方市场、半透明市场的利用和把握、没有历史包袱等。
同时也面临有诸多挑战：
现代企业管理机制、家族利益的平衡、职业经理人的选用、融资、投资渠道、监督约束机制的建立、放权与集权的平衡，理性的、平和的、科学的决策机制等。
一般来讲，一个成熟企业所面临的市场发展机会少，环境威胁较少，发展潜力小；不成熟的企业面临较大的环境威胁，营销机会也很少；理想的企业具有较多的发展机会，环境威胁较少，然而，这样的企业在现实中是很少存在的；冒险企业的机会与挑战并存，成功与风险同在，这样的企业应在尽量抓住机会的同时，积极寻找避免威胁的对策。
在分析企业“机会”和“威胁”的同时，还应积极寻找与企业“优势”与“弱势”有关的问题加以解决。
一般来讲，企业应当分析以下内容：
谁是关键的竞争对手：
竞争对手的竞争战略是什么？
在相互竞争的企业间，市场是如何划分的？
谁是跟随者？
竞争对手有哪些核心资源和能力？
其核心竞争力是什么？
核心竞争力如何与其他资源相匹配？
竞争对手有可能采取哪些竞争行动？
竞争对手的可持续能力如何？
竞争对手的立场如何？
竞争对手的行动和反应速度如何？
竞争对手的进攻性有多大？
趋势如何？
因此，如何认清企业所面临的机遇与挑战、优势与弱势；如何将威胁转化为机会，把弱势转化为优势是每一个企业所必须认真思考并随时准备付诸行动的一个不容忽视的问题。
实践操作三部曲
好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。
评价某种因素优势与否，预示着机会还是威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。
行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。
同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时期内，行业环境中存在的、或可能出现的、将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。
竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。
SWOT分析的步骤如下：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接产生影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归属为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。
在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
（一）竞争优势（S）
竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
可以是以下几个方面：
（1）技术技能优势
（2）有形资产优势（3）无形资产优势（4）人力资源优势（5）组织体系优势（6）竞争能力优势
（二）竞争劣势（W）
竞争劣势是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部劣势的因素有：
（1）缺乏具有竞争意义的技能技术
（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。
（3）关键领域里的竞争能力正在下降。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的:
影戏哪个企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
（三）潜在机会（O）
市场机会是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
（1）客户群的扩大趋势或产品细分市场；
（2）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；
（3）前向或后向整合
（4）市场进入壁垒降低；
（5）获得并购竞争对手的能力；
（6）市场需求增长强劲，可快速扩张；
（7）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
（四）危及公司的外部威胁（T）
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁的因素。
公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的负面影响。
公司的外部威胁可能是：
（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手；
（2）替代品抢占公司销售额；
（3）主要产品市场增长率下降；
（4）汇率和外贸政策的不利变动；
（5）人口特征，社会消费方式的不利变动；
（6）客户或供应商的谈判能力提高；
（7）市场需求减少；
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