管理信息系统案例分析4.docx

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管理信息系统案例分析4

管理信息系统案例分析_4

管理信息系统案例分析

2009^2010管理信息系统实验（3）

实验名称:

MIS案例分析

实验内容:

中新旅公司的信息系统一一信息系统的战略作用

红星乳制品厂的信息化建设一一信息化的困惑

案例1:

中新旅公司的信息系统

——信息系统的战略作用

1997年3月，当中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。

他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。

此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”一一减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。

然而，两年多过去了，在全公司内，除了财务部较好、较规范地用上了会计软件外，其余部门儿乎都没有实现王江当初的设想，更谈不上“削藩”了。

信息化工作仍然在继续，但建设一个成功的信息系统却不容易。

看来中国新时代旅游总公司的信息化过程并不像王江想象的那么简单。

一、公司背景

中国新时代旅游总公司（以下简称为'‘中新旅”）成立于1987年4月，是国家旅游局批准的中央一类社。

中新旅是一家完全国有的企业，在国内有20余家分公司，1995年人均创利达4万余元。

它主要经营国际旅游业务，组织国外游客来中国旅游观光，并组织中国公民出境旅游或在国内旅游。

中新旅实行总经理负责制。

总经理下设办公室、人事处、财务部、市场部、机票代理处、境外部、国内部、欧美部、亚太一部、亚太二部、亚太三部、日本一部、日本二部、日本三部等部门，后七者也统称为外联部门。

在经营模式上，中新旅现阶段实行的是上级主管部门认可的LI标管理责任制，即每年年初，由总经理向各业务部门下达年度经营指标，年底山各业务部门按该指标向公司上交必须完成的利润，多余部分由公司与业务部门按三七开分成。

财务上各业务部门实行单独核算，即各业务部门每做一个团的收入和费用都记在各部门自己的账户上，公司固定成本山各业务部门分摊，所有流出和流进的账LI山财务部统一操作和管理。

这种责任制也叫“大包干”。

除人事权、财务权、市场营销权在公司领导掌握之中外，其余权力都在业务部门。

业务部门各自与海外旅社、国内旅行社签约，与饭店、餐厅、景点签约，有关资料和价格情况也实行相互保密。

它们也相互独立地负责组团、按团、选派导游和落实房、餐、车等事项，整个操作过程公司一般不予干预。

二、中新旅信息化概况

（一）目标与任务

1996年初，中新旅公司的具有战略眼光的高层领导意识到进行公司信息化建设的必要性，最后公司经过集体投票决定由副总经理王江负责开展这一工作。

不久公司就挑选了一家系统集成专业技术公司作为合作伙伴。

中新旅信息化的基本LI标是利用信息技术来加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争优势和提高企业效益。

另外，中新旅现在的经营模式为“大包干”模式，部门的权力和利益都很大，属“诸侯经济”，领导层早就想“削藩”，只是一直没有找到一种合适的方法。

后来，在企业信息化的建设过程中，部分领导者认为有了中新旅MIS就可以“削藩”并制止业务部门的灰色收入了。

具体来看，实现这个基本LI标包括四个部分的任务：

（1）建造中新旅局域网

局域网是信息化的基础设施，它主要是为应用软件提供运行平台，并解决中新旅MIS于1996年7月建设完毕，并于1997年3月投入试运行。

根据当时的比较分析，它在同类系统中是较为先进的。

它包括外联管理子系统、内联管理子系统、总经理查询子系统、数据维护子系统四部分，采用visualFoxpro3（0开发，客户端操作系统要求是Windows98。

（1）外联管理子系统

对外联业务进行计算机辅助处理，包括排线计价、接待管理、调度管理、公用信息查询四个模块。

排线计价模块是对团队资料进行录入和修改，根据客户的寻价单编排旅游路线和日程，依据价格数据库进行各项费用的讣算，打印报价单和旅华日程表，并通过网络将其提交给财务部;接待管理模块是根据团队客人的抵离情况和行程安排，制作和打印接待计划，选派导游;调度管理模块是对团队资料进行查询，生成房、餐、车备种订单和北京一地游日程表;公共信息查询模块是对饭店、交通工具、外地接待社、景点等进行查询，但价格资料不在共享之列，由各部门自己掌握。

（2）内联管理子系统

对公民境内游和境外游业务进行计算机辅助处理，其功能如下:

录入、修改、查询、打印团队或个人资料，并排线计价;对精选路线、公用信息和导游资料的查询;生成财务结算表、接待计划、日程表和相关订单。

（3）总经理查询子系统

供公司高层领导人员使用，用来查询和统讣各业务部门在某一时段的经营状

况，或整个公司在某一时段的接待人数、销售收入、营业费用和毛利等。

（4）数据维护子系统

用来录入和更新一些数据，包括饭店、航班、火车、轮船、导游、精选路线和景点等数据库，设置和修改使用人员的账号和密码以及他们对程序和数据的访问权限。

三、信息化面临的困难

中新旅信息化项訂轰轰烈烈上马已经两年多了，除了财务部较好地、较规范地用上了会计软件（最后选定的是用友软件）外，其余并没见到什么成效，信息化工作遇到了很大的阻力。

这主要表现在以下儿点上：

（1）没有实现加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争力和提高企业效益的目标。

由于与王江副总经理的个人关系问题，儿年来，总经理很少过问公司的信息化建设的事情。

中新旅MIS开发出来后，他也不大愿意使用其中的“总经理查询子系统”。

任何一种先进作业方式或生产方式的采用，都应该有政策上的扶持或制度上的保障，但中新旅却没有做到这一点。

这表现在：

@）中新旅MIS刚投入运行的时候，公司没有明文规定各业务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业；（b）没有规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在计算机中有备份；（c）没有制订数据录入和数据更新的原则；（d）对不遵守规则者没有相应的惩罚措施。

（2）"灰色收入”挥之不去，预定目的未达到。

由于中新旅口询实行的是L1标管理责任制（大包干），公司对业务部门放权

太多，导致了在利润上公司拿小头，部门拿大头的现象，这主要是由于团队成本高于正常成本，而高出部分转为部门的灰色收入（介于合理与不合理之间的收入）造成的。

因此，公司领导层本想通过中新旅MIS的使用来限制业务部门在价格上的各种变通手段，控制团队的成本，从而制止灰色收入，但实际上这个目的基本上未达到。

一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS,或者只使用中新旅MIS的部分功能。

例如，只利用中新旅MIS来排线，而不利用其来计价，或者干脆就不使用中新旅MIS的排线计价功能，只使用其报表打印功能。

另外，业务人员也避重就轻，使得数据库空空如也。

在过去，中新旅的客户资料III各业务人员自己掌握，公司不留底（这里的客户不是指游客个人，而是指有业务往来的境内外旅行社，它们是由公司的无形资产和广告宣传得来的）。

中新旅MIS建起来后，公司为了防止业务人员离职给公司造成丢掉客户的损失，要求各业务人员把自己的客户资料录入到只能自己访问的数据库中，以使计算机中有个备份。

但一些业务人员不顾公司的要求，坚持不把自己的客户资料录入讣算机中，或只把一些无关紧要的资料录入其中。

（3）未能组建信息中心。

中新旅缺乏计算机专业人才，在中新旅MIS开发完成后，没能很好地把系统消化并接收过来，造成维护和完善困难。

例如，当系统有一点小问题时，中新旅不能自己解决，而只能完全依赖于开发方，但开发方有时不能及时赶到，导致系统不能及时得到修复。

棋至更简单的事，例如，网上的航班时刻表、火车时刻表，它们应是随时间的变化而变化的，山于中新旅缺乏专门的数据录入人员，数据库中的数据不能及时更新。

所以造成中新旅MIS中一些网上公用信息，过期和失去使用价值。

这些都影响了业务人员对整个系统的使用。

（4）中新旅MIS本身也还尚待完善。

例如，尽管旅华日程表或结算蓝表的数据已在服务器中，但它们提交到财务部时，仍需要财务人员把团号、销售收入（应收）和销售费用（应付）重新录入一遍才能到“用友”会计软件中，而不能从中新旅MIS直接读取。

同样，财务部应收款到账或应付款汇出的时候，业务部门需把它们重新录入到中新旅MIS中，而不能从“用友”软件中直接读取。

所以服务流（因为他们销售的不是物理上的产品，而是服务）与资金流是脱钩的，这样，既造成了两套账可能的不一致性，也造成了重复劳动和对磁盘空间的重复占用。

所有这些问题都是王江副总在1997年3月项口开始投入试运行时所未料到的。

现在他面临的问题就是如何解决这些困难，使得信息系统真正被用起来。

讨论题

1（中新旅MIS推行过程中遇到了哪儿方面的阻力，有人认为中新旅MIS失败的原因主要是公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。

你认为有道理吗,

答：

中新旅遇到的阻力有1.公司总经理与主管信息系统建设的副总经理意见不和。

因此公司总经理对信息化工作持保留态度，对信息中心的计划也以“没有必要”为理由加以否决了2.—些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS,或者只使用中新旅MIS的部分功能3.中新旅缺乏计算机专业人才，在中新旅MIS开发完成后，没能很好地把系统消化并接收过来，造成维护和完善困难

我认为有一定的道理，但是不完全正确。

中新旅MIS失败的原因有很多，总经理跟副经理不和只是其中的一小部分原因；主要原因是在系统实施阶段没有很好的管理和维护。

开发一个新的系统要让它很好的运行并达到预期LI的，要有公司所有员工的配合才能运行起来，而中新旅的员工对开发的新系统根本不予理睬，及时使用了也是使用一些最基础的功能，所以给中新旅MIS的实施带来很多麻烦，这也是系统失败的主要原因。

所以我觉得这种说法不是很全面。

2、王副总经理推行MIS,实现“削藩”和减少灰色收入的口的为什么难以实现,如何才能实现，

答:

难以实现原因

1、一些业务部门为了避免中新旅MIS对自己的限制，或者不使用中新旅MIS,

或者只使用中新旅MIS的部分功能。

2、业务人员避重就轻，使得数据库空空如也。

不进行公司要求的信息计算机备份使得公司在业务人员离职时，造成丢掉客户的损失

实现方法

1（公司应该强制性规定务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业，否则给予

惩罚，在这方面公司应该制定一些惩罚与奖励制度。

2（规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在讣算机中有备份。

3（制订数据录入和数据更新的原则，没个员工必须最受这个原则。

4（对不遵守规则者设置相应的惩罚措施

3、如果你是王江副总经理，你将在下一步如何开展信息化工作，

答:

首先，搞好信息化工作应该跟公司总经理搞好关系，化解以前的不愉快，争取得到总经理在这方面的认可。

其次，要建立起信息中心，招聘计算机专业人才，使得执行的MIS系统得到更好的维护和完善。

接着完善MIS系统本身，减少重复劳动和对磁盘空间的重复占用。

公司制定明文规定各业务部门必须完全使用中新旅MIS来进行作业；

规定结账用的旅华日程表或结算蓝表必须在讣算机中有备份；

制订数据录入和数据更新的原则；

对不遵守规则者没有相应的惩罚措施。

案例2:

红星乳制品厂的信息化建设一一信息化的困惑

乳制品业是食品行业中发展较快、成长性较好的一个产业，带动型强，发展前景广阔，被称为“朝阳产业”。

口前，世界乳制品消费量和消费群体存在的差异较大，乳制品作为一种营养丰富而全面的食品，在发达国家居民的膳食结构中占有十分重要的地位，消费量已接近饱和。

但在中国，人们对消费乳制品的重要性还认识不够，乳制品消费量很有限，消费结构还不尽合理。

除部分少数民族地区外，中国大部分地区居民没有消费乳制品的传统习惯，尤其是农村居民从不或很少消费乳制品。

所以从总体来说，中国人的乳品消费量很有限。

而中国乳制品人均消费量业较低。

目前，虽然中国大中城市乳品供应充足，但是，因为农村乳制品消费量少，而农村居民乂占了全国总人口的70%,这样，全国人均乳品消费量就较低了。

2000年，世界人均消费乳制品100kg;欧美发达国家人均消费量达到了308kg;亚洲较为滞

后，日本人均消费68kg,印度为60kg,泰国为19kgo2000年是中国人均乳品消费量最多的一年，达到了人均7.4kg,但也只相当于世界平均水平的7%左右，我国乳品消费最多的城市一一上海，200年人均消费量26kg,也仅为世界人均消费水平的1/4。

由此可见，目前的中国乳业发展尚处于起步阶段，乳品消费水平低，不仅低于发达国家，也低于许多发展中国家，全国人均乳品消费量只占世界人均水平的6%左右，而且，消费品种单一，消费结构不合理，所以我国乳品消费前景看好，潜力巨大，有着广阔的市场。

一、系统开发的背景

红星乳制品厂是专业乳品制造商，是由一个小型乳品厂发展起来的，并于2002年重新

组建成现在的大型乳制品企业。

奶源基地辐射黑龙江省22各市县、43个农场，有优质荷斯坦奶牛22万头。

生产基地拥有38条乳品生产线，可生产液态奶、冰品和奶粉各系列不同规格共30余种产品，以满足广大市场和消费者需求。

该乳制品厂生产基地坐落于哈尔滨市郊区，在这里生产的奶制品每天都源源不断的运往省内各个地区，送至各市县奶站和超市。

2002年企业组建后，虽然已经在某些部门实施了计算机管理，但随着市场占有率的不得上升及市场对奶制品的需求不断增加，企业规模不断扩大，信息量不断膨胀，对生产设备、制造工艺、人员素质都有了更新、更高的要求。

公司通过引进国内外先进设备，实现了对工艺技术的改进。

但是，企业现有的系统处理速度低、准确性差，不能适应市场变化及企业高速发展要求。

企业的管理混乱，管理基础薄弱，处于一种粗放型管理状况，诸如：

（1）生产、库存、销售数据不完全、不真实、录入不一致、准确性差且不能实现数据的完整性和共享性。

（2）成本、费用、预算完全依据经验，从而不够准确，难以做到实际控制。

（3）管理属于经验管理、传统管理，缺乏现代化的管理思想及手段。

（4）企业的应变能力薄弱，对也灵活的市场变化做不到及时地反应，极大

限制了企业发展。

而市场的竞争可谓是企业生存的关键，扩大销量LI前是该厂的瓶颈问题，所有市场信息的及时性、准确性和完整性对于该厂来说是至关重要的。

该企业认识到全面的企业信息化系统可以帮助它在市场营销上做出及时、准确的决策。

二、系统的开发过程

近儿年乳品行业竞争越演越烈，如何使公司在激烈的角逐中利于不败之地，增强企业综合竞争实力，称为该企业上层领导急需考虑的问题。

企业发展也出现了不均横现象，比如山西一省回款达到7000万元，江苏、山东、安徽、辽宇等省也达到4000万元以上，而西北、西南、东南等地却相对薄弱。

地区发展不均衡使得领导层决策时有很大困难。

增强企业实力的关进时提高管理水平，而当务之急时寻找一种有效的管理方

法。

任何一个企业的管理重点不外乎人、财、物、信息，随着企业的壮大、业务的扩展，单靠领导层对这么多层面进行管理是不够的。

并且企业发展中管理也出现了以下的问题:

首先，管理层素质不高，对现代化的管理理念不能够透彻理解，不认可。

其次，在制定计划上，由于缺乏必要的基础统计数据整理和分析，计划制定带有盲LI性，完成的结果和计划有很大差距，这一点在排产、存货管理和销售方面体现的比较突出，给企业造成了一定的损失。

另外，由于缺乏科学的平面管理，部门之间协调不够。

针对以上情况，2002年初公司成立信息部，主要的工作项U就是开发一套适合公司现状的管理信息系统，使公司在标准化管理方面能上一个新台阶，同时做到“无纸化办公”，以达到缩减管理费用的LI的，这一举措也是和国际化企业标准接轨的标志之一。

信息部王经理2001年3月份受聘于该企业信息部经理，主抓公司常规化信息系统的开发工作，负责公司局域网络的维护和公司办公计算机的维修工作。

面临这样一个时间紧、分量重的工作，王经理召集本部门成员反复商讨。

经过讨论，他们初步拟定了公司的MIS方案。

首先，搞清楚H前企业的现状和该系统开发目的。

用该公司负责常务的李副总的话来说：

”我们开发这套管理系统软件，主要是为了将公司的业务才、流程从生产到销售，从资金运行到产品服务等企业日常例行管理内容进行模式化处理，并通过计算机有效的组合和联系各部门的工作，以此来提高工作效率，使领导者有更多的时间了去处理突发事件。

“

经过一段时间的调查研究，得到了以下的信息.

（一）企业现状的特点

分析LI前乳制品厂的生产、销售、管理等部门的工作流程等，主要有以下儿个特点。

1.信息管理方面

企业内部信息管理机制不够完善，虽然一些部门已经在不同程度上使用了讣算机进行辅助管理，但这只能实现部门内部或小范围内信息的共享，各部门使用的应用平台、数据环境和用户界面有很大的区别，从企业整体来说，部门间的信息流通很不到位，有很多的数据经常需要重新输入或依黑手工填写，造成工作效率低，准

确率不高，生产计划和销售脱节，很难实现整个企业的信息资源无法得到合理利用。

2.产品方面

企业产品种类多，且全部为乳制品，保质期短则3—5天，长则6-12个月，从生产到入库、出库，最后到装运，都需要控制在严密的时间表下，而且有些产品，比如酸牛奶、杀菌奶等的运输保存过程，温度必须控制在零下，这就需要在运输时选择冷冻车。

3.组织结构方面

企业内部组织结构分化不是很明显，各部门管理系统不统一，使得部门之间的职能过于笼统，权责不清，导致发生许多错误、丢失很多重要数据和宝贵的客户资源，无形中给企业带来了不可挽回的损失。

信息流通的缺陷使得企业无法及时对采购成本、生产成本。

销售费用、运输费用和管理成本等进行有力的总结、协调和管理，使企业整体运营成本陷入混乱。

（二）系统开发的LI标

口前，订单销售的管理仍然以人工实施为主，生产周期为48小时，库存周期次数为年周转2次，标准订单的提取期为10天，财务与销售和配送脱节，经常产生矛盾。

在应用该系统后，可以使企业完成山手工管理到计算机管理的转变，实现订单销售数据的集成，使企业内部的管理得到严格的控制。

进销存的自动录入总账，既省了人力，乂可以保证数据准确无误。

并且可以使企业在库存管理方面得到很大的改善，可以迅速查询产品的出库状态、提高库存周转速度，使库存周转次数由2次提高到8次左右。

通过该系统的预测功能可以预报企业销售、运营情况及其变化对财务方面的影响，从而改善企业财务计划能力。

通过执行有效的计划，可以减少不必要的库存，降低库存损耗，争取使准时发货III95%提高到100%,库存精确率达到95%—99%,标准订单提前期山10天缩减到3天。

（3）企业业务流程与数据流程

对于开发者来讲，要从各部门得到准确的业务流程和数据流程，王经理认为这个环节是关键的一步，因为这里获取的信息流程准确与否直接影响整个系统的开发难度和以后系统运行的效果。

所以公司特意开了一个会议来部署有关事项，对每个部门的流程进行详细的接口处体现的并不一致。

为了解决这个问题，公司乂重新确认了各部门岗位职能和工作划分，尤其

是衔接处的责任归属和常规处理办法。

到此为止，这一步骤才告一段落。

经过分析和调查，该企业订单销售管理部门的业务流程图见图25—1。

图1系统业务流程图

在订单销售业务流程中：

（1）首先，客户将订单拟好发给订单管理员。

订单管理员会对此客户的信誉进行查询，如果客户信誉度很低，有大额欠款尚未缴清，这种欠款下，除非造成客户信誉度低的原因是客观欠款造成的，而近期内会还清货款以提升其信誉度，否则将订单返回，不予受理，直到其信誉度恢复到一定水平才可以订货。

（2）审查客户信誉度合格后，订单管理员便开始处理订单信息;如果交货时间十分紧迫，需要立即发货，则查询库存，根据库存制定订单确认信息，库存不足的情况下与客户行沟通，或者减少订货量，或者改变交货日期；如果交货时间与收到订单时间有一定间隔，则向客户发出订单确认信息，并将订单发送底呕埃生产部门，山生产部门根据订单总量制定生产计划进行组织生产。

（3）发出订单确认信息后，订单管理员便开始组织发货，根据订单编制发货计划，比如发货时间、发货产品清单、发货车队等。

在这之前要查询相应的车队信息和客户地址信息。

（4）车队管理部门依据订单管理员开出的发货单进行提货，安排车辆，最终进行发货、客户在接到货物并且进行检查后，开出一式三份验货单给车队，车

队保留一份验货单，将另外两份验货单返给订单管理员和财务中心。

财务中心根据验货单和原始订单开出催款单给客户，在接到客户发票后，开出发票并修改客户档案、信誉度等。

数据流程图是一种能全面的描述信息系统逻辑模型和各部门之间数据传递的工具，它可以简单而综合的反映出信息在系统中的流动、处理和存储情况。

数据流程图同时具有抽象性和概括性:

抽象性表现在它完全舍去了具体的物质，只剩下数据的流动、加工处理和存储情况;概括性表现在它可以把信息中的各种不同业务处理过程联系起来，形成一个整体，无论是手工操作或者是计算机系统处理都可以利用数据流程图表达出来。

山于对原数据流程的分析是与原业务流程相对应的，因此对乳制品厂订单销售数据流程的分析不再详细叙述。

图25-2是订单销售部门原有的数据流程图。

结合企业信息化的特点，对原数据流程图进行修改，新的数据流程图有以下儿点改进：

（1）查询车队信息、组织车队进行发货全部交由发货处理进行;库存信息不再由仓库管理员修改，而是直接111发货功能处理模块完成。

（2）原流程图中生产讣划山生产部门更改，新数据流程图中生产讣划III订单生产处理功能完成对其的修改。

新系统的数据流程图见图25-

3.

图2系统数据流程图

（4）系统设计实施的反复过程

对系统进行了详细的分析和缜密的设计之后，接下来小组开始着手编写程序。

为了控制系统的有效性，他们做到每做一步都与相关人员进行核对和确认。

开始小组成员打算先从物流子系统开始，在编写过程中发现物流与现金流有着直

接的关系，并且这也是决策层在做出决策时主要参考的指标，所以只能并行开展。

历经半年，这套管理系统的主要结构已经基本完成。

为了下一步工作的顺利开展，他们觉得先选择儿个作业区进行试点运行，这次主要测试的是库存管理方面。

于是，2001年底王经理便开始了这套系统的推广工作，这次全国循环推广的主要目的是：

（1）为这套管理系统全面应用做好初步的人员培训，包括每个作业区的基层人员和部分客户。

（2）以库存作切入点对现有的管理系统进行测试，发现系统的不足和存在的问题。

（3）对这套系统的全面使用进行管理费用的预算。

图3新系统数据流程图

为了保证公司本部工作不受影响，在前期推广阶段仍然采取以前的表单管理和正常的表单出传递。

王经理在各作业区走了一圈，系统的测试结果并不叫人满意。

他发现作业区的人员并不能按标准的操作规范操作，事实上在前期的管理上已经存在这样的问题。

比如公司本部在没有批准订单发货之询，各办事处理论是上是不允许出库的，但是在实际操作中本着一切满足市场和客户的原则，各办事处往往不能按标准办事，也就是说，他们有时依据订单办理的出库单可能是补办的单子，真正出货已经发生了，或许货款都已经到了帐了。

如果这样，这套管理系统的有效性和信息的及时性，其至是准确性都失去了意义。

这个问题是在当初确认业务流程时没有提出来的，即使现在发现了，王经理也一时每月很好的解决

办法，毕竟系统是模式化的东西，而实际工作往往随着环境的变化而采取不同的方式，尤其是市场