对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案 1.docx

对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案 1.docx

《对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案 1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案 1.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案1

第十二章对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

作为总承包商，按期、高质地实现本工程的综合目标、实现业主期望，需要对本工程的全过程进行周密的策划和组织管理。

因此，我公司将依靠强大的资源与技术实力，依靠成功组织和管理的丰富经验，依靠优秀的管理组织体系，严格履行总承包合同，确保项目目标的实现，进行工程施工组织与总体控制，实施质量管理、进度管理、合同管理、成本管理和风险管理，进行安全、环境与文明施工管理，进行生产要素的优化配置和动态管理，对信息、资料进行有效管理，组织好全部工程的交验工作，发挥总承包的沟通与协调作用。

第一节总承包管理的原则及依据

1总承包管理的设置原则

本工程的关联单位包括：

业主、设计单位、监理单位、各专业分包人等，并涉及到政府相关行政和地方的区域主管部门等。

其复杂的建设环境决定项目的组织机构要有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。

为此，本工程总承包管理的设置原则如下

1.1重要性原则

我公司将加强总承包对专业分包人的管理力度，并细化总承包对专业分包人的管理措施。

1.2目的性原则

本工程的总体目标包括：

质量、进度、成本、安全、环保、现场管理、科技创新等目标，组织体系将围绕着总体目标的实现，针对全部管理和控制内容合理设置相对应的管理部门。

1.3阶段性原则

本工程实施过程包括：

计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保修服务阶段。

在管理中将体现出对各目标的“前期策划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。

1.4专业化原则

本工程的建设，包含“幕墙工程（包括玻璃幕墙、铝合金门窗、金属百叶）、精装修工程、弱电工程、空调工程、消防工程、电梯工程、变配电工程”等方面的专业技术，为满足专业化管理的要求，设立专业部门形成执行层的管理核心。

1.5协调原则

我公司将以“服务于业主”为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖各专业分包人的管理工作，有效地应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。

2总承包的管理原则

2.1技术领先、安全可靠原则

总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。

对特殊技术，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。

在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。

2.2合成管理的原则

总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位做到总承包管理的协调有序。

2.3效率组织原则

本工程的施工中牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。

因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。

主要体现在：

一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。

2.4计划先行原则

从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。

计划先行的关键在于计划的可执行性，没有落实的计划等于一纸空文。

因此，我公司将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。

2.5建立健全目标责任制原则

涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。

首先，我公司将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为各个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。

根据目标分解，我公司将建立相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。

使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。

2.6经济合理发包原则

作为总承包，在项目实施的过程中要选择一定数量的专业分包人。

我公司将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以“最经济合理”为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。

2.7强化合同管理原则

其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。

因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。

其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包人的合作，我公司都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。

同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。

2.8加强风险防范与控制原则

项目的风险防范与控制，是我公司在项目管理中将时刻关注的问题。

为此，我公司将建立一整套完备的风险预警机制。

对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。

在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。

而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。

2.9管理信息化原则

我公司将从信息系统的角度重新审视管理体系的意义，实现管理的信息化。

从某种意义上说，在管理体系中，管理者根据管理对象的实际情况，依据相关知识理论和自身的实践经验，进行分析、比较和判断，制定相应的计划和措施，发出管理执行指令，再根据指令执行反馈回来的情况，修改管理计划与措施，这是管理的一般过程，与信息的输入、加工处理、输出和反馈的一般程序是相一致的。

从而实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。

本工程施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。

2.10加强综合组织、协调与控制原则

在整个施工过程中，我公司将站在总承包的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。

3总承包管理的依据

本工程的总承包管理要遵循国家、北京市及相关行业主管部门的有关法律法规。

这是本工程施工总承包管理的基本依据和法律保障。

行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系等是实施总承包管理各个单项目标的具体技术依据。

与业主签定的项目施工总承包合同是我公司进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的商务条款条件、经济条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。

与总承包管理制度相关配套的文件将包括：

项目管理手册、方针目标管理手册、质量保证和程序文件、安全文明施工管理手册、CI手册、技术管理手册、资料管理手册、合约管理手册、用户服务手册、环境保护管理手册和程序文件、项目成本管理手册及各系统支持性文件等，使其能够全面地涵盖施工总承包管理的各个方面。

第二节总承包管理策划

1总承包管理的目标

1.1总体目标的设想

项目实施的开始，我公司的首要的也是最主要的任务是准确的界定项目的总体目标，通过对目标的分解来得到项目实现的目标体系。

正确理解和准确表达业主的需求和意图，全面实现使用者的明确要求和隐含需求。

遵守本工程的《招标文件》，履行总承包管理的职责。

以科学的管理和技术节约成本；以‘以人为本的理念’防范风险，控制整个建设过程工伤事故的事故率。

运用科学的管理体系，积聚最优秀的人力资源，圆满完成业主赋予我公司的光荣的使命。

总体目标是我公司及所有参与该工程建设成员的共同目标，是我公司一切工作的出发点和最终归宿。

我公司的所有工作都要在总体目标的前提下进行各级目标分解，只有各级分解目标的实现才能保证总体目标的实现。

1.2目标分解

1.2.1进度控制目标

计划开工日期为2012-6-20，竣工日期2014-1-30，工期590日历天。

完成该工程建设、设备安装调试等工程建设的全部内容。

1.2.2质量控制目标

（1）质量标准：

“合格”。

（2）质量奖项：

结构长城杯奖

1.2.3成本控制目标

加强控制管理、减低成本。

1.2.4合同管理

工程分包、物资采购等全面实现合同管理。

1.2.5环境质量管理目标

提高环境意识，遵守环境法规，保护环境，爱护环境，使施工工地周围环境达到持续净化目标。

无扬尘、无污染、无扰民、低噪音、无环保投诉；坚持预防污染，使用环保建材，确保工程周边环境质量；室内环境检测一次达标，实现绿色施工。

1.2.6文明施工管理目标

按照“北京市安全文明施工工地标准”施工

1.2.7信息管理

实现建设全过程的资源共享及互动分析。

1.2.8变更管理

增加事前变更，减少事后变更。

1.2.9资料管理

资料齐全真实有效可追溯。

1.2.10风险管理

把不可预见风险造成的影响降低到最低。

2总承包项目管理的特点

2.1总承包项目管理的特点

在全过程的施工环境中存在着工期紧、施工人员多、车辆密集、各工种交叉作业，需多专业、多工种联合协调作业，总承包项目管理体系要有效地协调工程各方的工作关系。

总承包项目管理体系的设置，要充分地考虑到与设计公司及业主随时保持沟通的能力，能及时地迅速地把新的设计成果传递到施工现场。

作为该工程的投标人必须靠一流的综合实力、一流的策划与运作、一流的管理与协调、一流的技术与设备、一流的承诺与服务，才能优质高效完成该工程任务，实现工程项目的综合目标。

2.2总承包管理与项目特点的对应

建立设计与施工总承包的密切合作机制，充分利用有限元建模、CAD/CAM技术、设计与施工仿真系统及信息技术、实现以CAD/CAM技术为基础的数字化，建设好该工程。

聚集国内外最优秀的专业技术公司，采用符合设计标准的先进材料、技术、工艺和设备，形成实力强大的施工队伍，确保工程所有细节成为精品。

加强总承包，减少工程分包。

发挥大型企业的总体优势，各专业加强协作。

充分利用和发挥先进技术的优势。

在工程建设的过程中加强信息化管理，建立信息沟通平台，使所有参加本工程建设的机构和人员最有效地统一在总承包管理的协调和控制中。

3总承包管理流程

总承包管理流程与项目施工的全过程相一致，涵盖项目的开工准备、工程施工、竣工验收与保驾及保修阶段。

其中工程施工的过程控制是总承包管理的重点，包括项目的目标体系管理、资源管理和辅助系统管理，其中的造价成本管理跨越目标和资源，需要进行统筹管理，才能在满足工程资金需求的前提下达到节约成本，实现项目各方的经济利益。

施工全过程管理和专项控制工作贯穿本工程实施的始终，专项控制工作之间相互关联而形成完整的控制系统，其各自又是独立的子控制系统，均具有各自的管理流程。

管理的策划与实施者是我公司，流程监控者是政府、业主和监理单位。

在目标与资源两大系统间存在互动作用。

而辅助系统作为管理和项目实施的工具或措施需要进行协调和管理。

第三节总承包管理的内容

施工总承包管理的重点内容为：

明确总承包的地位，有效协调工程各方的工作关系，争取政府各相关部门的支持；对工程图纸进行二次设计和加工，结合施工现场，对设计工作进行全面的协调；通过招标我公司同业主共同选择专业分包人，确保各分包人在资质、价格、工期等各方面均是最优秀的；对物资的选型、定货、加工制造与监控、物资的质量严格界定和把关；在施工和管理方面采用计算机技术，实行网络化管理，确保关键线路和主导工期；对工程质量的严格、有效地控制，确保工程实现过程精品；对各专业承包人严格控制、管理、协调，各专业承包人相互之间密切配合。

第四节总承包管理措施

1我公司对现场组织机构的支持措施

我公司对现场组织机构的资源支持：

我公司资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。

我公司对现场组织机构的技术支持：

我公司在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。

我公司对现场组织机构的人员支持：

我公司拥有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。

2我公司对现场组织机构的放权措施

现场组织机构将得到我公司有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速应对和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对业主、监理和政府部门的要求作出反应，有利于项目综合目标的实现。

3我公司对现场组织机构的权力制衡措施

为防止项目部权力过大形成独断而可能给项目带来的损失，对管理层人员的任免，需经过我公司进行；对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；我公司通过专项查检组和独立的风险预警机构对现场工作实行实时监控。

4技术、法律咨询及风险预警措施

我公司将专为本工程聘请社会的技术、法律咨询机构；为重大决策提供参考建议，同时监督现场组织机构的目标控制情况，并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。

5规划、实施与控制的组织措施

施工管理遵循着“规划、实施、控制、偏差调整、实现目标”的客观规律。

在各部门的工作组织上，我公司注意将规划过程、实施过程与监控过程适当分离，以职能部门合理互动的组织方针，保证管理过程的科学性。

6制度化管理措施

6.1项目管理责任制

通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。

6.2内部审计监督制

审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，我公司将聘请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。

6.3廉政协议制

为加强工程建设中的廉政建设，规范总承包与分包及材料供应商的各项活动，防止发生各种谋取不正当利益的违法违纪行为,保护国家、集体和当事人的合法权益，根据国家有关工程建设的法律法规和廉政建设责任制规定，签订廉政责任书，做好“阳光工程”的建设工作。

7目标落实措施

总承包管理的最终目的是实现本工程的全部目标，涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。

我公司将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为各个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。

根据目标分解，我公司将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。

各项目标将具体落实到部门，落实到部门领导。

现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化地逐步实现各项总目标。

我公司也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织我公司内部的专业型人才组成目标小组，包括：

安全检查组、质量检查组、进度监督组、合同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对现场组织机构的工作进行支持、指导和监督。

8核心控制与体系推动措施

为确保项目总体目标的实现，现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项工作符合基准要求。

以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落脚于现场控制。

推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时，在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。

9质量控制措施

我公司将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素，制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程精品。

在质量控制中注重事前控制，把握好质量与进度和费用之间的统一。

10进度控制措施

现场组织机构将建立完善的进度计划分级管理体系，按照合理的工序和施工流水段划分，制定包含各专业的综合进度计划，安排好劳动力、作业面、施工机具等相关因素。

应用先进、成熟的计划管理软件，对实际进度与计划进度作即时比较分析，及时纠正偏差，控制整体进度计划的实施。

11成本控制措施

在保证工程质量、工期和其他目标要求的前提下，现场组织机构划定成本控制分解结构，运用价值工程理论进行成本的合理分配，确定分项成本控制基线，保证各分项工程的资金使用，并采取科学合理的措施避免一切浪费，使各项费用控制在合理的计划范围内，使资金发挥最大的效能，始终保证施工的良好进行。

12安全、环境与文明施工管理措施

我公司将始终坚持“安全第一”的宗旨，建立完善的全过程、全员安全管理体系，将安全责任落实于每一个管理人员；注重环境与人的关系、环境与施工质量和安全生产的关系，进行环境指标的分解落实；从以人为本的观念出发，营造良好的现场环境，体现我公司良好的管理水平和精神风貌。

13生产要素的优化配置和动态管理措施

我公司将建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目标的顺利实现。

14信息管理措施

为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，将由项目策划部建立工程信息的网络管理平台，达到沟通顺畅、信息快速送达、部分资源共享、提高工作效率等目的。

15协调措施

在施工管理过程中，现场组织机构将满足各项法律法规的相关规定，服从业主、监理单位的管理，同时充分发挥总承包管理的作用，建立协调委员会，成为项目的协调中心。

达到“系统——组织——人员”的大三角整合以及“质量——进度——费用”的小三角整合，使项目所有相关者满意。

16团队建设

为业主提供优质周到的服务，要求一个和谐、士气高昂、高效的项目团队与之对应。

现场组织机构将大力开展团队建设活动，最大地发挥个人和集体的创造性及潜力，提高整体工作绩效，在工作中将采用的专门措施，使总包管理团队成员明确工作方向、任务和目标，同时为每个人明确其职责和角色，邀请团队成员积极参与解决问题和决策过程，积极放权，使成员进行自我管理和自我激励，增加团队成员的非工作沟通和交流的机会，培养出具有凝聚力的团队精神，以实现为业主提供优质服务的最终目的。

第五节总包与监理及设计人的配合措施

1“伙伴关系”指导思想的建立

针对本工程专业分包多的特点，我公司首先严格履行合同，认真执行业主、监理、设计指导和指令。

同时，项目实施阶段需要与有关各方业主、监理、设计建立一种相互信任、协调的、有机的“伙伴关系”。

在此基础之上来共同完成该工程建设项目这一共同目标。

2各方关系的协调

2.1与业主的协调

2.1.1我公司全体员工要确立“用户至上”的服务理念，把工期目标和工程质量目标作为核心，建造一流的建筑产品，让业主满意。

2.1.2我公司要站在工程全局的角度，认真履行总承包合同条款中规定的义务，积极主动地为业主服务，落实业主的各项指令、决策，解决工程实施过程中遇到的问题。

2.1.3加强与政府以及周边关系的协调，我公司将协助业主处理好与政府部门等周边事务，积极有效地开展工作，科学、合理地组织施工，切实减轻业主的压力。

2.1.4在工程开工前，我公司将积极配合业主做好以下工作：

前期的测量、勘察、建设规划申报、办理开工手续等。

2.1.5在施工总承包与业主之间建立一个高效的沟通渠道，达到与业主之间的信息交流无障碍，通过P3工程管理软件建立一个资源共享的信息平台，实现计算机网络交流，做到双方信息互动，提高合作效率。

2.1.6积极配合业主进行专业分包人的选定，提出合理化建议，确保工程的顺利进行。

2.1.7为使政府部门或管理机构、业主及其他顾问以及被他们授权的任何人能够方便进出施工现场，我公司将为其进入现场进行视察、检查或监督提供相应的便利，为业主、监理等单位检查人员提供检查所必须的照明、楼梯、平台、脚手架、坡道等，以及安全帽、必要的检查工具、设备和仪器等，并做好接待工作。

2.1.8为保证项目的顺利建设，我公司将配合业主的工作，以我公司的管理模式做好现场管理，随时与业主保持联系，与业主交流汇报工程情况，为业主排忧解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处，真正做到对业主负责、对工程负责。

2.1.9定期向业主提供工程进度报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须征得业主或监理单位的同意。

2.1.10经常核实项目建设的施工范围是否与签定的合同与图纸一致，发现有不符合的要及时查明原因，并请业主或监理核实和签证。

业主根据合同规定及监理单位批准的工程量和拨款通知单及时向我公司拨付工程款。

2.1.11工程竣工时，我公司将配合业主做好工程报竣、规划验收、工程竣工验收及备案等工作。

2.1.12协助业主协调好与深化设计、监理的工作关系，使得业主、设计、监理之间能够以迅速高效的方式进行信息交流与沟通，使工程遇到的问题得到快捷有效的处理。

2.2与设计的协调

2.2.1与设计之间组织一个高效的沟通渠道，达到与设计之间信息交流无障碍，建立一个资源共享的信息平台，实现计算机网络交流，做到双方信息互动，提高合作效率。

2.2.2在工程开工前，我公司将组织相关技术人员对施工图纸进行详细的会审，提出图纸中存在的问题，并尽快与设计取得联系，了解设计意图及工艺要求。

根据设计要求深化我公司的施工组织设计和分项工程施工方案，以及施工过程中可能出现的各种情况。

2.2.3在工程开工前，我公司将事先考虑好可能发生的设计变更等情况，制定一套应急措施或方案。

若遇有设计变更，及时地调整工程进度计划，并协调好各专业分包人的施工。

2.2.4开工前组织设计对我公司及专业分包人进行设计交底，解答图纸中的疑问。

对于我公司及专业分包人提出的施工中可能出现的设计问题，会同设计协商解决。

2.2.5我公司将根据施工总体进度计划向设计提出施工图需求计划，以便设计单位能够及时提供相应的施工图纸，满足现场施工的要求，保证工程的进度。

2.2.6施工中及时将施工信息传递给设计，并积极配合设计到现场的检查和指导。

2.2.7我公司将严格执行设计图纸要求，按图施工，若没有设计变更或工程洽商，任何人无权改动施工图纸，未经设计批准的图纸不得使用。

2.2.8我公司将成立深化设计部，严格审核各种加工图、安装节点图、专业设计、二次设计等，并协助设计完善施工图纸的细化、深化工作。

2.2.9对在工程实施中出现的与设计相关的问题，如设计提供的各专业设计上存在的矛盾，我公司将及时向设计进行汇报，征求设计的意见，并协助设计解决各专业设计中存在的冲突，减少或消除设计上存在的矛盾，满足工程施工的需要。

2.3与监理的协调

2.3.1开工前，参加监理单位组织的监理交底，明确监理单位的有关规定和要求，充分配合监理工程师的“质量、进度、投资”控制和合同、信息管理职能，做好基础工作。

2.3.2