顾客和员工是企业永远的支柱.docx

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顾客和员工是企业永远的支柱

顾客和员工是企业永远的支柱

　　企业是一群生命体的集合，所以，企业是个大写的“人”。

从汉字形状分析，“人”靠两足支撑，那么，企业靠什么支撑呢？

企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，企业的“两足”分为外足和内足，外足指的是顾客，内足指的是员工，所谓“把企业做小，把顾客与员工做大”，就因为企业是（本文来自博锐邓正红专栏）靠顾客和员工支撑起来的，如果过分突出企业的分量，忽视或削弱顾客和员工的力量，再大的企业也立不起来，正所谓“头重脚轻根底浅”，根基不稳，企业终究要垮下来；如果企业将自己不断缩小乃至一个圆点，并千方百计地把顾客和员工做大，那么，再小的企业一旦立起来也是一个顶天立地的巨人。

所以，邓正红先生强调，顾客和员工是企业永远的支柱。

　　要把顾客做大，企业就要始终如一地为顾客创造价值，而且要将这种价值理念渗透到经营管理全过程。

沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。

首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。

其次，沃尔玛（本文来自博锐邓正红专栏）严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。

最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的

低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

沃尔玛的薄利多销，有数字为证：

1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。

　　要把顾客做大，就是要随时随地尊重顾客，让顾客满意。

沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：

第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。

“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾（本文来自博锐邓正红专栏）客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。

沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。

这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧。

　　为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：

它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。

”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。

沃尔（本文来自博锐邓正红专栏）玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。

通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

　　把顾客做大，是实现企业的价值创造，而把员工做大，则是让员工发自内心地为顾客创造价值。

管理大师德鲁克预言，“未来（本文来自博锐邓正红专栏）的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。

实践证明，企业组织结构由“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展的必然趋势。

　　其实，德鲁克预言中的“扁平式结构”就是倒立的“金字塔”，这种未来管理模式与企业生存管理专家邓正红先生创立的企业未来生存管理理论的V模式有异曲同工之妙。

邓正红企业未来生存管理理论指出：

V生存模式是企业未来生存方式的必然选择。

“V”是英文Value（价值）、Victory（胜利）的第一个字母，由此导出（本文来自博锐邓正红专栏）V生存模式的核心理念：

生存在于价值，坚持就是胜利。

“V”是汉字倒立“人”的形状，意思做人要正立，生存要倒立。

所谓正立，就是企业要做大写的“人”，要责任感和崇高的使命，做一个值得让全社会最终的企业公民。

所谓倒立，就是企业不要过分突出组织主体，要把客户、员工做大，要充分尊重员工、关心员工，把员工的创造性、自主性、积极性充分调动起来。

　　沃尔顿曾经说过：

“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。

把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。

”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。

　　沃尔玛总裁兼首席执行官大卫?

格拉斯说：

“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。

”沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。

员工是公司的主体，尊重员工，与（本文来自博锐邓正红专栏）员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

　　沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。

可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。

世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。

即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“（本文来自博锐邓正红专栏）通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。

以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

　　这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发（本文来自博锐邓正红专栏）明了灵活多样的促销方式。

一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

　　沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。

山姆?

沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：

留住人才、发展人才、吸纳人才。

　　沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。

　　在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。

这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。

1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：

每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。

截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。

此项计划使员工的工作热情空前高涨。

之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。

这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。

沃尔玛公司还推行了许多（本文来自博锐邓正红专栏）奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。

如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。

这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。

在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。

公司经理人员的纽扣刻着“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。

总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

　　沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。

任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。

这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。

沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿（本文来自博锐邓正红专栏）美元。

沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。

授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。

分享信息和责任也是合伙关系的核心。

员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。

员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。

　　对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求：

“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。

”在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”（我们的同事创造非凡）。

除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。

公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工（本文来自博锐邓正红专栏）提供一个愉快的工作环境。

另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。

挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。

　　沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。

各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。

培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。

在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。

培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。

更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培（本文来自博锐邓正红专栏）训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。

沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。

例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。

此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。

后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。

　　沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。

在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。

而（本文来自博锐邓正红专栏）在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。

　　过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、招募”的模式。

沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门?

彼得森说：

“这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。

”公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。

对于每一位员（本文来自博锐邓正红专栏）工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。

据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。

评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。

这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。

及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。

　　除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。

在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他（本文来自博锐邓正红专栏）们提供相等的就业机会。

从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREERTALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。

经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极

大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

　　如果过分突出企业的分量，忽视或削弱顾客和员工的力量，再大的企业也立不起来，正所谓“头重脚轻根底浅”，根基不稳，企业终究要垮下来；如果企业将自己不断缩小乃至一个圆点，并千方百计地把顾客和员工做大，那么，再小的企业一旦立起来也是一个顶天立地的巨人。