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070083班
第一章基本概念1
第二章管理思想发展史2
第三章计划职能6
第四章组织职能9
第五章控制职能14
第六章激励职能16
第七章领导职能18
第八章协调职能20
第九章比较管理23
第一章基本概念
1、管理的定义：
是通过计划、组织、控制、激励、和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
三层含义：
第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励、和领导这五项基本活动。
这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。
管理定义中第二层含义是第一层含义的目的，即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。
协调人力、物力和财力资源是为了使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本目的。
2、为什么管理既是科学又是艺术？
科学——反映管理客观规律的理论和方法为指导，一套分析问题、解决问题的方法论。
具有“实证性”和“必然性”。
具有以下特点：
客观性、实践性、理论系统性、真理性、发展性。
艺术——灵活运用知识与技能的技巧与诀窍，富有创造性，创新意识——先行一步，“TV”同音替代，成语换字。
3、阐述管理的二重性
（1）生产过程进行管理也存在两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。
（2）诸如质量管理、库房管理、定额管理、成本管理、财务管理等，主要是对物的管理，不具有意识形态色彩。
这些内容属于生产力的范畴，在不同的国家、不同社会制度之间可以通用，甚至照搬。
（3）诸如组织目标、组织道德、领导作风、激励方式、管理理念、人际关系、群体价值观、组织文化等等，主要是对人的管理，具有较强的意识形态色彩，属于生产关系和社会关系的范畴。
4、
（1）企业：
是从事生产\流通和服务等活动的独立的经济核算单位。
它是拥有一定数量的固定资产和流动资金，依照法律进行登记，并得到批准，在银行开设帐户，盈利性的基本经济单位。
（2）企业的性质：
企业具有商品性、独立性、集团性、盈利性、社会性五个特征。
企业的类型
4、法人：
具有一定的组织机构和独立财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依照法定程序成立的组织
。
第二章管理思想发展史
6、管理思想的发展阶段：
（1）早期的管理思想，产生于19世纪末以前。
（2）古典的管理思想，产生于19世纪末到1930年之间，以泰勒与法约尔等人的思想为代表。
（3）中期的管理思想产生于1930到1945年之间，以梅奥与巴纳德等人的思想为代表。
（4）现代的管理思想产生于1945年以后。
这样划分的依据：
只是为了方便讨论，而不是各阶段的管理思想都是彼此独立，互不相关的。
7、管理思想的发展史
阶
段
时间
人物及其代表作
主要内容
评价
古典管理阶段
19世纪末20世纪初
泰勒——科学管理
之父——
《科学管理原理》
1、四个主要的实验；
2、理论内容：
四个原理+一个中心问题+一种付酬制+一次心理革命
1、两重性；残酷性；科学性。
2、贡献：
a、经验上升为科学；b、讲求科学方法；
3、局限（三点）1）对工人的看法是错误的；
（2）仅重视技术因素，不重视人群社会因素；
（3）仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为整体如何经营和管理的问题。
20世纪初
法约尔——经济管
理之父——《工业
管理和一般管理》
●1、企业经营活动的类别：
技术、商业、财务、会计、安全、管理。
●2、管理的一般的十四点原则：
2、管理的一般原则（14条）
（1）劳动分工；
（2）权力与责任；
（3）纪律；
（4）统一指挥
（5）统一领导；
（6）个人利益服从集体利益；
（7）合理的报酬；
（8）适当的集权与分权；
（9）等级链与跳板原则；
（10）秩序；
（11）公平；
（12）保持人员稳定；（13）首创精神；
（14）团结。
3、管理五大只能的划分计划、组织、指挥、协调、控制。
1、贡献：
a.将经营和管理区分开来；b.提出了五大职能和十四点原则；
2、局限：
a.有些原则缺乏弹性；b.对工人的看法
20世纪初
韦伯——组织管理之父
1、任何组织都建立在三个方面的基础只上；
2.组织有三种类型（三中权威组织）
3.理想官僚组织模式有六个特征
为管理思想的发展做出了巨大的贡献
中期管理科学阶段
20世纪初期
梅奥——人群关系论——《工业文明中人的问题》
1、霍桑试验（四个）
2、理论内容：
a工人是”社会人”而不是“经济人”；
b企业中存在着非正式组织；
c生产效率主要取决于员工士气及人际关系。
1.贡献:
（六点）书上P34第一部分
2.局限性：
a过分强调非正式组织的作用;b过多强调感情的作用。
事实上，关系好未必能带来高生产效率;c过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
19世纪三四十年代
巴纳德——组织理论
——《经理的职能》——社会系统学派
1、组织的本质－－一个协作系统；2、正式组织的三个基本要素：
协作意愿、共同目标、良好沟通
3、组织效力与组织效率原则
4、权威接受论
1、起到了承上启下的作用
2、五点的重要贡献（书上P37最下面---P35最上面
现代科学管理阶段
20世纪中期
哈罗德•孔茨——《管理学》——管理程序学派：
1、管理是一种程序和许多相关连着的职能；
2、可以将职能进行分析；
3、管理具有共同性
贡献：
提高了一个分析研究管理的思想框架。
局限：
1、忽略了人的因素；
2、管理原则适应性有限；
3、管理职能并不是普遍一致的
20世纪中期
行为科学学派—--
马氏罗《激励与
个人》，——赫兹伯
格——〈工作的能
力〉
1.善于用人，进行人力资源的开发；
2.强调组织目标和个人目标是一致的；
3.改变传统的组织结构和关系
完善和发展了人群关系理论
20世纪60年代
西蒙——决决策理
论学学派——《管
理决策策新学科》
1.决策是一个复杂的过程；
2.程序化管理与非程序化管理；
3.满意的行为准则；
4.组织设计的任务是建立一种制订决策的人——机系统
现代企业经济学和管理科学的基础
20世纪60年代
（美）卡斯特——系统管理学派——〈系统理论和管理〉
1.组织由人们建立起来的，相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统；
2.任何子系统的变化会引起其他系统的变化
曾经盛极一时，但以后逐渐衰退，但一些思想还是有助于管理研究的
20世纪70年代
伍德沃德——〈工业组织：
理论和研究〉、杰伊•洛希、卢桑斯等——权变理论学派
1.组织和组织成员是复杂变化的；
2.管理的方法应随着情况的不同而改变；
3.建立模式应考虑6个因素
关注到了管理中许多不确定的因素，具有指导性的意义
20世纪70年代
（美）伯法等人〈现代生产管理〉——管理科学学派：
1.减少决策和个人艺术；
2.各种可行的方案均是以经济效果作为评价的；
3.广泛的使用电子计算机
目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂情况下的组织问题还有一些实际困难
20世纪60年代
德鲁克——〈有效
的管理者〉、戴尔等
人———经验主义
学派
成功的组织管理的经验是值得借鉴的
以管理者的实际经验来研究管理，为研究实际管理提供了可行性和可操作性的范本
8、组织效力与组织效率原则
组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。
组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。
第三章计划职能
1、计划是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。
2、计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有资源，有效地把握未来的发展，获得最大组织成效
3、计划的基本内容
-----计划的“5WIH”模式：
●做什么（Whattodo）?
●为什么做（Whytodoit）?
●何时做（Whentodoit）?
●何地做（Wheretodoit）?
●谁去做（Whotodoit）?
●怎么做（Howtodoit）?
4、计划工作的特点
（1）、为组织目标服务：
计划起始于不明确的目标（意向、方向、模糊目标），计划工作的第一步便是制定明确的目标，之后便围绕目标展开。
（2）、计划工作的首要性：
只有在计划工作确立之后，其他职能才能发挥作用，组建机构、配备人员、进行指挥、协调、控制才有方向和目的。
（3）、计划的普遍性：
不仅高层要做计划工作，任何组织、任何层次的管理者都要做好计划工作。
（4）、计划要讲究经济效益：
保证资源的合理有效利用。
投入－产出比。
（5）、计划工作的程序性：
预测未来－设立目标－编制方案－选定方案－对方案进行评价。
5、计划工作的首要性其原因是：
（1）这主要是由于管理过程中的其他职能都是为了支持，保证目标的实现。
（2）另一个原因是在有些情况下，计划职能是唯一需要完成的管理工作。
6、计划的重要作用：
（1）计划是管理者指挥的依据；
（2）计划是降低风险，掌握主动的手段；计划是减少浪费，提高效益的方法；（3）计划是管理者进行控制的标准。
7、计划的分类：
分类原则
计划种类
按计划的时间界限划分
1、长期计划（5年以上）
2、中期计划（1—5年）
3、短期计划（12个月以下）
按计划制定者的层次划分
1、战略计划
2、管理计划
3、作业计划
按计划的对象划分
1、综合计划
2、局部计划
3、项目计划
按计划的范围划分
1、政策
2、程序
3、方法
按计划的约束力划分
1、指令性计划
2、指导性计划
8、政策：
是组织为达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。
它规定了组织成员行动的方向（指导性）和界限。
同时又给与下级在政策范围内的灵活性。
9、程序：
程序可定义为根据时间顺序而确定的一系列相互关联的活动。
科学制定程序，有助于提高效率。
三点注意事项。
10、方法：
进行某种活动的手段。
11、战略管理：
所谓战略管理，是指对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求企业生存与发展。
12、战略计划与长期计划
1、计划人员职能和地位方面存在差异；
2、两者对未来看法方面存在差异；
3、两者的制定过程不同；
4、前者适于稳定的环境，后者适于突变的环境。
13、目标的分类
1、从衡量程度划分：
定量目标和定性目标
2、从目标大小划分：
总目标和子目标
3、从真实性划分：
宣称的目标和真实的目标
14、良好目标的特征
1、目标应具体。
目标不能过于笼统，应具体化。
2、目标应可衡量。
3、目标应有时间限定。
4、目标不应强调活动，而应强调成果。
5、目标既应切实可行，又应具有挑战性。
6、目标应尽量由负责完成它的人来制定。
15、计划工作的步骤
一、选定目标
二、确定计划前提
三、发掘可行方案
四、评估方案
五、选定方案
六、拟定政策
七、拟定引申计划
16、目标管理
一、含义：
所谓目标管理乃是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
3层含义。
●目标管理理论基础是Y理论，即认为人是有能力进行自我管理和控制的，且愿意承担责任，实现其认为有价值的目标。
同时，它又在具体方法上依靠X理论，即泰勒的科学管理方法，以保证工作任务和目标能落到实处，并便于控制、考核和评价。
●目标管理的实质有两条：
一是人本管理；二是建立目标锁链和目标体系。
17、目标管理的具体方法与程序
●1、目标的设置：
最重要、最基础阶段。
一旦目标设定，以后所有事情都要围绕目标展开，其管理和评估也有了依据。
（1）高层次领导预设目标，并由上下级共同商定目标。
（2）重新审议组织结构和职责分工。
（3）确定下级目标。
（4）上下级就实现目标所需条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级相应的人、财、物和对外交涉的权力。
商定后，由下级写成书面协议，编制目标记录卡，然后由组织绘制目标图三、对18、目标管理体制的分析
1、优点
（1）比较科学有效，往往带来良好效果。
（2）有助于改进组织结构和职责分工。
（3）启发了自觉，调动了员工积极性，提高了士气。
（4）表现出良好的整体性。
“目标锁链”
2、缺点
（1）目标难定，有些难定量化和具体化；
（2）目标管理的假设不一定都存在，容易出现一些问题。
（3）目标商定费时间。
19、目标管理如何推行
●需要一定的思想基础和科学管理基础；
●推行目标管理关键在于领导；
●需要逐步推行、长期坚持。
第四章组织职能
4.1组织的基本概念
●组织的含义：
组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
●三种定义：
（一）结构论：
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
（二）行为论：
巴纳德认为：
组织“是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。
”
（三）系统论：
系统学派提出。
“组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其它子系统和整个系统的工作”。
4.2组织环境
-----包括的要素：
人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
-----组织环境对组织设计的影响：
提供资源和机会；给予限制。
4.3组织设计
---组织设计所面对的基本矛盾：
管理对象的复杂性和个人能力有限性之间的矛盾
---组织设计的基本任务：
就是如何发挥管理者群体的作用，有效的管理复杂多变的对象。
---组织设计的目的：
发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
●组织设计的步骤：
1、工作划分；2、建立部门；3、决定管理跨度；4、确定职权关系：
（1）上下级之间；
（2）直线与参谋部门；5、通过组织运行不断修改和完善组织结构
4.4组织结构的类型
●组织结构即组织的框架体系。
组织结构可以被分解为三种成分：
复杂性、正规化、集权化。
——复杂性指的是组织分化的程度。
一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其他活动愈是困难。
——正规化是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
组织使用规则条例愈多，其正规化程度愈高。
——集权化是指决策制定权力的分布状况。
●一、直线职能结构－－整个系统中管理人员分为两类：
一类是直线指挥人员，相当于军队中的各级军官，他们可以对下级发号施令；另一类是职能人员，相当于军队中的参谋、后勤人员，他们只能对下级机构进行业务指导和提供服务，而不能直接发号施令。
－－优点：
1、分工细密、任务明确、效率较高；2、稳定性高，有长远打算。
－－缺点：
1、部门间缺乏信息交流和全局观念，最高领导者协调工作量大；2、不易培养全面发展的管理人才；3、刚性较大，不易适应环境变化。
——适用范围：
目前中国大部分企业采用这种结构形式，但它不适宜多种品种生产和大规模企业，也不适宜创新性的工作。
●二、事业部结构
－－这种结构流行于欧美和日本各大企业。
所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
－－它须具备3个要素：
第一，具有独立的产品和市场，是产品或市场责任单位。
第二、具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。
第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
●－－事业部结构将政策管制集权化，业务营运分权化。
企业最高管理层研究和制订公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。
事业部则在公司总目标、总计划、总方针的前提下，自主决策、自主经营。
----优点
----缺点
●－－为防止各事业部“群雄割据”、各行其是，最高管理层需保持3个方面的决策权：
1、事业发展的决策权。
2、有关资金分配的决策权。
3、人事安排权。
三、模拟分权结构
●对于一些具有连续生产的化工、钢铁等企业，因产品品种和生产过程所限根本无法分解成几个独立的事业部，而企业规模又非常大，以至于高层管理者感到采用其他组织形态都无法管理，于是便出现了模拟分权的组织结构。
●－－模拟分权结构是模拟事业部结构形式进行分权，它与事业部结构存在以下区别：
（1）其组成单元并不是真正的事业部门，而是生产阶段。
（2）各生产阶段有自己的管理层和利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，而非来源于市场。
（3）这些生产阶段都没有自己独立的外部市场，且各生产阶段密切连续，不能分割。
-----优点：
解决了企业规模过大不易管理的问题。
高层管理者可将权力分配给生产阶段一级的管理人员，从而集中精力于战略问题。
-----缺点：
无法使组织中每一个人都能明确自身的任务，各阶段管理人员也不易了解企业全貌，沟通面狭窄。
-----适用范围适应于大型材料企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等企业。
四、矩阵结构
●－－矩阵结构是在“工作小组”的基础上发展起来的一种组织形式。
20世纪50年代美国洛克希德飞机公司、休斯飞机公司率先采用。
-----矩阵结构是按项目进行组织的，其优点如下：
1、它加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
2、灵活性强，可随项目开始与结束进行组织或解散。
3、个人可同时参加几个项目小组，提高人员利用率。
4、职能人员可直接参与项目，在决策上有发言权，增加了其责任感和热情。
-----缺点：
1、项目负责人责任大于权力。
2、易造成双重指挥。
-----适用范围矩阵结构适应于产品品种多且变化大的组织，特别适用于以研究开发与实验项目为主的单位。
建筑公司、房地产公司、飞机制造公司、以项目为单元的服务业和创新性较强的科研单位，均宜采用矩阵结构。
五、委员会组织
●委员会是一种常见组织形式，它执行某方面职能（如协调、决策、执行、监督）并采取集体行动。
委员会有的属于临时的，有的属于常设的；有的属于正式的，有的属于非正式的。
-----优点：
（1）集思广益。
（2）集体决策。
（3）便于协调。
（4）鼓励参与。
-----缺点：
（1）委曲求全、折衷调和。
（2）责任不清，缺乏个人行动。
●如何有效地发挥委员会的作用呢？
（1）明确委员会的目标、任务、职责和权力，不要让委员会做应当由个人做决策的事，更不要让委员会讨论小事。
（2）精心挑选委员会的组成人员。
（3）委员会的规模不宜太大，能反映各方面意见，便于作出正确决策即可。
（4）事先通知讨论议题，做好调查研究和数据准备工作。
（5）委员会主席不应当在委员会中占有支配地位。
4.5组织设计的传统原则
-----主要适用于那些从事重复的稳定的例行工作的组织
一、层级原则
二、管理跨度是指一个领导者直接领导下级的数目。
管理层次是指组织中职位等级的数目。
管理跨度大，管理层次就少；反之，管理跨度小，管理层次就大
-----影响其的主要因素：
职能相似性、地区相似性、职能复杂性、指导和控制工作量、计划工作量、协调工作量。
-----设计管理跨度的权变因素：
（1）下属的能力和成熟度；
（2）下属工作任务的相似性；（3）任务的复杂性；（4）下属工作地点的相近性；（5）使用标准程序的程度；（6）组织管理信息系统的先进性；（7）组织文化的凝聚力；（8）管理者的管理风格和管理能力。
三、统一指挥
1、传统观点：
提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，否则，下属人员就可能面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。
这一原则在当今大多数情况下仍然是需要遵循的合理原则。
2、现代观点：
然而在有些情况下，当严格遵循统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，从而妨碍组织取得良好绩效。
四、责权统一
1、传统观点：
所谓职权（Authority），指的是管理职位所固有的发布命令和使命令得到执行的权力。
职权被古典学者视为将组织紧密结合起来的粘合剂。
职权可以向下委任给下属管理人员，并规定下属管理人员在限定的范围内行使这种权力。
下级在接受授权的同时，也相应承担一种“责任”。
授权不授责只会给滥用职权造成机会。
职权与职责应该对等。
－－有人主张：
权力可以下授，职责不可以下授。
他们认为，授权者应对授权对象的行动负有责任。
但是，如果职责不可以下授，那又怎么可能使职权与职责对等呢？
－－古典学者们的回答是，应区分两种形式的职责：
执行职责和最终职责。
管理人员应对它授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。
－－古典学者也对职权关系的两种形式作了区分：
直线职权和参谋职权。
直线职权（Lineauthority）是指给与一位管理者指挥其下属工作的权力。
正是这种上级－下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链（Chainofcommand）。
－－参谋职权（Staffauthority）的设立是为了支持、协助直线管理人员更有效地工作。
他们可以为直线管理人员提供建议、并减轻他们的信息负担。
2、现代观点：
虽然职权是一个重要因素，但一味依赖职权往往对组织产生不利影响。
职权和权力是两个概念，职权仅是权力的一种，只是一种基于正式职位的合法权，它与职位相伴随。
而权力（Power）则是指对他人或决策影响的能力。
权力既包括职位权力，也包括个人权力。
个人权力不依职位而存在，其本身对职位权力的发挥和作用效果也会产生影响。
五、适当的授权原则
六、经济原则
七、分工与协作原则
八、执行与监督分离原则
九、精简与效率原则
4.6组织设计的动态原则
一、职权与知识相结合的原则：
1、强制性磋商；2、赞同性职权；功能性的职权。
二、集权与分权相平衡的原则：
1、工作的重要性；2、方针的统一性；3、经营规模；4、组织的工作性质；5、组织历史；6、管理的数量和质量；7、管理者的管理水平和控制能力；8企业外部环境。
三、弹跳结构原则：
1、使部门结构具有弹性；2、各职位具有弹性。
4.7组织设计的权变理论
一、组织必须适应于工作任务；二、组织必须适应技术工艺特性；三、组织要适合于周围环境。
4.8团队组织与合作
一、团队种类1、棒球队型2、交响乐团型3、网球双打型
二、团队成员的不同风格1、贡献者；2、合作者；3、沟通者；4、挑战者
三、有效团队的特征1、目标明确；2、非正式气氛；3、参与；4、倾听；5、君子之争；6、共识；7、公开的沟通；8、明确的角色与任务分派；9、分享领导权；10、对外的关系；11、多元化风格；12、自我评估。
四、团队发展的4个阶段
●1、初创期：
●2、风暴期：
●3、标准期：
●4、成熟期：
4.9组织变革
●－－组织由于内部各种矛盾和外部环境的变化，必须进行变革以求适应。
一个充满活力的组织，应是时刻关注和评估组织效能、敏锐洞察环境变化、主动的有计划的变革以寻求生存和发展的组织。
一、组织的生命周期理论
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