形成性考核作业一.docx

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形成性考核作业一

形成性考核作业一

形成性考核

（一）

一．单项选择

1．根据过去和现在的已知因素，按照事物的发展规律，运用科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程，可以称为（  A  ）。

A、预测      B、定性预测      C、决策      D、计划

2．在进行产品价格决策时，需要做的是（    B）。

A、长期预测       B、中期预测      C、短期预测       D、定性预测

3．在预测过程中，如果缺乏或难以获取足够数据的资料，而主要运用个人的经验和知识进行判断，这时需要采用（    D ）。

A、移动平均法     B、定性预测法     C、定量预测法     D、趋势外推法

4．定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。

它需要完整有效的（D ）作基础。

A．科学技术     B．模拟试验室      C．信息        D、数据资料

5．首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（ D ）。

A、泰罗      B、梅奥         C、赫伯特·西蒙      D、彼得·德鲁克

6．在目标设立过程中，以下哪种作法是不对的？

（  C）。

A、尽可能量化企业目标                     

B、目标要系统

C、目标期限应以长期目标为主    

D、目标制定要充分协商

7．某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（A  ）。

A、战略决策     B、战术决策     C、业务决策     D、程序化决策

8．假如各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案执行后可能出现几种结果，方案的选择由概率决定。

那么，这种决策属于（A）决策。

A、风险型        B、不确定型     C、确定型      D、程序化决策

9．某企业生产某种产品，固定成本为20万元，单位可变成本为100元，每台售价200元，则该产品的盈亏平衡点产量是（　B　）。

A、400台     B、2000台    C、4000台    D、20000台

10．某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为（ C）万元。

A．110   B．1010   C．1100    D．11000 

11．某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示：

那么，用决策树法选出的最优方案是（ A）方案。

A．甲    B．乙    C．丙      D．甲和乙

12．某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：

单位：

万元

那么，用冒险法选取的最优方案为（C  ）。

A．甲      B．乙     C．丙      D．甲和乙

13.计划的前提是（B　）。

　　A.决策　　B.预测

　　C.管理　　D.领导

14.若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行（　A）。

　　A.长期预测　　B.中期预测

　　C.短期预测　　D.年度预测

15．计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策，这就是它的（　A）性质。

　　A.预见性　　B.普遍性

　　C.创新性　　D.指导性

二．判断正误

X1．按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。

一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比关系。

√2．当能够收集到足够可靠的数据资料时，运用定量预测方法是可取的。

√3．预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。

X4．在现有经营范围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。

X 5．企业目标为企业决策指明了方向，是衡量企业实际绩效的标准。

X6．目标管理体现以人为中心的管理思想。

X 7．运用特尔菲法进行预测时，对专家成员的意见采用统计方法予以汇总整理，所以说特尔菲法属定量预测方法。

√8．决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。

这就是决策的科学性特征。

X9．战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。

它主要由企业高层领导制订。

X10．经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是非程序化决策。

三、案例分析

案例一

拟订可考核的目标

一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座。

当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。

他最后决定，在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展。

他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。

并不像每个人所想象的那样简单。

在下一次会议上，与会人员提出了好几个问题。

财务主任要求知道：

“你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标？

”分公司经理回答说：

“不，我没有。

”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他们期望我做些什么，但是他们装得好像与此事毫不相干一样。

”

“那么分公司要做什么呢？

”不希望做任何活动的生产主任问道。

“我打算列出我对分公司的期望。

”这位分公司经理说：

“关于它们没有什么神秘的。

我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日前投产。

我以后还会列出一些明确的指标。

选拔我们自己未来的主管人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员转换率稳定在5%。

”

参谋人员对他们的上级领导人经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。

他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。

“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。

不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。

然而你们用数字来表示它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目标。

”

思考题

1．当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗

答：

分公司可以根据自身情况拟定一些目标，前提是不能与总公司的计划或者格局偏差太多，不能与之相违背。

2．这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？

你会怎样做？

答：

不是最佳的，分公司有一定程度可以拟定目标，因为可以以自身的能量来预测，但总公司有个大格局，如果我是分公司的经理，我会先预测目标值，然后详细的说明这个数值我是如何预测制定出来的，先拿给总公司裁示后再在分公司内部执行，不然可能打乱总公司的全局目标以及打乱其他分公司的秩序等。

案例二

开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。

在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。

因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。

结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。

他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。

因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。

尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

思考题：

1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?

答：

外部有竞争对手，就容易有差价，设备更新，物料上涨等威胁，当然可以在竞争对手实力为增强时通过内、外部的调整和更新更稳固自身在市场的位置。

价格的威胁，技术的威胁，众多竞争对手的能力会促使你去变革去更新技术，从而更好地适应外部的威胁

   2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价

答：

如果我是顾问专家，我会用预测的方法列出一些具体的数据来证实袁先生的决策的好坏。