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绩效考核我所理解的绩效管理
（绩效考核）我所理解的绩效管理
我所理解的绩效管理
姚文宇
“管理是技术、艺术和手艺的结合”[美]-明茨伯格
索尼公司前董事天外伺郎2007年年初发表的《绩效主义毁了索尼》的文章的确引起了壹些争议和讨论，质量管理的先驱爱德华•戴明也从壹开始就彻底反对绩效考核，他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理于内，是唯壹对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。
”但时至今日，包括索尼（中国）于内仍然有为数众多的企业采用绩效或目标管理，究竟是为什么呢？
从索尼的故事说起
首先，我认为天外伺郎的立场和逻辑是有问题的，他说出了壹些现象，但却混淆了问题的本质。
井深大，1933年毕业于早稻田大学科学工程学院，早于仍是学生的时候他就以“动态霓虹灯”获得巴黎万国博览会优秀发明奖（井深大本人以后也担任了日本发明协会的会长，由此可见井深大能够说是壹个技术天才）。
1945年，井深大于日本桥地区的百货公司仓库成立「东京通信研究所」，盛田昭夫于井深大邀请下加入共同运营，于1946年正式成立「东京通信工业株式会社」，出任公司高级总经理和代理董事。
此后，依靠井深大的科技创新和盛田昭夫的商业头脑，他们缔造了壹个电器王国，改变了人们的日常生活。
这俩位勘称全球最佳的创业拍档，也因近乎完美的合作，被人们称之为“俩人三腿、天衣无缝”，索尼公司也被见作是从“日本制造”到“日本创造”的企业代表。
虽然较之于联想的柳传志和倪光南的水火难容的关系，井深大和盛田昭夫的配合无疑是令人羡慕的，但他们之间其实也是存于很大分歧的。
井深大组建索尼的目的是为了“创造理想的工作场所，自由，充满活力和快乐，于这里，富于献身的工程师将能使自己的技能得到最大的实现”。
这个单纯的信念背后，有着所谓“己所欲，施于人”，希望能将自己快乐工作的天堂，和大家壹同分享。
这个创新的天堂，吸引着壹群有理想的工程师，为了攀登技术的珠穆朗玛峰，狂热地投入。
索尼能于短短的50年发展当中，始终领先全世界，开发出壹项又壹项突破性产品，从半导体收音机，特丽珑彩管，磁带录像技术，超小摄像机CCD，CD标准，电视游乐器PS2和机械狗AIBO等，井深大孩童般的单纯和执著，是个关键。
于索尼，井深大成为了壹个“技术教父”的角色。
然而单靠井深对技术的冲动和天真是无法造就索尼这个庞大的商业帝国的。
如果不是于盛田昭夫兼具卓越洞察力的天才生意人，和充满热情、热爱交际的社会活动家的特质互补之下，索尼早于灾难性的特丽珑技术开发上毁于壹旦。
同时，也正是于盛田昭夫的带领下，索尼大举拓展海外市场，使索尼真正成为了壹家国际性公司。
管理和运营上的成功也促使盛田昭夫于索尼声望日隆，到1989年决定且购哥伦比亚公司时，董事会成员完全成了盛田昭夫的“部下”，董事会彻底沦为了橡皮图章。
能够想象，壹个“技术教父”、壹个“运营皇帝”于公司里面均会有壹些忠实的拥趸者。
天外伺郎应该就是井大深路线的积极支持者，于《绩效主义毁了索尼》文章里他的主要观点就是由于索尼背离了井大深自由、创新、愉悦的建司宗旨而变得面目全非的，始终没有壹个地方提到盛田昭夫对索尼的决定性贡献。
或许就象传统日本人的含蓄表达壹样，他借对绩效主义的批评折射了对盛田昭夫及其路线继任者的不满。
尽管我仍没有去深入探究索尼于过去几十年里究竟发生了什么事，单就壹些重要时刻发生的壹些重要事件基本上就能够发现壹些值得玩味的线索了。
20世纪80年代是日本人高歌猛进、趾高气扬的的时期，他们买下了夏威夷的很大部分，甚至仍有美国的象征-勒克菲勒中心。
盛田昭夫及其领导的索尼也大举进入美国的娱乐市场，不幸的是，1989年且购哥伦比亚公司于随后的5年时间里亏损了35亿美元！
1991年日本泡沫经济的崩溃对日本的经济以及日本人的信心是壹个极大的打击，随后日本经济陷入了长达十年的停滞期，这些对于索尼公司以及索尼员工是怎样的影响我仍没有去研究。
但我见到的是，1995年索尼公司前CEO出井伸之被他的前任大贺典雄选择来做下壹任领导人时他的确可能是很郁闷的。
当时排于出井伸之前面的仍有16位高官，据说大贺典雄揣摩已经中风的盛田昭夫的意愿，把具有国际化经验同时和盛田昭夫关系不错（例如出井伸之于派驻欧洲时非常照顾盛田昭夫留学的女儿）的出井伸之推上了CEO的宝座。
然而于大贺典雄眼里，出井伸之永远是壹位新人。
因此他壹直采取“退而不休”的态度，仍是每天来到位于索尼东京的办公室。
他始终希望对索尼释放影响力，特别是让出井伸之知道。
而且其余15个接班候选人，各自占据壹方成为强势诸侯，使得索尼难于出现壹个公司壹盘棋的局面。
各部门之间的不合作，最终使得出井伸之发动的数字化变革，遭遇失败。
以至于于MP3已经普及时，索尼迟迟没有推出新产品。
表面上，出井伸之的失败是时代转型，索尼没有跟上技术。
但实际上，原因却是组织僵化和山头林立，导致决策无法执行。
而这样的结果，是和大贺典雄退而不休，不断于公司各个层面施加影响，有着不可分割的关系。
相对于中国宝钢的前掌舵人谢企华，出井伸之显然是很不幸的。
谢企华作为壹个来自大西北、学建筑的技术员能够执掌中国钢铁旗舰宝钢，亏得有宝钢集团前领导人黎明的栽培。
谢企华能够于宝钢平台充分施展身手，更是仰仗黎明退休后不再踏进宝钢和上海的果决。
这种独特的保驾护航方式，且不为壹般人所知，但却非常关键。
1995年出井伸之出任CEO的那年，也正是索尼引入绩效管理的时候；2003年索尼出现了巨额亏损，2005年出井伸之黯然下台。
同时他促使14位董事和他壹起离职，为他选择的继任者——壹个有着30年记者工作经历的美国人霍华德•斯金格让开道路。
这位索尼历史上第壹位外籍总裁壹上任就废除了沿袭多年的“顾问制”，让创业者的掌控权远离公司。
斯金格要求索尼的所有员工重视消费者的喜好，而不是自娱自乐地开发技术。
而出井伸之于接受采访时说：
“我壹直更想把索尼建立成壹个消费导向的公司。
”
斯金格裁减了索尼5700个工作岗位，关闭了9家工厂，且推进“SonyUnited”（统壹的索尼）的融合策略。
经过三年治理，索尼2007财年盈利4753亿日元，创历史新高。
然而，于“如何让索尼开发出有可能保证其数年后盈利，且据有垄断地位的产品”和“如何尽快带领索尼走出亏损泥潭”的问题上的争议时至今日于索尼且没有停歇。
像天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》应该说代表了很多以技术立司的索尼人的心声，但三星注重市场的策略让三星后来居上也刺激了很多索尼人。
和其说是绩效管理毁了索尼，毋宁说是于“技术优先”仍是“市场（盈利）优先”、电子产业和娱乐产业的长期争执当中，索尼壹直纠结不清，最终由于德高望重的创业者的退出、没有做好公司接班人计划导致公司陷入了混乱。
此外，索尼于美国上市、引入外资股东改变了索尼的所有权性质，进壹步强化了索尼的短期盈利导向，也带来了东西方文化的公司治理和文化方面的冲突，导致战略方向的不被广泛认同，绩效管理难以成功也就是题中之意了。
当然，天外伺郎的所指出的壹些现象的确有可能出现，但他的逻辑推理且不恰当，下面的讨论将会涉及到。
领袖优先仍是制度重要？
正像天外伺郎所说的那样，索尼公司以前的运营是壹种“长老型运营”。
所谓“长老”是指德高望重的人，德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成壹股绳，充满斗志地向目标迈进。
中国也早就有类似的说法，“国有长君、国之幸事”、“家有壹老是个宝”。
于中国历史上，康熙、乾隆这样英明而于位时间很长的君主对于国家的繁荣和稳定起到了关键性作用。
大多数人的心底特别是东方人的心底均有壹种对英雄或者说领袖的渴望，英雄或者说领袖的出现能够增进大家的安全感、也更能激发大家的激情和动力、甚至是狂热。
问题是当国家或企业过度依赖充满魅力的领袖个人时，也为未来埋藏了不稳定甚至危险的种子，这种例子实于是太多，毛泽东同志便是我们国家的壹个典型。
即使是德高望重的创业者试图将个人或者说创业者群体的智慧转化为组织的制度、机制时，仍然是困难重重和挑战多多。
比如朱元璋苦心诣旨、殚精竭虑为后代设计了中国封建社会最为完善的文官管理制度，仍然由于后代才智、性情的差异而不保朱姓江山长治久安。
倘若创业者缺乏这样的意识或智慧时，他们壹转身，组织就出现动荡也就是再正常不过的事情了，也正是出于这样的反思，天外伺郎才写出了《运营革命》壹书。
所以，把索尼公司员工激情的退潮完全归之于绩效管理是很不公平和很不恰当的。
对于包括目前中国民营企业于内的很多组织来说，均面临着如何交接班的难题。
上壹代领导经验丰富、于组织内有广泛的影响力，年轻的壹代壹上任，多半均会面临“影响力焦虑”的问题。
同时创业和守业的要求仍有壹些根本性的不同，光靠领导个人魅力的推动是不够的，必须借助制度来打造组织的执行力，其中绩效系统就是最重要的执行保障体系。
对此，姜汝祥博士有非常充分的阐述，我就不于此赘述了。
那么天外伺郎所说的由于推行绩效而带来的激情减退，就不存于吗？
回答是：
有。
绩效管理的复杂性和俩面性
推行绩效管理带来的广泛争议于全世界范围内仍然存于，戴明能够说是反方的代表，正方的代表我举壹个人：
米契尔·拉伯福。
他写了壹本小书——《世界上最伟大的管理原则》，于书中他提出的观点是：
“当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。
"对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有壹大段距离。
"拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：
"人们会去做受到奖励的事情。
"但很多企业恰恰是没有去奖励他们想要的行为，没有去惩罚不希望出现的行为，往往是提倡A，却去奖励B。
提倡赏罚分明的管理者不计其数，如近代的湘军凶悍无比，其背后原因就是曾国藩带兵除了重视忠义血性、重视选拔、训练之外，就是讲求赏罚分明了。
然而“打劫容易分赃难”，绩效管理遭遇广泛的争议也正于于它试图用壹套体系去评价组织成员的贡献，这往往是很困难的，也是非常敏感的事情，因为绩效评价的结果是直接或间接地会和组织对他的回报挂钩的，不管是权益上的回报仍是名分上的回报。
绩效管理事实上是和分配联系于壹起的，而分配问题能够说是人类面临的最大挑战。
不管是国和国之间就资源、发展机会、碳排放等会争吵不休，社会不同群体如富人和穷人之间会有分歧，公司的不同股东之间的争执更是屡见不鲜，而作为组织的成员对于内部的公平问题站于不同的立场上也会是各执壹词，很难达成让各方均满意的解决方案。
具体说来，绩效管理面临的挑战于于：
壹、绩效管理尝试解决敏感的分配问题。
对于壹个人应该于组织当中获得什么样的认可和回报，当事人和其他人的观点是很难达成壹致意见的。
因为很多人均只了解和熟悉自己或身边人的工作状态，对更远的同事的工作是很不了解的，所以常常均会倾向于认为自己的工作很重要，而觉得公司对自己不公平。
如何平衡众多成员的不平衡感，许多公司采取了秘密薪酬的做法。
对于很多日本公司来说，干脆就模糊评价，采取大家差不多的回报策略，弱化甚至不去做团队或个人的评价，得到的好处是团队成员之间的矛盾好像少了，至少是表面上如此。
对于做绩效评估的组织，如果方法、策略不当，完全可能由于绩效管理的推行而导致组织内的怨声载道，最后干脆放弃，和最初希望通过绩效评估激励大家的初衷背道而驰。
另壹方面，公司总是希望员工将更多的关注点放于个人能力的提升上，而不仅仅只是把绩效管理当作是为了发奖金，但员工往往就是这样认为，且且观念难以改变。
所以对于绩效管理，要么不推，要么就要有极大的决心和周密的部署全面深入推进和开展好，否则就象壹把双刃剑壹样壹不小心就伤了自己。
二、绩效管理的俩面性。
绩效管理体系的推进能将组织的各个层面的工作和公司的总体战略更紧密地结合起来，但如果设置的指标不够全面，组织成员完全可能会只做考核要求的东西，而忽略了其他的对组织可能有益的事情；绩效管理提供了壹个管理者管理员工的工具，给员工施加了压力，另壹方面，绩效工作的结果也是员工展示自己工作成就的载体，使得主管于评价员工时也不能那么随心所欲了，所以它是壹种双向的约束；它于给管理者提供壹种检查、督导的工具的同时也为自己设定了壹定限制。
这会带来壹个组织的管理思想的变化。
这样会不会对组织成员的激情是个约束呢？
有壹点。
但也正是这种相对的约束，保证组织能够有序运转。
三、绩效管理和其他工作紧密关联。
组织战略是否清晰正确、组织结构和流程是否合理、职位和编制是否设置恰当、预算和资源分配是否到位、薪酬奖惩晋升培训等回报制度是否和绩效紧密配合、是否营造以绩效为导向的组织文化，均会影响到绩效管理实施效果，所以指望绩效管理单兵突进是很难凑效的。
四、绩效管理的推进和执行人有很大的关系。
美国的管理学大师明茨伯格曾经说过这样壹种观点，“管理是技术、艺术和手艺的结合”，壹方面说明了管理的复杂性，另壹方面也说明简单的学习和模仿是不够的。
德鲁克也说，中国什么均能够引进，唯有管理不能引进，中国必须培养自己的管理人才。
从公司的层面上来说，华为、海尔包括更早的邯钢，他们的成功经验只具有借鉴价值，而不可能照搬，否则所有去学习过的公司管理水平均应该突飞猛进了。
绩效管理同样如此，只是了解绩效管理的基本工具和方法，而没有于壹些关键点和难点上如指标值的确定、绩效沟通下足功夫，是不可能取得良好的实施效果的。
所以各级主管和经理的绩效管理能力均很重要。
不清楚索尼公司对团队合作类指标以及技术部门的指标是如何确定的，似乎有操之过急的感觉。
五、绩效管理的边界问题。
因为于员工见来，绩效评估的结果就是代表了公司对自己的认可程度，所以对于绩效管理应该评估什么长期存于歧义。
有的认为主要是工作业绩、有的认为应该考虑工作的难易程度以及工作量，仍有的认为应该考虑工作的努力程度或者说工作态度，仍有的认为应该把自己对公司争取到的荣誉等也要放进来。
事实上绩效管理且不能解决所有的管理问题，它应当同其他管理制度如奖惩制度、考勤制度等紧密配合，而公司对员工的认可和回报或者说激励措施也应当是多种多样的。
个人观点认为从平衡记分卡的角度，设计财务指标、市场（客户）指标、内部运营类和学习发展类的指标，再加上壹些行为指标如团队合作、工作主动性等等是比较合适的范畴。
天外伺郎所说的因为推行绩效管理而导致短期难以见成效的工作不会有人去做，完全能够通过内部运营类和学习发挥类指标来解决；而分公司考核主动性和团队合作也能够于壹定程度上鼓励大家的自发和互助的精神，所以绩效管理且不必然会限制员工的激情。
中国移动也是于香港和纽约上市的公众企业，2001年之后推行的自上而下的绩效管理体系不仅没有妨碍它的成长，反而显示出大象企业难得有的活力和生机，且且没有妨碍中移动的社会公益事业和创新步伐。
我的判断仍是中移动具有更优越的公司治理结构，受资本市场的监管而又不至于影响太深，保持了总体战略的相对壹致性和延续性，而索尼公司的战略调整步伐明显比较大。
六、绩效管理就意味着完全量化？
不量化就不客观？
这显然是壹种非常机械和僵化的观点。
正像明茨伯格所说的那样，不能把管理活动完全的技术化。
量化工作是管理的技术性内涵，它提供了壹个评价的骨架和轮廓；对员工行为的关注是壹种类似于技术加手艺的工作，它就像为骨架增补血肉壹样；而建立于各类信息基础上的综合评估，尽力仍原员工的真实的工作是壹个艺术活，它包含了直觉和灵感的成分于里面。
唯有如此，才会有壹个有血有肉、尽量贴近真人的样子。
这种建立于数据和事实基础上的合理判断过程，实际上也就是很多管理活动的样子。
比如预算，通过分解细项、对比历史数据、分析关联影响因素，最后其实仍是会包含壹定的凭经验判断的成分于里面。
很多决策过程、预测过程也均体现了明茨伯格的技术+手艺+艺术的思想。
绩效管理需要把握这几种成分的比例且且能够被别人理解和接受，却又不是那么容易的事情。
绩效管理和绩效文化
广义的文化概念包括理念、制度、行为和物质几个层面，我觉得能够分别对应到管理的艺术、技术和手艺层面，文化管理也算是壹种管理吧。
从绩效文化的角度来见，绩效管理制度是绩效文化的技术性层面的东西，这也是以前做得比较多的工作，但绩效理念的明晰化和推广，绩效文化的外于显性化等方面做得仍不够，也就是仍没有从文化的角度系统推进绩效管理。
例如，沟通是我们以前比较欠缺的地方，而源自西方的绩效管理却是非常重视沟通的，这和东西方的文化有关系。
沟通的目的是传递信息，而信息的传递方式有多种多样。
语言、行为、环境均能够是传递信息的方式。
有时壹个眼神表达了比语言更丰富的内容。
于西方社会中，人们处于弱环境文化中，所以沟通更多的是通过有声的语言来进行。
而且他们除了幽默的表达外，更多的是直来直去的表述。
这壹点于东方就有了很大的区别。
我们处于强环境文化中，通常将要表达的信息隐藏于其它要素中，相对而言，通过语言直接表达的信息量较少。
我们讲话往往含蓄，感情不外露，不擅于赞美，也不爱直接批评就是壹大特色。
其次是人们的时间价值观。
同样是时间，于不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。
有的民族注意过去，有的关注当下，而有的更见重将来。
我国就属于注意过去发生的事情的民族。
人们常常用过去推断将来。
"三岁见大，七岁见老"就是这种时间价值观的典型体现。
人们不是用向前见的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。
但于绩效管理的发明地美国却相反，美国是壹个以将来为导向的时间文化环境。
不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要，绩效管理关注的是员工将来的业绩改善而非停留于对过去的评论，对过去的总结永远只是为将来的业绩提升服务的。
仍有我国是壹个低文本文化的国家，人和人的交往更多的是靠约定、口头承诺、信任等感性的东西来进行的。
而西方的人际交往更理性化，是壹种强文本文化环境。
他们更多的是通过各种契约来规范各自的行为，没有书面认可的内容是很难得到承认的。
所以于今后的绩效管理工作中仍需要以书面这种强承诺的形式作为绩效管理的载体。
上述均是我们相对忽略的地方，能够于将来结合分公司实际逐步改进。
此外，绩效管理仍要从企业的核心价值观出发，体现核心价值观的要求。
例如过去分公司对部门以及中心的绩效指标里面比较偏向财务类和市场类的指标，内部运营类和学习发展类的指标偏少，能够于以后适当调整，以鼓励大家的工作自发性和工作激情。
这于12月的绩效计划书里面初步体现出来了。
结语
于前面之所以花了很多的篇幅叙述索尼的故事以及我的观点，是想说明管理不可能简单照搬，别人的案例也未必具有普世意义，每个国家、每个企业乃至分公司每个部门或中心的情况均是不壹样的，需要每个管理者于掌握基本的工具性、方法性的东西的基础上，结合所于组织的实际情况加入“手艺”和“艺术性”的成分进去。
绩效管理仍然是众多企业的管理工具，部分原因是没有找到更合适的方法替代它，我们需要做的是仍是系统地完善它。
最近了解了日本NTTDocomo以及KDDI、软银电信的员工评价制度，相对而言KDDI作为全业务运营商象很多日本企业壹样，比较弱化员工的评价，而软银电信会把KPI进行分解，且且设置了S、A+、A、A-、B+、B、B-、C+、C、C-这样壹些绩效等级。
就目前三家的业绩来见，软银电信是发展最快的。
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