绩效管理复习要点.docx

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绩效管理复习要点

第一章

怎样理解绩效——绩效是一个非常复杂的概念，对其观察的、和测量的角度不同，定义也各不相同。

我们认为，所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。

绩效的性质——多因性、多维性、动态性。

多因性——员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响。

多维性——要从多个维度地分析与评估绩效，比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。

动态性——员工的绩效会随时间的推移而发生变化即绩效的不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差。

影响员式绩效的主要因素——个体因素和环境因素。

前者主要是指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；后者则既包括个人的工作环境，社会环境。

什么是绩效管理——绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种系统化行为。

绩效管理的意义——战略意义、管理意义、开发意义。

绩效管理和绩效评估有什么关系——1、区别：

人性观不同、内容不同、管理者和员工的参与方式不同、目的不同、效果不同、侧重点不同；2、联系：

从企业发展角度看，通过绩效评估可以为绩效管理提供很多基本住处和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。

从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足之处及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其以把而方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。

绩效管理体系的构成——绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用。

有效的绩效管理体系的特点——战略一致性、明确性、可接受性、效度、性度。

绩效管理的认识误区——绩效管理等同于绩效评估、决策者对绩效管理重视不够、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情、员工对绩效管理缺乏理解。

绩效管理的实践问题——人力资源经理和直线经理定位不明、绩效管理与战略目标脱节、绩效指标缺乏科学性、绩效评估过于主观、忽视绩效面谈和绩效反馈、绩效评估结果没能得到切实的运用。

第二章

我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础。

一般理论基础——控制论、系统论、信息论

直接理论基础——工作分析、目标管理、目标设置与目标一致性理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论。

绩效管理的一般理论基础是指导绩效管理的基本原则，而绩效管理的直接理论基础则是整个绩效管理体系构成、运行的直接基础。

控制论应用于绩效管理的最重要的体现为通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。

系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效管理，有助于研究绩效管理各关系及相互影响。

信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。

工作分析——又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

工作分析是绩效管理的基础，表现在——职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，职位的工作关系决定了绩效评估关系，工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

目标管理和绩效管理的关系——绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理；采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：

如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价；目标管理的实施离不开绩效管理。

目标管理和目标设置理论的相似点——目标管理和目标设置理论都提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更加有效。

不同点——关于参与问题：

目标管理极力主张参与，运用参与的主要好处在于，它引导员工建立更难达到的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。

激励理论的模式——需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式。

激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。

组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。

员工的组织公平感主要来自在个方面：

分配公平感、程序公平感、程序公平感和互动公平感。

根据组织公平感理论的内容，企业绩效管理过程中应注意员工参与机制、反馈机制、申诉机制、监督机制和绩效信息收集机制这五大机制的建设。

权变理论对绩效管理的指导意义在于绩效管理体系的设计必须建立在对企业内、外环境进行分析的基础上并随着环境变化适时调整。

信息市场理论要求我们地进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。

第三章

绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。

绩效管理体系的地位——绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段、是人力资源管理系统的核心部分、为员工提供了一面有益的“镜子”。

分析和诊断的组织环境主要包括以下几个方面：

组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构等。

影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关者、行业特征、竞争对手及可比较的标杆等。

对建立高效率管理体系能够起到支持作用的系统包括高层支持与参与，明确的责任主体和一致的责权利结构，有序的信息体系以及绩效管理体系各环节的有效整合。

第四章

绩效计划的含义——绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达到一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。

绩效计划的制定主体是管理者和员工，内容是关于绩效周期内工作和绩效契约，绩效计划是个双向沟通的过程，绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。

绩效计划的作用——指向作用、操作作用、弥补作用。

绩效计划的内容——关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。

关键绩效指标（）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的椎体量化指标，是对结果绩效的评价方式。

战略平衡计分卡（）从四个角度评价绩效——学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面。

工作目标设定（）是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。

与结合，实现了主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解，各层各类人员对各职位使命、工作重点的明确认识，是绩效管理的客观基础与全面衡量标准。

制定能力发展计划的意义——1：

帮助企业制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源2：

以具体的技能知识方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上3：

可作为评估员工表现与所需发展领域一种统一管理方法，以帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力，明确在何时、采取何种行动来发展这些能力；明确如何判断个人已具备这些能力，以形成持续不断、协调一致的个人能力发展。

绩效计划的程序——准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段。

绩效指标的含义——绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。

应具备的特点：

增值性、定量化、行为化。

绩效指标设计的原则——战略相关性、高效度、高信度。

提炼有效绩效指标的方法——指标提炼与客户划分、“于、用、完、达”表述法与权重设计、指标分组法。

提炼绩效指标要注意——表达方式直达目的、指标提炼有所侧重、内外部客户划分。

设计绩效指标的时候应注意各类指标之间的平衡，相关概念有——管理绩效指标与经营绩效指标、财务绩效指标与非财务绩效指标、短期绩效指标与长期绩效指标、结果绩效指标与过程绩效指标。

绩效实施是紧跟绩效计划这后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划的目标开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。

绩效实施的含义——绩效实施就是指已制定好的绩效实施过程。

绩效实施是一个动态变化的过程，绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导，绩效实施结果是为绩效评估提供依据，

绩效实施的重要性——绩效实施是绩效计划实现的保证、绩效实施可以对绩效计划进行调整、绩效实施是绩效管理的主要环节。

绩效实施的内容——1、持续沟通式的绩效辅导，2、绩效数据、资料、信息的收集与分析。

绩效辅导的方式——正式的辅导方式、非正式的辅导方式。

第五章

绩效评估的含义——绩效评估是衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，具体来说，是指绩效周期结束的时候，人力资源经理和各职能部门经理要依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被管理者是否达到了绩效指标的要求，并依此作为人力资源决策的依据。

绩效评估的功能——一是管理功能，主要体现在为制定报酬标准、职位晋升以及辞退等相关的人力资源管理决策提供管理依据；二是开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展。

绩效评估的原则——公平、公正原则；分开、透明原则；制度化原则；弹性原则；可行性原则。

绩效评估主要服务于管理和发展两个方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

从绩效评估过程的本质出发，我们认为绩效评估的过程实际上就是一个观察与收集被评估者绩效信息、分析信息、做出判断以及提供反馈的过程。

绩效评估内容有三大类——1：

德、能、勤、绩；2：

重要任务、日常工作、工作态度；3：

傻绩效和周边绩效。

管理人员的绩效评估内容——决策、理解和掌握专业知识、影响他人、信息收集及传播、人际关系、自我管理。

研发人员的绩效评估内容——资源投入、人力、金钱、设备、贵重材料、直接产出、技术报告发表数量、创造力、间接产出、销售额、利润、成长率、潜在产出、比较预期的进度，预算，目标与实际成果的状况、计划达成度、衡量研发部门的技术能力，创造力等未来有实质贡献的能力。

销售人员绩效评估表——产品知识、市场知识、作业知识、规划和组织、支援并满足顾客、可靠性、团队合作、创造力、主支判断。

一般员工绩效评估内容——自主性、工作态度、团队精神、对工作的忠诚度、对公司的向心力、工作效率、专业知识、品德表现。

绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。

选择谁来做绩效评估的主体直接影响绩效评估的结果。

通常直接上级、同事、员工本人、下级、顾客和专家都可以被视为评估主体的选择对象。

一个包括多种身份的绩效评估主本最要的优点在于通过多渠道的评估信息增加了绩效评估的客观性，在很大程度上比单一评估主体的评估结果更加可信、公正和易于接受。

相当多绩效评估失败的原因在于评估者主观的错误，因此对评估者进行必要的培训也引起了很多企业的重视。

绩效评估主体的选择一般要遵循以下原则——熟悉被评估者的工作表现；了解被评估者的工作内容和工作性质；有能力将观察结转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；有助于进行绩效评估。

评估主体培训的内容——绩效管理观念和意识培训、绩效管理知识和理论的培训、绩效评估技巧和方法的培训。

选择直接上级评估是因为——直接上级所处的位置能最好地观察员工的工作绩效；绩效评估是直接上级引导和监督员工的上佳手段；绩效评估有助于直接上级对员工进行培训和开发。

同事评估的优点——同事之间的竞争和工作压力是一个极为有利的激励因素，原因在于同事互评作为其绩效评估的依据之一，同事之间会考虑到其他同事评估结果对自己的影响，就会基于不偏不倚的态度来进行评估；同事之间的互评不是单独针对性某个人，是包括众多人的观点在内，所以客观性较强；如果员工意识到同事的评估将是其最终绩效结果的依据之一，员工会表现出更高的积