马来西亚航空公司营销案例(改).doc

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马来西亚航空公司营销案例

公司介绍：

马来西亚航空公司是马来西亚国家航空公司，总部设在马来西亚吉隆坡，以位于雪邦的吉隆坡国际机场为中心，其航线覆盖了五大洲的111个国际城市，在马来西亚国内也拥有航线网络。

新任总裁Mohamed的公司经营思路：

1.处理好亏损，从经营中获取更多的收入；

2.重建公司声誉，要通过使公众意识到公司员工的杰出能力来重塑形象。

新任高级营销经理的战略构思：

一公司经营现状及内外部环境分析

二市场营销计划：

短期（1年）和长期（3年）战略

三营销长远规划

一公司经营现状及内外部环境分析

公司经营现状

依据《公司十年统计回顾》资料，在最近的十年里（1990~2000），公司的营业收入呈逐年稳步增加趋势，经营规模和客货邮总运输量也在逐年增大，税后利润在98年之前一直保持盈利。

只是在98亚洲金融危机到来之后，公司受外部大环境的影响，出现了经营亏损的情况。

外部环境分析

亚洲金融危机对马来西亚航空公司的影响主要体现在燃油价格上升，汇率变化导致以美元表示的成本上升，航空业需求大幅下滑，这些都给公司经营带来了一定的困难。

但是，金融危机对马来西亚经济增长造成的影响虽然严重却很短暂，政府采取得力措施使国民经济再次重现两位数的增长。

同时，政府也回购了马来西亚航空公司的股份，对公司经营状态的改善及将来长足的发展充满信心。

公司所处地理位置优越，覆盖范围广。

以位于雪邦的吉隆坡国际机场为中心，其航线覆盖了五大洲的111个国际城市，在马来西亚国内也拥有航线网络。

为公司的全面运作提供了广阔的空间。

航空旅行和一国GDP有密切联系。

从航空旅行与经济之间的联系的国际比较图可以清晰的得知：

马来西亚比较特殊，是属于人均GDP较低，但平均每人乘坐飞机的次数是相对最高的。

也就是说马来西亚航空公司在航空旅行的前景很乐观。

据《国际民用航空组织对2005年的空运预测概要》分析，在95~05年间，定期航班旅客周转量年均增长率预计为5.5%，高于85~95年间5%的年均增长率，其中对于国际旅客周转量的预测，更是高达7%，可见，进入21世纪后的5年，市场规模会进一步扩大。

特别是在“欧洲和亚太地之间”“,”横跨太平洋”，国际定期航班服务中载客人数年均增长率分别为7.5%和7.0%，高于载客人数平均增长率6%，在全球各地区中排名第一和第二。

根据机会矩阵得知，我们在这市场大有可为。

在生态环保方面，马来西亚也给与了比较多的考虑。

如：

使用更安静，燃料能更充分利用且符合空气动力学的飞机；新吉隆坡机场远离市中心；建立连接机场轻轨减少汽车污染等。

内部环境分析

公司的产品和服务创造并保持着一系列的业内第一，也被多家权威机构评为优质服务的典范，例如航空研究服务机构（英国），美国优质服务协会等。

但是，公司同样也面临着国际知名度不高，优质服务并没有被更多的顾客接受和认可的境况。

公司也拥有一大批能够承接国际航运任务的B747，A330等大型客机，而且这些客机使用平均年龄都很低，具备进一步竞争国际市场的硬件实力。

比如，在2000年3月时，公司的主力机型：

B747-4H6P平均年龄为4.9年，A330为4.8年，B737-500平均年龄为6.6年。

基于以上分析，进入21世纪，公司正面临着机遇和挑战。

通过实施以下营销战略，努力使公司成为一家具有竞争力的真正的全球性航空公司。

二市场营销计划：

短期战略（1年）

最近2年的公司财报显示，公司经营亏损。

如何在短期内实现扭亏为盈是当务之急。

现制定短期营销战略如下：

1在公司内部实施整体营销策略，各部门协同努力提高服务质量。

营销不单是营销部门的工作，对客户的服务应该体现在从客户预定机票开始后的各个环节。

2在电子销售领域，MAS有50%的订票是通过计算机预定系统进行。

从开发风险和客户方便的角度考虑，不主张建立自己的网络连接，而是利用原有的系统建立新界面，是更多的客户能够方便通过计算机系统预定机票。

3加快加入与其它航空公司的结成战略联盟的步伐。

全球化浪潮下航空公司的发展使联盟成为必要。

同时，在国际航线上，与其它航空公司签订更多的代码协议，通过参与与合作伙伴的服务而扩大自己的航线范围。

4开发并提供新的服务产品，包括：

A提供“校园卡”服务争取学生客户

B面向2亿的印度高收入阶层，以及160万本土印度人，开发乡情服务航线。

目前和印度政府签约的航线着陆点还很少，努力开发更多的着陆点。

C推出“黄金假日”计划

长期战略（3年）

马来西亚航空公司是一家国有控股的企业，在国际市场上也代表了国家的形象。

在马来西亚国内，MAS更受公众欢迎，下一步，需要国际市场也进一步建立竞争优势地位：

1商务旅行对航空公司来说非常重要，以英国航空公司为例，“环球俱乐部”中5%的顾客创造了25%的收入。

因此，MAS应该协同马来西亚政府，努力建立一个新的国际商务中心。

定期举办各类大型国际会议，吸纳各大国际企业来马来西亚设立公司，最好是亚太区总部。

2马来西亚是一个有吸引力的旅游中心，休闲旅行比商务旅行增长快得多，全世界休闲/商务旅行的比例接近于8：

2.充分利用旅游资源，为更多的国际精品旅游航线提供优质服务显得尤为重要。

作为营销手段，还可以采用旅行常客计划（FFP）。

三营销长远规划

相对于亚洲的其它同行对手，比如新加坡航空和泰国国际航空公司，MAS无论是在经营收入还是国际知名度方面都处于劣势。

MAS也曾尝试过依靠降低价格来使客运量达到最大化，并提高知名度。

但是，这样的努力，效果并不好。

在顾客心中，就服务而已，MAS只是家二流的公司。

尽管MAS提供的服务已经达到非常好的程度，但是这样的形象并没有很好地传递给顾客。

从某种意义来说，公司面临的最大挑战就是如何将优势传达给全球的顾客。

也正如CEO所说：

当前最重要的就是重建公司声誉。

目前的航空行业，竞争异常激烈，特别是在解除管制之后，出现了很多中小型航空公司参与竞争。

但是，将来的发展，全球航空业务将会变得越来越集中，MAS可以充分利用大马政府的支持，和吉隆坡机场作为战略中心的优势，在竞争中做强做大，合并的趋势对于有政府背景的大公司非常有利。

但是，行业大环境的优势并不代表企业就一定能更好地生存。

能否重建公司声誉才关系公司的存亡，作为长远战略可以考虑的是：

1控制成本，始终坚持强化公司的盈利能力，才能在竞争中经历考验；

2在营销沟通方面尝试具有竞争性的首创性的方式，提供更多的差异化服务，寻找新的方法来提高品牌在全球范围内的地位：

A提高公司服务的稳定性（eg：

说到做到，头等舱/商务旅客行李确实能优先出来，行李延误可免费送到顾客的酒店或公司等）

B提高公司服务的差异化（eg：

顾客可在登记之前，在公司提供的几个不同风格的套餐中，选择想用的餐点，如马来西亚风情餐点/家乡的餐点等）

C让公众意识到公司连贯的形象：

我们一直默默为顾客服务，不断超越和创新。

（建立在以上2点实现的基础上）

D公司品牌全球化的打造（与国际化的品牌合作，强强联合，打造国际化的品牌，如星巴克与当年的联合航空公司合作迅速实现品牌国际化，或与国际化的体育、旅游组织合作，通过主题活动，打造国际化的品牌）