MBA从嘉永红木家具厂分析传统红木行业企业发展问题.docx
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MBA从嘉永红木家具厂分析传统红木行业企业发展问题
MBA_从嘉永红木家具厂分析传统红木行业企业发展问题
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目录
一、企业背景1
（一）企业基本情况概述1
（二）企业所在行业特征简述1
1红木家具行业产品特征1
2客户特征2
3当地行业现状和发展趋势2
二、嘉永红木家具厂的发展2
（一）小作坊起家3
（二）加强产品质量和生产管理获得成果3
（三）老板的“幸福”困局4
三、企业存在的问题分析及建议5
（一）产能瓶颈5
1兴建层次厂房5
2重视员工招聘和培训5
3探索提高生产效率方法6
（二）经营模式老旧6
1多开店扩大覆盖面7
2发展经销商7
3树立品牌形象7
（三）合法经营和社会责任亟待跟进8
1管理者心态8
2制定时间表实现合法经营9
3完善员工福利体系及激励体系9
（四）产品工艺和品种欠缺创新9
（五）营销理念过于传统10
四、结语10
一、企业背景
（一）企业基本情况概述
嘉永红木家具厂（名字略作修改，以下称嘉永），是一家位于广东中山市大涌镇的经营红木家具、产销一体化的家族企业。
中山大涌镇红木家具产业自上世纪80年代起步，发展将近30年，已是全国最大的红木家具生产基地。
嘉永家具建立在90年代初，是从一个仿玉石树脂佛像工艺厂转型过来，借当地90年代已经初具规模的红木家具生产平台以及政策上的扶持，嘉永作为当地400多家红木家具厂之一，发展虽然不算突出，但收入一直保持稳定的增长。
近年来，随着红木资源的贫缺，红木及红木家具被许多买家炒作，价格走出一波牛市，嘉永在2012年，销售额将近4000万元。
然而，对嘉永内部有所了解的都可以知道，如同大部分大涌镇中游的红木家具厂一样，嘉永仍走在个体户式的经营路子上，生产和销售都没有特色。
不仅在品牌知名度上，嘉永无法与同在大涌镇的的鸿发、红古轩、大兴、合兴等著名厂商相比，在企业的发展规划、规范化管理、产品创新等多方面存在着各种问题，这也许是为什么嘉永在天时、地利都很好的情况下，一直未能取得突破性发展的原因。
（二）企业所在行业特征简述
红木家具行业具有显著的行业特征，以下仅在产品特征、客户特征及行业面临问题做简略性的介绍：
1红木家具行业产品特征
红木家具的产品，给人第一印象当属它的经久耐用的特征。
目前，红木家具依然受明清时期传统古典家具影响，红木家具都有一定的文化特征，包括色彩、造型、工艺等。
因为文化特征浓厚，同时，红木木材材质的稀缺和名贵，造就了一批收藏市场上的玩家对红木家具的青睐，尤其是对精品红木家具的收藏，所以说，红木家具也具有收藏特征。
红木家具既然材质名贵，富有香味，一般颜色较深，所以红木家具多为古典风格。
一套红木家具往往能够体现个人的品味、地位和身份，红木家具有其高端属性。
此外，红木家具的制作与现代家具制作方法不同，其制作上多以榫卯结构、雕刻工艺为主，绝少可以拆装。
2客户特征
红木家具的购买客户可分为两大类，零售商及终端买家。
就广东红木家具市场而言，因其在全国的地位，能够吸引到全国的不同地方的零售商（或中间商）购买，嘉永家具厂就有几个来自新疆的长期客户，他们往往一套家具，运回新疆能卖出几倍的价钱。
如上面提到，红木家具的产品特征显著，尤其是高端属性及文化特性使其所吸引的消费人群也锁定在特定的范围，这当中包括高收入消费者、收藏者、富豪、官员等。
他们首先是出于对文化底蕴的爱好，其次可能出于品位、升值、身份象征等的想法。
3当地行业现状和发展趋势
将近10年的高速发展，区域内（中山）已形成完整的配套的产业链和生态环境。
企业的规模和总量不断增长。
大部分，尤其是占主流中小型的红木家具企业发展依然较为粗放，欠缺长远发展规划、管理仍不规范、社会责任法制观念意识薄弱、产品缺乏创新。
此外，像中山大涌镇扎堆的家具产销一体的厂房企业，都存在占地多、规模小，环境污染严重等问题。
行业里有几家较大较知名的厂商，但未出现在产品质量、企业管理、销售渠道建设、品牌建设等多方面都能绝对优势的垄断企业。
红木家具经过多年的高速发展，未来仍然会有很大的市场，但未来市场的增长将会是平稳的，正如现代家具一样，未来红木家具消费者将会追求风格独特，产品创新的红木家具。
因此，相较现在粗放式的企业发展方式，未来能够在企业管理、产品质量、销售渠道品牌建设等多方面与时俱进的，将会是企业可持续发展的可循之路。
二、嘉永红木家具厂的发展
嘉永红木家具，属于中山市中占主流的中小型红木家具企业之一。
嘉永的厂房位于大涌镇葵朗路临街位置，占地约1000平方米，这条马路已经逐渐发展成为家居产销一条街，临街的基本上都是装修古色古香的红木家具商铺门面。
嘉永的销售商店有两个地方，一个就是设在厂房临街的铺面，但只是极为简陋的木棚门面，因为嘉永主要出货的地方不在这里，而是租赁在广东另一个家具集散市场——顺德乐从的一间约900平方米的商铺。
（一）小作坊起家
嘉永原来是一家不到100平米的树脂佛像加工厂，产品销往港澳地区。
93年左右，老板林芬眼看生意做不下去，在几个做红木家具朋友的帮助下，迅速转型为一家红木家具厂。
当时厂房不够大，就直接在大涌墟的一条小涌边占了些地方，搭了个棚就做起来了。
甚至连正式的营业执照也是2年之后才办的。
嘉永的运作模式，也就是传统的作坊式生产，主要靠10来个热门款式的家具，运到门店，等顾客来买。
10多年来，没有品牌上的宣传，没有开辟其它销售渠道，产品的特点也不鲜明，一直追随市场的热门款式。
在2000年以前，企业经营得比较困难，做出来的产品质量也不过关，譬如开裂、接口位置松脱等，因此产品销量很差，接近50个工人的厂，处于惨淡经营的状况，还好那时的还没有用工荒，人力资源成本比较低，嘉永走过了艰难的日子。
（二）加强产品质量和生产管理获得成果
2000年左右，嘉永老板的儿子林宝堂（化名）全面接手了企业，虽然他也只在高中上了一个星期课，但长年辗转在广州、番禺、乐从等地开店的他，意识到产品质量问题是经营困难的根源，没有回头客，是门店开一家关一家的症结所在。
他接手家具厂后，认真地解决了产品质量的致命问题：
即使用烘焙干燥工艺解决容易开裂的问题，使用环保优质胶水巩固榫卯接口的问题。
同时，他将卖场定在乐从，本意是瞄准广州和顺德周边的终端消费者以零售为主，无意之中却得益乐从家具市场成为全国著名家具集散市场，这几年，乐从店80%的销售都来自各地零售商的批发采购，而嘉永8成以上生意则是在乐从店做成的。
在稳定了质量问题后，嘉永逐渐培养了一批稳定的零售商客户。
嘉永也意识到工厂生产过程缺乏管理、作坊式的模式难以为继，于是林宝堂将与他长年一起在外打拼，而且熟悉红木家具生产工序的销售员工提为工厂主管（实际上就是厂长），对家具的生产过程进行管控。
虽然，管理制度和管理过程仍难言系统化，但这个措施还是极大地提高了原有纯作坊式的效率，工种明确，产品制作过程得以流水化，保证了2002年以后，出货量的逐年提升。
（三）老板的“幸福”困局
嘉永近几年的销售量稳中有升，但林宝堂也明白，这与最近几年红木家具的牛市是有关的。
嘉永作为家已经有20年历史的中等规模的企业，各种问题很多：
如走在政策的边缘，很多税项是没缴的、工人的保险是没买齐的、工业垃圾是乱倾倒的；如管理不规范，制度不健全；如销售渠道单一，产品没有特色，品牌没有知名度。
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这些情况，林宝堂知道不可能全部解决，但是一点也不去解决，对企业来说，不仅仅是企业成长的助力，更危险的是可能导致企业走向衰落。
从财富累积的角度看，这几年，林宝堂确实是“幸福”的，但从企业经营角度看，却似乎陷入了一个困局。
林宝堂认可，这几年，除了能累积下一批零售商客户外，莫过于自己亲手主导的对红木家具产品质量的改进措施，这是实现前者的基础。
改善质量虽然成本有上升（只是感觉上，实际上嘉永并没有能对比这方面的数据或资料），但带来的是销售量和收入的大幅攀升。
产品质量提高，直接受益者当然是最终客户。
也就是说，嘉永改善产品质量产生的更多价值，通过传递，到达了使用产品的消费者客户，使其获益，反过来，消费者的满意，也促使生产家具的嘉永在销售收入上获益，他们的利益是相关的，是相互促进的共赢局面。
其实，作为企业，嘉永家具利益相关者不仅仅是最终客户，还包括它的员工，它所在地的各个管理单位，它的商业客户（零售商），它的木材供应商。
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等等。
如果沿用最终客户获益的思路，对企业的各个利益相关者，企业都能否抛去暂时的利益最大化的诉求，而去主动地对各利益相关者传递企业的一部分利益价值，达成互相促进，从而长远地使企业获得更大的收益，并走进可持续化经营的局面？
是的，很多问题要解决，可不是所有问题都能解决，尤其是一下解决。
既然如此，那么，就应在有效的指导思路下，逐步解决存在的问题。
三、企业存在的问题分析及建议
（一）产能瓶颈
实际上嘉永虽然主要只在乐从一家门店出货，但在10年开始，销售量旺季时，产能一直跟不上。
像2012年10月到2013年1月，乐从店的出货量每月都超过400万，也就是意味着每月200到250套家具，这在100人左右的嘉永家具厂已经远远超过产能极限，淡季预先生产出来的库存仍保证不了供应。
在2013农历年前两个月，销售额都超过800万，光靠嘉永自家的产能是无法满足这个量的，所以嘉永经常在农历年前的几个月都要向一些有私人关系的大厂“借货”来销售。
导致产能瓶颈的主要因素有几个：
一是厂房面积太小，自有的一块1000方左右的地只搭了棚，外加租用的800方厂房总共也不到2000方，既包括生产加工各环节，还需要一部分地方做仓库；二是技术工人难招，嘉永缺乏吸引家具人才的人力资源机制，在当地技术工人短缺的情况下，显然是很难招到足够的技工；三是嘉永的很多生产工序仍是传统方式，质量能够控制，但效率显然不如引入更多现代化工艺的生产方式。
1兴建层次厂房
厂房的问题比较好解决，建议在自有的地上，兴建一栋六层的厂房，造价大约每层100来万，共700到900万。
1,2层可做展厅，这样厂房面积可以到将近4000方。
附近很多厂基本都已将搭棚的地改为厂房，目前靠马路的地铺能够租到30到50元一平米，理论上光地下一层就能够每年带来将近50万的收入。
所以兴建厂房可以说是必做的事情。
资金上，嘉永有将近千万的现金，用作厂房的投入比买其它房子好。
2重视员工招聘和培训
技术工人招工不足，短期的解决办法，只能是加强招工力度。
设立专门的招聘人事专员，对百人以上的厂，在招工上是帮助很大的；另外适当提高各个短缺工种的薪水待遇，也是快速解决招人难手段。
长期来看，中山家具技术工人短缺的问题会持续，要靠整个行业统筹地去解决。
对嘉永来说，就应当适应这种情况，自身做一些长期的、有效的投入来稳住人才、吸引人才，具体无非就是跳出作坊式管理的思维：
在福利上，给工人买足各类保险社保，在待遇上，给予工人高出平均水平的待遇；引入人性关怀，譬如合理的假期，节日问候等等；人员招聘和培训上，一是可以考虑到有木雕、家具等专业的学校进行招聘，并和学校合作使之成为常态。
二是设立内部培训制度，挑选几名有能力的资深工人或从外面请人做讲师，招聘一些当地或广东地区没有经验但想从事这一行业的工人，入厂后首先参与为期2,3个月的培训。
3探索提高生产效率方法
解决前面2个问题，产能问题将会得到很大改善。
至于传统生产工序导致的生产效率问题，其实包括几个大厂在内，都在不断尝试。
现代家具与红木家具最大的区别莫过于是否可以设计可拆卸的结构，制作标准化的构件，随时可以安装。
这点目前来看，探索的很多，但成功的还不多。
也许，在红木这个家具市场的消费者眼中，可拆卸的红木家具的吸引力本身就下降了。
但就如同电脑雕刻在红木家具厂的大量使用一样，现代化的工艺肯定会逐渐进入，嘉永应当密切关注现代化工艺的应用状况，只是要认识到这是长期的过程，短期内不会对公司的产能带来飞跃的变化。
（二）经营模式老旧
广东这边流行一句话：
桥不怕旧，最紧要受。
意思是说，只要客户愿意接受，点子不怕老套。
嘉永单靠乐从店出货的产销一体经营，近几年确实为嘉永带来了财富，这比起中山大涌许多类似模式的厂来说，可以说是幸运，但也有其成功的理由，譬如更注重产品质量控制，譬如很早就在全国知名的家具集散市场乐从固定下来。
然而，这种模式毕竟是老旧的方式，它使企业发展到一定阶段后，不可能再前进；而且，在遇到市场危机或其它意外时（如乐从的店因特殊原因不能续租）等，则可能给企业带来极大的麻烦。
这种模式，一是没有好的方法使客户（来拿货的零售商）发展成为粘性更大的客户。
二是单点的渠道限制了出货的总量，限制了覆盖面。
三是目前包括红木家具在内的家具营销手段不断发展，消费者获得红木家具宣传的渠道越来越多，这使得有品牌宣传的企业的产品更有机会获得消费者的购买，如此，会使嘉永这种基本无品牌的卖场式，尤其是只有一个点的卖场的客户逐渐流失掉。
四，单店销售在市场环境还好的时候，限制了产品销量，缩小了财富增值的机会；在未来市场调整或者市场饱的情况下，则更会使企业处于竞争非常不利的位置，腾挪的余地基本没有。
应该说，拓展渠道是嘉永亟待解决的问题，尤其是在产能释放的情况下，开辟多方式多渠道的销售与营销是嘉永走上新台阶的重要一步。
1多开店扩大覆盖面
如果在葵朗路厂房大楼能够建起来，那么地下一层临街铺正好作为商铺。
中山市政府早在几年前，就有意识把大涌镇岐涌路、新平路、葵朗路、旗峰路的发展成为类似乐从式的家具集散市场，以吸引采购商直接来大涌镇采购，近年来，沿路的红木家具展厅面积近4O万平方米（2012年数据），增速惊人。
与乐从相比，大涌镇的交通及配套的物流公司是个短板，但随着去年（2012）广珠西线大涌出口的正式开通，那么连接全国的高速公路的交通也随之打通。
嘉永布局中山大涌自家的店铺，能够一定程度弥补目前自身品牌弱的缺憾，它不仅仅是多了个潜力巨大门店，而且可以规避如乐从这种租过来的门店搬迁带来的损失。
乐从的店和大涌镇的店都可以定位为以批发为主的店，面向一级渠道的经销商。
而对于红木家具来说，进入城市大卖场或专营店，直接面对最终消费者是扩大销售的重要方式，实际上，嘉永的乐从店本来就是定位终端消费者。
在华南地区来，红木家具的终端消费者购买能力是相当强劲的，在广州这种离大涌镇1小时左右车程的家具卖场设立3到5家面向终端买家的直营店，一是可以进一步扩大销量，二是可以更加紧贴消费者的需求及其变化趋势，从而为嘉永的产品定位和产品战略提供更充分的决策依据。
第一家广州店，可以选择香江家居或金海马这样的家具品牌卖场，定位来说，是和目前嘉永的产品匹配的，对自身品牌建立也是一个不错的帮助。
2发展经销商
嘉永经营了20年，近10年来累积了不少全国的零售商客户。
这批客户当中，完全可以挖掘出一部分发展成为嘉永的经销商，最终使大家的利益捆绑得更紧。
只要有一批粘性更大的客户，嘉永未来的抗风险能力更强，而拓展则会更顺利。
实际上，目前嘉永的很多客户中，他们也就是经销商的角色，只是嘉永没有从营销和经营角度加以区分对待。
发展经销商，是帮助他们的同时来提高自身利益。
经销商战略也是梳理产品体系及产品定价策略的机会，从而帮助消除定价和折扣仍然是个体户式的随意状况。
3树立品牌形象
伴随发展经销商的策略，强化嘉永品牌也应放到比较重要的位置上。
前面提过，在中山的红木家具企业普遍都不很重视品牌建设，即使特别著名的几家大企业在品牌建设方面也不见得有绝对的优势。
也许是作坊模式起家的老板都不重视品牌资产，他们普遍缺乏或忽视一个事实——有品牌的产品与无品牌的产品相比，两者综合营销产出效果截然不同，前者往往占据绝对的优势。
嘉永产销20年，产品以质量获得认可，如果能够将品牌资产创建起来，对拓展销售、发展经销商等营销策略无疑是互为促进的手段。
就嘉永的情况来看，可初步将产品划分为两部分，即80%产品用自己生产的家具做一个品牌，定位是中低端市场，性价比较高的形象。
另外，20%左右的产品是从行家借购的产品贴另外一个品牌，定位中高端市场。
品牌的推广不能图“短平快”的思路，要在配套相应品牌管理人才、不断结合整体营销策略及市场反馈，逐步走出符合嘉永自身形象的品牌之路。
（三）合法经营和社会责任亟待跟进
前面提到过中山大涌镇的许多家具生产企业，由于是小作坊起家，且互相效仿，所以都存在或多或少的，不合法经营的情况，如很多税项是没缴的、工人的保险是没买齐的、工业垃圾是乱倾倒。
在过去，中山市政府及大涌镇政府为了扶持这一产业，对这些“普遍”现象管得不是很严。
嘉永在林宝堂接班后，有了轻微的改善，但并没有实质的改变。
近年来，市政府和镇政府在这一块的逐渐抓紧。
很多企业如果照章办事，势必带来成本的高速上涨，所以很多企业都在使用各种方式方法逃避或变相规避问题，这里面有小作坊老板小农意识作怪，也有部分的家具企业确实在依足规定办事的情况下支撑不下去的情况。
对于每年盈余充足的嘉永来说，本不是什么大问题,然而自身小农意识及受周边环境的影响，一直明知道问题所在，却没有花时间去真正解决这些问题。
正如老板林宝堂曾经思考的一样，企业在获得生存后，应该超越短期利益最大化的目标，去为各个不同的利益相关者做一些具体的有价值的事情，来达成相互促进、共生发展，从而使自身长远的利益最大化，保证可持续发展壮大。
1管理者心态
缺乏企业管理者的心态是会影响企业的常规化运转的。
老板是管理者，但更多的时候做出管理举措是以自己（作为大股东）的利益做出发点。
如果能够以企业管理者或领导者的心态来考虑问题，那么就更会从企业整体利益出发，去平衡股东、员工、客户、政府管理部门、社会、最终消费者等等各个利益相关者的价值利益，使企业的管理进入到良性的循环。
这样，企业不仅会遵守法律的底线，而且会自愿地高于法律的相关要求，在涉及员工权益保护、环境保护、商业道德、社区关系、乃至社会公益等多方面主动承担责任义务。
因为这样做，企业才能可持续地发展，并且才可能在众多类似的企业中脱颖而出。
2制定时间表实现合法经营
通过上述的分析，嘉永应该有步骤地制定时间表，逐步消除可能得非法或在法律边缘的经营活动。
为企业的长远发展奠定基础，也是规避市政府镇政府逐步收紧的政策带来的风险。
3完善员工福利体系及激励体系
前面讨论突破产能瓶颈吸引人才时，已经提到一些留住人员的具体措施。
完善福利体系和激励体系，主要是指嘉永作为企业，员工数超过100，扩大产能后，员工可能会有翻倍的增长，那么一套制度化的，系统的体系措施将使得企业的发展与人力资源的运作得以自动化，使得在一定的范围内企业的经营状况的起伏在人力资源的层面能够较好适应。
人员的管理是作坊式企业转向管理化企业比较难解决的问题之一，在产销一体的企业更是如此。
特别是在嘉永在开设更多门店后，销售人员的管理和生产人员的管理须加以区分，其考核激励的方式必须响应地不同配置。
（四）产品工艺和品种欠缺创新
尤其在品种上，嘉永一直是采用中低端的木材，通过模仿或小改的方式做市场流行的款式。
对于中高端产品，如红黑酸枝、东南亚花梨木、鸡翅木等木材，嘉永很少使用，究其原因是这类木材成本较高、每套的价格动辄3,5万以上，所以其制作工艺（如雕刻和上漆）要求也更高，所以嘉永在产能原本就不足的情况下，没有涉足。
然而，从乐从店出货的可查数据来看，有超过15%的比例是这类产品，这些产品都是通过林宝堂的关系从大厂“借购”过来的，虽然毛利也有20%左右，但较之自己的产品毛利，那相差还是很大的。
有一些调查显示，目前的消费者并不排斥在红木家具上搭配运用其他材料。
因此,可以将其它的家具材料（如玻璃、金属、塑料、石材等）与红木木料进行复合的设计。
这些融入现代元素但保留红木家具特色的新颖设计，不要理解为是为了降低成本创造更大利润,它应当是家具企业吸引不同层次、不同类型消费者的一种手段，从而增加企业产品覆盖的消费群体。
现代家具的一些生产工艺,如螺钿工艺、漆雕工艺可以用来代替传统的工艺，运用电脑设计软件CAD、3DMAX等进行设计，结合数控设备,批量机械化加工等。
这些都是整个行业的趋势。
总的来说，嘉永应当评估当前的客户情况和市场情况，在拓展销售门店和渠道的同时，应当重点考虑进入更多产品层次以及通过生产工艺的改进使产品覆盖更多的市场人群。
（五）营销理念过于传统
嘉永产销一体的传统模式，正受到当前在通讯网络飞速发展、线上电商、室内设计与家具设计一体化等等的冲击。
网络上宣传甚至销售家具已经非常普遍，配套手段也日趋成熟。
即便家具，尤其是红木家具作为大件商品用户亲身体验仍是相当重要，但这些现代化的营销方式在其它商品能成功，那么在红木家具上也总能分走一部分消费者。
红木的家具在家庭中的配套特性，使得它与室内设计紧密结合的特性非常显著。
一些厂家早就通过和专业的室内装饰公司合作。
甚至开设自己的室内设计部门来结合门店销售红木家具。
目前来看，这种方式总体效果不错。
因此，嘉永应当一定程度地去尝试电子商务领域，可以先做成本较低、配套不多的“线上销售，线下体验”的模式。
同时，积极和室内装饰设计公司合作，为进军城市的门店销售开辟新营销渠道。
保守来说，即使在这些领域的投入短期内没有太大的效果，但至少不至于只守住传统的陈旧的营销模式，而在新模式上落后太多。
四、结语
嘉永红木家具作为一家发展20多年的家具企业，单纯从老板家族个人财富积累的角度看，当然是成功的。
但是，从一家现代化企业的经营管理去看，无疑是有点失败的，所幸的是企业所在的环境目前还好，而老板也逐渐认识到，企业要可持续发展需要面对各种挑战，要履行很多义务责任，要有企业生存发展的多方面的规划和战略并配套相应的运转机制。
未来嘉永如果能在与社会、员工、客户等利益共享，共赢发展的思路下，制定企业的中远期战略目标并付诸实践，短期内则按计划在人力资源管理、生产运作管理、营销管理做出具体的改变，并且努力适应网络技术发展下的创新模式的经营新环境，那么嘉永20年的经营将会走入崭新的阶段。
（注：
文中企业名称、人物名称均为化名）
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