企业主管培训手册.docx
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企业主管培训手册
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顶天立地做主管
常见许多主管工作认真负责，但人缘不好、团队整体表现不佳。
仔细从工作中发现，无论在会议上或是办公室内，下属如有其它的不同见解，或是工作上出现问题，经常直接指责下属缺点，长久下来员工纷纷求去，而工作的执行并没有因此而顺遂运行，反而造成计划的延宕与资源的耗费。
不可否认，现今大部分的管理者只依照一口令一动作的原则安排工作，他们要求下属奉命行事，并紧握职权严惩那些不听话的员工。
下属产生贡献，没有适当表达谢意，而是向上争功；反之，一旦执行工作上遇到状况，则向下推诿卸责。
下属在得不到成就感，又担心背负所有过失责任的情况下，是形成公司人才流失的主要原因。
我们有太多的主管，却没足够的问题解决者。
作为一位管理者，不要把自己定位在主管的头衔上，应该要把自己设定为一位问题解决的专家。
每位员工在任事的风格、个性与思维上，具有一定的差异性，对于工作的内容与目标，难免会有发生误解的情况产生，当下属在工作上出现差错时，我们必须要理解一个事实：
绝大部分是主管或公司的错！
没有员工会故意犯错，谁不想在工作价值上被认同、被尊重、被赏识呢？
工作进行会发生困难，主要是两方面的原因，而这两大原因均是由主管所造成的：
一是方向不明确，二是缺乏反馈互动。
当您下达的命令不清楚、不明确、没有完成期限，下属就无法明白主管的期待与标准，在工作进行中，自然难以精确地、有效率地达成主管期望的目标。
即便员工会在方向与目标上侧重与掌握的程度有所偏离，或是在排定轻重缓急的优先次序环节上不够正确，只要在指示的过程中，让员工准确地清楚知道主管要的是什么，发生状况的比例就能得到有效的控制。
当员工出错的时候，第一时间不是暴跳如雷地怪罪或指责，在没有得到完整全面的信息之前，千万不要轻下断语，片面认定发生的原因。
任何事情均有合理的解释，应当先以同理心与支持的态度，倾听发生事情的过程，进而探究发生的原因。
仔细了解员工的动机、采取的行为与产生的结果，并通过这个机会来找出错误的根源。
实际上，解决犯错的根源比解决问题的本身更为重要，并且有助于日后在明确工作指示方面，能够降低误解与模糊地带的产生。
其次，一个优秀的问题解决专家必须能抓住对方的想法，认识到每一个人的个性均是不同的，越能设身处地与人相处，彼此就会有共通点，才能在沟通的过程中，掌握好反馈互动的技巧与员工行动上的修正尺度。
不仅如此，从观察下属的特质，按照个人的特性与长处赋予任务，这是订定工作目标的基础；让员工追求的目标与工作期望结合，也是主管与下属之间沟通互动的最终目的。
与下属沟通不良的结果，常造成许多不必要的对立和冲突，导致基层不服，中层干部不敢负责，主管被所有大大小小的事情累死。
凡事事必躬亲的管理者，过于着重枝微末节，长期下来使员工工作态度僵化，人人抱持多做多错、少做少错的消极心态，形成了行政效率低落的不当现象。
沟通的重点，是激发起员工的活力。
在工作进行中，员工期望主管能对他们所完成的部分作出肯定，提升自尊与强化信心，管理者除了要利用沟通互动的机会，让下属体验完成的喜悦与成就感之外，提供员工好的建议与努力的方向，也是提高其胜任能力的方式之一。
除了工资和成就感之外，下属还希望主管能够赞赏他所做的贡献。
适时地表达肯定与感激，是让员工深刻感受到主管对其工作表现的最佳反馈，同样地，员工做得不好，也期待主管能告诉他们错误的地方。
没有任何一个员工会忍受漠视工作表现的主管，一旦不满的情绪爆发，主管仍然要承受救火的恶果。
保持员工高度的工作热忱，是反馈沟通的重要任务，如果要避免员工一开始就误解了工作内容，而执行了错误的行动步骤，那么管理者绝对不能抛弃积极沟通的责任，这是弥补指令不够明确的唯一方法。
管理者的工作是解决问题，并且不能让问题一再发生。
所以，并须把焦点放在未来而非过去，关注在如何解决而非去责怪谁。
当下属表现不良，或是无法达到预期表现的时候，先以假设问题是出在自己身上的角度来看待全局，就能迅速地从方向是否明确、沟通是否有效这两个方面，轻松地解决问题。
《顶天立地做主管》一书的作者总结了自己做主管的经历，并以幽默、诙谐的笔触探讨如何做一个好主管——
贪婪老板，贪污员工──主管必修的道德操守课：
有贪婪的老板，就会有贪污的员工。
老板的道德标准是员工道德标准的上限，尤其是在道德操守上，老板的所作所为，绝对是公司每个人的“榜样”。
身为老板者最好的态度是：
如果公私难定，凡对公司有利者，归公司；凡对公司不利者，归个人。
这样做或许有矫枉过正之嫌，对个人也未必公平，但如果你是个有格局的大老板，或者你虽然现在仍是小主管，却对未来期许甚高，你就要用这样的标准来要求自己。
给钱爽快，分赃公平──主管必修的准确奖赏课：
奖励是每个主管都要做的事。
奖励既能让优秀工作者更加努力，也能展现组织正确的价值观。
奖赏如果“准时”到达，激励效果就会更大；如果推三阻四、推拖延宕，那么可能会造成负效果。
信任授权，打造团队──主管必修的信任授权课：
授权是主管的超级大学问，会授权的主管喝茶、看报，治大国如烹小鲜，部属也会快速成长；不会授权，所托非人，团队也将跟着受累。
新任主管难免要亲力亲为，但也要尽快培养授权的习惯。
复杂基因，多元组合──主管构建团队应有的观念：
每个团队都要有“异业人士”，近亲繁殖可能导致族群灭种。
让团队拥有不同背景、经验，使团队有创意、有变化，是主管的责任。
引进异业人士，要成为组织吸收人才的原则，以避免同质化的危机。
团队动员，挑战极限──主管带领组织跳跃成长的方法：
每隔一段时间，主管都要为团队设计一项大活动、大任务，而且是完全超过团队正常能力范围的工作，目的是要通过全员参与、全员上紧发条，让团队挑战极限、扩大战斗力。
杀一儆百，令出必行──领导者打造严纪律、高效率团队：
领导者说话算数、说到做到，是纪律的基础，影响所及，团队成员每一个人都说到做到，纪律团队就形成了。
领导者自己也要小心谨慎，下令前一定要思考再三，否则一旦令出不行，组织的纪律就会荡然无存。
要人给人，要钱给钱──领导者对部属的极致信赖与支持：
公司或主管如果要对一个团队表示支持，那么“要人给人，要钱给钱”，是最有魅 力而且最令人感动的话，尤其是对于新创事业，这句话更代表了义无反顾、支持到底的决心。
总的说来，作为一名主管在面临困境时，绝对不能逃避责任，而是要有迎难而上的勇气和智慧。
（姜健美）
工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。
在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。
或者说是如何做好一个执行面的主管、实务操作面的主管。
一、专业能力
作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。
作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。
专业能力的来源无非是两个方面：
一是从书本中来，一是从实际工作中来。
而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。
“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。
二、管理能力
管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。
反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。
管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。
管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。
三、沟通能力
所谓沟通，是指疏通彼此的意见。
这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。
公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。
沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。
部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。
反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
四、培养下属的能力
作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。
不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。
很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。
交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。
但关键的问题是（全球品牌网），如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。
让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。
一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。
绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。
五、工作判断能力
所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。
培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。
对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。
其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。
其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。
六、学习能力
当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。
学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。
你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。
走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。
学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。
未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？
而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。
七、职业道德
但丁有一句话：
智慧上的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。
对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。
这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。
职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。
职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。
不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。
“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。
以上，仅仅是个人的一些看法，要做好一个主管，要做的事还很多。
我坚信一句话：
师傅领进门，修行靠个人。
一切的一切，个人以为，都要靠自己去感悟，将一切的一切变成自己的东西。
作为部门主管，在管理中如何与一个心眼小、爱耍情绪，自己做不好，说他还老不服气的员工相处？
我是女的，他是男的。
我发现，做主管，有的时候还真是要耐的下心、忍的住气、吞的了声，做事要考虑周全，不能由着自己的性子。
员工不懂事，你不能也跟着不懂事，你得耐心的解释、讲道理。
关键是现在的“孩子”还不听道理，都走入社会了，还没过叛逆期呢。
你要说是因为还小，没经过什么事儿也就罢了，可都二十多了，大学都毕业了，纯粹就是不懂事！
常听主管抱怨：
我们公司向心力下，士气低落，简直无法管理
于是，有人问，士气高低如何衡量？
是凭直觉？
还是凭数据？
士气，表面上看来，的确十分抽象，致无法加以具体衡量，但深究下去，却不尽然。
其实，任何事物往往一体两面，而且皆有因果关系，比如士气是“因”，则必有其“果”。
“因”固然抽象，“果”确是具体的，故衡量“果”，亦等于评估“因”。
因此，身为主管莫再将管理不善归咎于其它，而应该首先从自身开始，致力于管理水平的提高，从而做一个好主管。
勇于承担个人责任
打从小时候起，我们是否经常遇到下列现象：
“老师，上学迟到是因为车子太堵了、昨天晚上做功课太晚了”；“老师，是他先抢了我的东西我才打他的，是他先骂我的”；“这次没考好是因为粗心大意，是因为那几道题太难了”……没有人认为完全是自己错了，从那时候就在潜意识里根深蒂固让自己学会了如何推卸责任和为自己辩护，如果不这样做，反而认为你这个小孩是多么的老实，任人欺负，长大了没出息。
这不知是因为中国的传统历史文化有关还是教育的方式有关，反正不管是对还是错都能找出一大堆的理由来，而且我们的教育者也乐于听我们讲各种各样的理由。
于是等到我们长大了的时候，更加有意识的把自己置身于事外，任何事情最好事不关己才好，而且可以更理性、更有逻辑的为自己推卸责任。
尤其是当处于主管这个位置的时候，上面有领导，下面有一帮子属下，这时候经常犯的毛病就是“领导，XX属下能力太低，而且不听话，拖了公司的后腿”，“XX属下，领导不同意你的方案”，“最近销量下滑是因为竞争对手的力度很大”，“货铺不出去是因为对手的进场费、陈列费比我们高”等等，所有这些都成为了自己处境艰难的理由，通过游弋于企业内部、外部之间的矛盾，大事有老总，小事有小兵，自己呢？
从而变得不负责任，推委卸脱。
这是最严重的，也是目前普遍存在的现象。
前段时期，出差到深圳，有位李先生来接我，他因为有事晚了一点，见到我的第一句话，就说“这是我的错，让你久等了”。
他这样一讲，我无话可说，并且很开心的与他交流起来。
如果他一见到我就解释，路上车太多了，他的车半路抛锚了，然后在机场停车时间太长了，我都听不下去了。
这关键就是一个态度问题，能够负担起责任，任何事情都应该这样去做。
有效的管理者，会为自己的事情负起责任，所以这件事情，如果你今天是个主管，就请对一切事情的结果负起你的责任。
其实生活中的行动就只有两种，要么就努力的表现，要么就是不停的辩解，就只有两种行动，没有别的行动。
如果我们忘记辩解，而是努力的去做好自己的工作，那么我们工作怎么会不成功？
我们的业绩怎么会提不上去？
我在一个企业的所有主管以上的办公桌上看到一个水晶牌，上面刻着：
“问题到此为此”。
由此让我想到美国上届总统克林顿为什么有那么的时间去交女朋友了？
而且要应付各种官司？
现任总统小布什，下完命令打伊拉克的第二天他就去度假了，他只讲了一句话，打！
他就走了，至于哪里打？
什么时候打？
如何打？
这个叫做Don’taskme！
不要问我，他就走了。
这就是负起责任。
如果我们都这样做了，那么领导不是有更多的时间去考虑战略问题吗？
他们不是更轻松吗？
所以，做主管就应该养成这个习惯。
因材施教，各尽其能
很多主管在工作过程中觉得处处少不了他们，电话接过不停，市场天天去拜访，并且要求下属凡事都要向他请示，养成了下面的人一遇到问题就主管长、主管短的围成一堆，自己呢？
也每天叹息，怎么这么多事啊？
我简直忙得受不了，少了我这个部门该怎么办呢？
忙归忙，但如果没有人天天向他汇报呢又感到不自在，觉得自己的价值和地位没有体现出来，于是又热衷于让自己每天都处于一个蹦紧的弦上。
这其实是一个主管对自己的职责和工作定位不明确的问题。
如果什么事都自己可以做了，还要那么多下属干什么？
有些主管又要讲了，不是我想去管，而是他们的能力太低，水平太差，脑子一点不开窍，你说我不去干还怎么办呢？
于是，每天的一个重要事情就是：
“小王，你那个堆头怎么还没有谈下来？
”，“小李，你负责的那个超市促销什么时候开始啊？
”，“小张，你的区域串货问题怎么还没有解决？
”……乐此不疲，对每一个下属发号施令，满怀情绪对他们的工作予以质疑。
人力资源部把招过来的人或者你自己招聘的人安排在你的部门，那么你就是他们的导师，你就是他的父亲和母亲，这个兵就是你的，工作好与坏都是你带出来的，如果他们做不好，难道都是他们的错吗？
举个例子来讲，去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。
但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥陀佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。
而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。
而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。
在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
这就说明，在大师眼里，没有废人，关键看如何运用，并且给予其相应的引导和教育，才能各尽其能。
孔子有一句话：
有教无类。
意思说不管是男的，女的，高学历的，低学历的，活跃的、沉默寡言的，聪明的、笨的……什么人都要给他教育。
在他来工作之前，可能某些方面已经定型了，并且有了属于自己的定性思维方式，轻易的很难改变。
而且由于每个人的背景、性格、习惯等等都不一样，教育的方法肯定也不一样，如果统统都用一种方式，这个主管用上海人常常讲的口头语来说，就是“不要太容易叻！
”这样的主管谁也可以来做。
因此，做一个主管要研究底下的人，比如说：
血型：
这个人是O型血的人，那他非常豪爽，缺点是非常固执；A型血的人，做事情特别谨慎，但是优柔寡断；AB型血的人非常聪明，但是容易走极端，很多科学家、英雄豪杰就是这个血型。
学历：
大学生领悟能力强，但不安于现状，想一鸣惊人，跳槽频繁；中专生好学，工作积极主动，缺点是喜欢耍些小聪明，容易冲动；高中生踏实肯干，对企业忠诚度较高，但创造性较差，有一是一。
习惯：
有的人，讲话的时候，眼睛一直看着地上，这种人非常适合守仓库。
有的人在那里讲话，一直疙疙瘩瘩，婆婆妈妈的讲，是标准的客户服务。
有的人坐在办公室里好像屁股有刺一样，恨不得冲出去，是标准的业务。
有的人在吃饭的时候，他就在旁边开始计算这桌菜花了多少钱，是标准的会计。
这就叫天性。
如果把那个做会计的拿去做客户服务，客户一讲话，他就计算话费多少，完蛋了！
当然，以上只是一些参考因素，我们评介一个人不一定是从这些来分析，但是这些只是提醒我们的主管要知道从哪些方面来对下属进行详尽的了解，并根据其自身的特点，采取相应的针对教育措施。
有句话叫：
一把钥匙只能开一道锁，一种技巧只能够对一个人有效。
教育也不是要你天天把下属招集在一起开会了，培训了，今天给你讲礼仪，明天给你讲谈判技巧。
而是随时、随地、随人、随事的教育。
启发思维，重视分析
启发思维，指的是对下属的启发，这是一个优秀的主管最基本的工作。
前段时期看到一篇文章，感慨万分。
它是这样写的，在我们学习历史的时候，考试的时候有一道题是，甲午战争是公元哪一年爆发？
签订的叫什么条约？
割让多少土地？
赔偿多少银两？
而在日本大阪，才知道他们考这道题目不是这样考的。
日本跟中国100年打一次仗，19世纪打了一仗，日清战争，他们叫日清，我们叫甲午战争。
20世纪打了一场日中战争，我们叫做八年抗战。
21世纪如果日本跟中国开火，你认为大概是什么时候？
可能的远因和近因在哪里？
如果日本赢了，是赢在什么地方？
输了是输在什么条件上？
分析。
每个学生都努力作答案。
结果我们一天到晚研究割让辽东半岛、台湾澎湖，赔偿二万万银两，1894年爆发甲午战争，1895年订马关条约，那又怎么样，反正都赔了嘛！
银两都给了嘛！
最主要的是将来可能会打！
所以人家就分析了，日本跟中国很可能在台湾回到中国以后，有一场激战。
台湾如果回到中国，中国会把基隆与高雄封锁，台湾海峡就会变成中国的内海，日本的油轮就统统走右边，走中国未来台湾基隆和高雄的右边。
这样，会增加日本的运油成本，日本的石油从波斯湾出来跨过印度洋，穿过马六甲海峡，上中国南海，跨台湾海峡进东海，到日本海。
这条在日本叫做石油生命线，中国政府如果把台湾海峡锁起来，日本的货轮一定要从那里经过，日本的主力舰和驱逐舰就会出动，中国海军一看到日本出兵，海军马上就会上场，那就打！
按照判断，公元2015年-2020年，这场战争可能爆发。
所以，日本现在统统做了对华抗战的准备，所以什么事情是进入长期状态，他们的情况，现在开始，把这个事情当作是时事，在小心谨慎的在那里准备。
按照他们的判断，中国跟日本的摩擦，会从东海开始，从台湾海峡开始，时间判断是2015-2020年，他们的学生统统在开始答了。
这种题目在他们那里是这么考虑的，这叫做思考，全世界都在研究他们中学的教育，小学的教育，都在启发他们思考，而我们仍孤独地教条化。
我们的工作是否也这样，天天都在那里例行公事，没有创意。
遇到问题就是你怎么没有做好啊？
或者你该这样这样做，有没有想过他下次遇到类似的问题又该怎么办。
是骂他笨呢？
还是继续手把手的教他呢？
因此，随时随地要去启发你的下属，教会他的是打鱼的方法，而不是直接给鱼就万事OK了！
比如说在某处阴暗的地方有一根针掉在地上了，你说：
“小王，你去把那根针找出来”。
于是他就一直在那里摸啊摸，突然，叫了一声‘扎到了’，那就说明他找到了，根本没有效率。
如果你对他讲，“小王，你在针掉的地方画一个井字，每个地方找一次”，那他就很快找到了，下次遇到类似的事件也就不会漫无目标的去摸了，而是记住了你对讲的方法。
回过头来看上面一个问题讲的，主管们每天忙忙碌碌的，有时候也花大力气对他们教育了，但为什么就是不见效果呢？
俗语说得好：
一刀见血，刀刀见红。
不从骨子让他知道原因所在，启发他们的自我思维意识，那他下次还是会跑过来说：
“主管，我不知道该怎么做了？
你再教教我吧”。
又白教了，你又感叹，唉，真是孺子不可教也！
我不知道诸多主管是否每月都安排了分析研讨会，而且是定期、仔细、安静的来做这件事情。
可能有些主管要讲了，我每天都很忙，根本没有时间；或者说我们每天都开会了，每次都做分析了等等，但是，你是否知道了当月销量下滑亦或上升是什么原因引起的？
哪些网点占了销售的主要份额，哪些网点的费用投入比是最佳的？
这段时期的市场方案有没有去争取广告、配送、后勤等其它部门的支持？
品项销售的比例又是怎样的？
销量大辐提升的突破口在哪里？
……我们所做的这些都是对某一段时期内部门所有情况的一个统计和分析，如此你才能知道该做什么？
又该怎么去做？
更重要的一点是，让所有的下属都参与到其中来，并也养成分析、思考的习惯。
如此，真正将每个人都启发好了，你又何必每天这么操劳的感慨管理难做呢？
你又怎么会没有时间去谈恋爱、去泡吧、去喝咖啡呢？
做一个好人
其实我们身边每一个人都是好人。
可能很多人不赞成这个观点，甚至认为现在这个社会上的坏人太多了，要时时警惕、刻刻提防，不能轻信任何人，包括连自己是好人还是坏人都分不清了。
但我们回头想一想，诚然现在所出现的各类坏人很多，但细究下来，所谓坏人做出来的坏事是我们按照正常的思维不能理解，不能接受的，但对于他们来讲做这些事肯定是因为什么目的或者原由才会这么去做的，在他们的环境里面或者属于他们的思维方式里就必须这样去做，杀人犯杀人有几个去杀的是陌生的人？
还不是与他们有瓜沟的人；抢劫犯、小偷如果能够生活知足谁还会去冒这个风险？
我们身边的人有的为了升迁，有的为了多赚钱采取什么“阴谋诡计”了，“损人利已”的事了，还不是为了争一时之勇，逞一时之能，本无可非异，何必一定要套上一个“坏人”的名头呢。
前几年的狮城大中专辩论赛有个题目是“人性本善”还是“人性本恶”，这就说明关于好人、坏人没有一个衡量的标准，我们现在只是用世俗、道德的眼光来区分这一点。
当然，上述观点有点有悖常理的味道，也是从好的方面，针对的是大部分人而论，也有少数
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