绩效管理办法.docx
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绩效管理办法
华鼎集团
绩效考核管理办法（讨论稿）
第一章总则
第一条目的
为全面客观地评价华鼎集团（以下简称集团）各部门及各项目部各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升公司整体绩效，根据公司《绩效管理制度》，制定本办法。
本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。
第二条绩效考核原则
绩效管理工作应遵循公开、公平、公正的原则。
第三条考核标准
高标准、严要求、重质量；
量化为核心，非量化为补充；
重工作不重分数，重结果；
关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。
第二章考核体系及职责
第一条考核层级及主体
为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：
层级
考核人
被考核人
公司
总监/副总
总经理
公司高管
经理级
主管领导/总经理
公司各部门中层管理
员工/主管级
部门经理/主管领导
部门内各级员工
第二条考核体系构成
现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。
其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：
考核
周期
工资分配
固定工资：
绩效工资
考核内容
建议内容
考核权重
主要
应用
月度
（员工/主管级）
90%：
10%
月度工作计划
个人月度重要工作
80%
月度绩效工资
月度行为评价
个人月度行为评价
20%
季度
（经理级）
80%：
20%
关键业绩指标
部门计划季度均值
80%
季度绩效工资
管理能力评价
季度管理能力评价
20%
年度
（总监/副总）
70%：
30%
年度目标责任书
年度《目标责任书》的达成
70%
年终绩效工资
所管部门考核成绩
所管部门年度内考核均值
30%
个人述职
年度个人述职报告
必备
第三条各部门在绩效考核中的职责
1、公司总经理：
1）下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》；
2）绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的裁定人；
3）考核计划及考核结果的审定人；
4）年度考核申诉的裁定人。
2、公司各部门（项目）负责人：
1）与公司总经理签订《年度目标责任书》；
2）协助行政人事部将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况；
3）负责本部门考核工作的整体组织及管理：
包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报行政人事部。
3、集团、项目行政人事部：
1）制定绩效考核管理办法；
2）组织公司各部门负责人进行绩效考核培训；
3）考核计划指标标准的初审；
4）按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查；
5）抽查计划的落实；
6）绩效考核分数的核算汇总；
7）计划管理会议的组织。
8）建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。
4、财务部：
1）对部门资金计划使用情况的审核；
2）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。
第三章绩效考核实施
第一条绩效考核工资的兑现：
1、年度绩效考核工资计算：
（总监级以上）
●年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70%＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30%
●年度考核工资=考核系数（考核系数参照考核成绩得出）×绩效工资基数
2、季度绩效考核工资计算：
（部门经理级）
●季度考核分数=部门季度绩效考核均值×80%+季度管理能力考核×20%
●季度考核工资=考核系数（考核系数参照考核成绩得出）×绩效工资基数
3、月度绩效考核工资计算：
（主管、员工级）
●月度考核分数=员工月度绩效考核均值×80%＋员工月度行为考核均值×20%
●员工月度考核工资=考核系数（考核成绩参照考核成绩得出）×绩效工资基数
4、公司计划考核财年为自然年，按照职级考核期及考核比例，当期考核兑现绩效工资50%，其余部分于年底统一发放（总监级以上员工于年底一次性考核发放）。
5、考核系数
分数统计
绩效考核等级
对应系数
完成情况
146-150
S+
1.50
创造性、完全超乎预期
141-145
1.45
136-140
1.40
131-135
1.35
126-130
S
1.30
明显超越目标
121-125
1.25
116-120
1.20
111-115
1.15
106-110
1.10
101-105
1.05
100
A
1.00
达成目标
95-99
B
0.95
基本达成目标，但有所不足
90-94
0.90
85-89
0.85
80-84
0.80
75-79
C
0.75
与目标存在明显差距
70-74
0.70
65-69
0.65
60-64
0.60
60以下
D
0.00
未进行
注：
1、各项考核中成绩低于60分，则该考核期间绩效工资为“0”；对连续三个月绩效成绩为C级的员工，公司将根据实际情况作出降职、降薪、解聘等处理。
2、考核期内考勤不足应考勤天数的三分之二，不参与当期考核，不予计发当期绩效工资。
第二条：
考核计划中关键业绩指标的权重参考：
（工作计划中项目的配比）
内容
部门
关键业绩指标占比
关键业绩指标
（以下内容包含但不局限于，以目标责任书为标准）
日常工作
资金计划
项目部
（在建+在售）
80%-90%
项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。
----
10%-20%
（在售）
80%-90%
项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安全、文明形象、施工管理、资料的管理。
----
10%-20%
前期部
90%-95%
公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的实效性。
----
5%-10%
工程技术部
70%-80%
工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。
----
20%-30%
营销策划部
80%-90%
销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。
----
10%-20%
也集团、后勤
成本管理部
70%-80%
目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确率，采购及甲供材的规范化，按时保质。
----
20%-30%
财务部
50%-80%
经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及数据的准确度、标准化、规范度。
30%-10%
5%-10%
物业管理部
50%-80%
物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户满意度评价。
30%-10%
5%-10%
行政人事部
50%-80%
招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。
员工满意度、行政费用控制、考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。
30%-10%
5%-10%
第三条：
评分标准
直接领导评分
主管领导评分
计划考核小组评分标准
前提条件
评分标准
无紧先条件未完成
无影响年度计划，满分为原分值40%
主管领导评分采用零和原则。
即完成为满分，未完成分值为“0”。
考核小组依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。
影响年度计划，满分为原分值0%
有紧先条件未完成
满分为原分值60%
未按期已完成
无影响年度计划，满分为原分值80%
影响年度计划，满分为原分值0%
已完成未合格
无影响年度计划，满分为原分值80%
影响年度计划，满分为原分值0%
第四条：
考核时间安排及流程：
4.1各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月25日前编制次月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度计划考核表》计划部分完成；
4.2各部门负责人于每月25日前将部门审核过的《部门月度计划考核表》计划部分（初稿）及《资金预算使用计划表》报集团行政人事部、财务部初审，集团行政人事部将审核过的《部门月度计划考核表》计划部分及《资金预算使用计划表》交总经理复审；
4.3总经理每月1日前下发当月《部门月度计划考核表》计划部分，各部门负责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作；
4.4各部门负责人于每月3日对上月《部门月度计划考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部门月度计划考核表》月末完成情况，报行政人事部统一至考核人处评分；行政人事部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报总经理评分；员工对本月《员工月度计划考核表》计划完成情况进行总结，先由直接领导根据总结及具体完成情况评分，后由直接领导交至主管领导评分，评分结束后以部门为单位统一报至集团行政人事部；
4.5每月8日集团行政人事部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照考核期将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；
4.6行政人事部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。
4.7各部门负责人依据工作需求可向总经理申请协调并申请重大事项评审。
第五条：
考核结果的应用：
（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述）
1、作为年底晋升及职业规划培养的依据；
2、作为阶段项目奖励的评定标准；
3、作为降级及淘汰的依据；
4、岗位轮换、培训及职务调整的依据；
5、作为年终奖发放依据。
第四章绩效面谈与考核申诉
第一条绩效面谈
绩效考核结果确定后，考核者应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工作交流而进行。
面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见，并交行政人事部备案。
第二条考核申诉
1、申诉对象
在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在其考核者对其做出成绩评定的两个工作日内，向行政人事部提起申诉，员工申诉时应填写《绩效考核申诉表》
2、申诉处理
1）行政人事部收到申诉后，需对申诉内容进行初步确认，并与考核者核实情况；
2）如员工申诉内容属实，行政人事部对申诉人重新进行绩效考核，如申诉经核实后被驳回，行政人事部需向申诉人做好解释工作；
3）申诉处理时间不超过三个工作日。
4）如发现考核过程存在不公平行为，公司将对责任人采取相应的批评处罚措施。
第五章附则
第一条本制度解释权归公司行政人事部，最终审核权归总经理；
第二条本制度自发布之日起执行；修改、调整亦同。
华鼎集团
行政人事部
二〇一三年三月五日
附件：
附图：
《考核管理流程》
HDJS-HR-绩效考核-001《部门月度计划考核表》
HDJS-HR-绩效考核-002《资金预算使用计划表》
HDJS-HR-绩效考核-003《管理能力评价表（季度）》
HDJS-HR-绩效考核-004《业务主管/员工月度计划考核表》
HDJS-HR-绩效考核-005《员工月度行为考核表》
HDJS-HR-绩效考核-006《绩效考核申诉表》
HDJS-HR-绩效考核-001华鼎集团·部门月度计划考核表
所属部门
被考核人
考核月份
工作
分类
计划节点具体内容
权重
100%
完成标准（具体明细、扣分标准、可操作化）
协办部门责任人
协办事项
目标完成时间
完成自评（时间、数量、质量、成本、成果要求具体化，可量化）
直接领导评分
（30%）
主管领导评分
（30%）
考核小组评分
（40%）
关
键
业
绩
目
标
临时
交办
0-10%
总分
被考核人
主管领导
行政人事部
总经理
HDJS-HR-绩效考核-002华鼎集团·资金预算使用计划表
部门：
年月
序号
资金使用项目
金额（万元）
计划使用时间
用途说明
实际使用金额
差异金额
差异说明
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
合计
主管领导：
财务部：
部门负责人：
制表人：
HDJS-HR-绩效考核-003华鼎集团·管理能力评价表（季度）
所属部门
被考核人
考核月份
职位
考核人
评价时间
能力指标
要素
评分
人际交往能力（12分）
建立关系
1
2
3
4
团队合作
1
2
3
4
解决矛盾
1
2
3
4
影响力（16分）
团队发展
1
2
3
4
说服力
1
2
3
4
应变能力
1
2
3
4
影响能力
1
2
3
4
领导能力（24分）
评估
1
2
3
4
反馈和训练
1
2
3
4
授权
1
2
3
4
激励
1
2
3
4
建立期望
1
2
3
4
责任管理
1
2
3
4
沟通能力（8分）
口头沟通
1
2
3
4
书面沟通
1
2
3
4
判断和决策能力（20分）
战略思考
1
2
3
4
创新能力
1
2
3
4
解决问题能力
1
2
3
4
推断评估能力
1
2
3
4
决策能力
1
2
3
4
计划和执行能力（12分）
准确性
1
2
3
4
效率
1
2
3
4
计划和组织
1
2
3
4
专业知识及技能（8分）
专业知识
1
2
3
4
技能技巧
1
2
3
4
总分（满分100分）
HDJS-HR-绩效考核-004华鼎集团·主管/员工月度计划考核表
部门负责人签字：
被考核人姓名：
所属部门：
考核周期：
年月日——年月日
重点工作60%
序号
工作内容
权重
考核标准
工作小结
自评分
部门负责人
主管领导
1
2
3
一般工作40%
序号
工作内容
权重
考核标准
工作小结
自评分
部门负责人
主管领导
1
2
3
4
5
工作计划考核得分（重点工作＋一般工作得分）：
说明：
1、部门月度工作内容，原则上不得超过8项，其中重点工作不应超过3项，权重不得低于60%，一般工作不应超过5项；
2、“工作小结”部分，应从“数量”、“质量”、“时效性”、“节约的资源”和“上级（客户）评价”等五个方面衡量；
3、提交：
由本人每月25日之前填写次月计划，经部门负责人签字确认生效，行政人事部对提交、签字情况进行抽查；
4、评分：
次月2日前完成自评送部门负责人，部门负责人、主管领导评分完成后3日前交人力资源部；
5、工作计划考核标准分值满分为100分。
HDJS-HR-绩效考核-005华鼎集团·员工月度行为考核表
一、基本信息
所属部门
被考核者
本人评价日期
考核月份
职位
考核者
上级评价日期
二、工作表现评价
评级指标
典型行为或事件举例（参照标准）
自评
得分
上级评分
最终
得分
责
任
心
20%
1由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救2工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任3按本岗位要求做，未出现工作疏漏4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生
执
行
力
20%
1被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见
2反映工作中的困难和问题，但没有改进建议3主动调动各方面资源以达成目标4工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议5独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效
客
户
服
务
20%
1不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应2在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题3积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5提供的服务超乎客户期望的满意
团
队
协
作
20%
1不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标
学
习
创
新
20%
1多次出现相同的失误2能够不出现相同的失误，但不能防患于未然3在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然
4有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践
5除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关
三、上级评定
被考核人计划考核部分工作说明及改进措施：
被考核人行为考核部分工作说明及改进措施：
其他：
计划考核得分：
______行为考核得分：
______总分：
______
直接上级签字：
____________被考核人签字：
____________
HDJS-HR-绩效考核-006华鼎集团·绩效考核申诉表
申诉人
部门
职务
直接
上级
申诉
事项
请阐述有争议的考核部分，认为有争议的原因和修正建议。
签字：
日期：
行政人事部意见
签字：
日期：
总经理意见
签字：
日期：
备注
1.本表适用于公司各级参与绩效考核的人员，在提出考核申诉时使用；
2.申诉人必须在获知考核结果2个工作日内提出申诉，否则视为自动放弃申诉权利；
3.申诉人将该表提交人力资源部受理，绩效委员会作最终评判。
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