人力资源管理体系建设大纲.docx
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人力资源管理体系建设大纲
人力资源管理体系建设大纲
一、对企业战略的研究和明白得：
即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？
企业长期进展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源能够保证企业的连续进展和企业战略的实现。
在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源治理的使命，远景。
二、对企业人力资源现状的分析和盘点。
（一）资源现状盘点：
1.人力资源状况的盘点:
人员总量、核心团队情形、学历结构、年龄结构、职能结构。
人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率
2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。
3.现有状况与行业领先企业之间的差距。
（二）治理水平现状盘点：
（1）人力资源战略
（2）人力资源规划
（3）组织设计
（4）职位治理
（5）人员聘请与甄选
（6）职员素养能力模型
（7）培训与进展
（8）职业生涯治理
（9）薪酬治理
（10）福利治理
（11）领导力开发与继任治理
（12）绩效治理
（13）职员关系治理
（14）企业文化建设
（15）知识治理
（16）人力资源基础治理（人事档案、数据、人事信息、人力资源治理制度、流程、人力资源治理信息化
（17）人力资源治理专业能力。
分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业以后战略的差距。
三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。
1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发）
2、对治理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系）
对上述17个方面制定改善和完善打算，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术咨询题不再赘述）
四、定期的对体系运行情形进行完善和修正，保证体系的有效运转。
第一章战略导向的杰出人力资源治理实践
第一在那个地点提出一个咨询题：
在今天全球化竞争背景下,在众多的治理内容中企业应当以什么为治理核心？
针对这一咨询题，众讲纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业进展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算治理、成本治理和现金治理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其缘故不在于资不抵债而在于没有做好财务治理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由专门明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。
纵观国内外成功企业的治理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略治理应该作为企业现代治理的核心，其它治理（包括：
产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源治理的源头是企业战略。
这也是本书什么缘故基于“战略导向”的缘故，本书的流程治理、绩效治理、薪酬鼓舞和其它内容的治理差不多上基于企业的战略治理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。
竞争是市场经济的差不多法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。
治理学大师彼得•德鲁克的著作《卓有成效的治理者》中讲到：
治理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，同时指出治理者达到卓有成效工作的能力是能够学习。
企业只有治理者做到了杰出才能确保企业做到杰出，唯有做到杰出，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，杰出者与无能者的回报是有庞大差不的，因此不管是企业依旧个人我们必须要努力成为最优秀的。
读者也许会讲，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。
笔者认为，不管现况是无能依旧良好，过去不代表以后，只要我们方法正确，善于集中精力，持续努力，今后一定能做到杰出摆脱无能。
本书将关心读者一起如何进行杰出的治理，这也是本书书名冠以“杰出”的由来。
因此，在任何领域成为最优差不多上困难的，这一路可能会是孤独的。
一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：
走下去。
如果你是最优的，你会被嫉妒，然而杰出能给你和企业带来：
中意、认可、更高的奖励和企业的永续经营！
在笔者从事治理咨询的生活里，和专门多企业的老总们进行沟通与交流，强烈感受到提升中国企业人力资源治理的重要性与迫切性。
许多中国企业的现况是：
经历了快速进展之后，企业的操纵力受到严峻挑战，从而阻碍中国企业的执行力，市场的压力没有在企业各层级内有效传递下去，企业经营目标的实现无法保证。
企业高层常常觉得有方向没力量，基层有力量没方向，究其缘故是缺乏执行力，我认为执行力不是口号喊出来的，其根源是缺乏操纵力，这是需要通过建立基于战略的内控系统打造出来的！
真如治理学宗师彼得•德鲁克在《治理的实践》一书中精辟地阐述了治理的本质：
治理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威确实是成就。
这也是本书书名冠以“实践”的缘由。
本书的动身点和归宿在于关心企业建立杰出的操纵和操作系统，真正落实责任机制，拓展和深化了人力资源治理的内涵，本章向读者展现人力资源治理的各项要紧模块。
通过我们一起的努力，让追求杰出成为我们的适应，成为我们的生存和生活方式！
我们明白随着经济全球化的持续进展，中国企业的竞争在地域空间上差不多大大地扩展了，事实上差不多面对全球化竞争的环境。
托马斯•弗里德曼撰写的《世界是平的》提出多种因素把世界推“平”，生动地描述了世界经济所处的全球大环境。
通过改革开放二十多年的进展，中国经济取得了举世瞩目的成就，给中国企业带来更多的机遇。
我国企业要抓住全球化机遇来临的同时，必需加大自身的竞争能力。
在加大企业竞争能力的打造中，人力资源的重要性受到空前重视，人力资源对企业的阻碍是长期的，是企业永续进展的重要保证，人力资源成为在竞争中获胜的一把利器。
中国企业老总怕企业做大是因为治理上相对落后，做大了会乱从而加速企业的衰退，而西方企业CEO怕企业做不大不是因为治理上会失控而是因为只有尽快做大才有规模经济才有更大的先机和竞争力，在企业治理方面我们与西方企业差距大太，使得提升中国企业治理能力的探究更具有挑战性、紧迫性和必要性。
企业的咨询题不能头痛治头，脚痛医脚，必须剖析表面现象，用系统的方法从全然上加以解决。
人力资源治理在理论和实践的进展，已不仅是停留在狭义的人力资源所局限的领域之内，事实上已提升到战略的高度，从治理的最高度---战略的高度来凝视和系统地建立企业内部操纵机制，落实责任机制。
本书旨在为企业高效建立人力资源治理系统提供理论上和实务上的指导和关心。
第一节 中国企业人力资源治理实践中面临的咨询题
“入世”后，随着我国市场经济的进一步进展和市场机制的进一步完善，市场机制在人才资源配置过程中的作用将进一步得到加大。
国内人才市场将日趋规范，人才流淌机制日趋完善，人才向有竞争力企业的流淌将更加方便，流淌频率加快，流淌人员增多，另外，人们择业观念的改变，将对人才流淌起到激活作用。
在整个社会人才流淌加剧的大背景下，企业的留人咨询题将更加严肃，因治理、薪水、培训等方面的先天不足，一些企业的人力资源治理咨询题将更加突出。
从整体来看，我国高级人才总体短缺，人才布局不合理，这关于入世后我国企业的进展极为不利，而国内企业将面临更加严肃的人才咨询题。
另外，入世后，宽敞的中国企业还面临着国外企业的人才竞争，及国与国在人才战略层面上的竞争。
我国企业面临着如此严肃的考查，解决咨询题的全然在于对自身加以改进，而这也要求我们必须对由自身存在的咨询题进行深刻认识。
我国企业人力资源治理上来讲还存在着专门多咨询题：
第一，在人力资源治理机构的设置上，大多数企业没有设置专门的人力资源治理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。
还有些企业将原先的“人事部”直截了当改为“人力资源部”，事实上质则是“换汤不换药”，仍按照“静态”的，以“事”为中心的传统人事治理模式进行操作。
在治理人员的配置上，大多数企业没有配置专职的人力资源治理人员，或者随便安排人员组成所谓的“人力资源部”。
许多企业的老总口头上“以人为本”和重视人力资源治理，但事实上把人力资源治理的地位放在次要的地位之上，表现在培训经费不能有效落实，缺少人力资源规划，留不住人才。
其次，在治理制度的制订与实施上，企业制订的人力资源治理制度从其内容分析，大差不多上就职员考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对职员加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动职员的主动性和制造性动身，来规范企业和职员的行为，以求得职员进展和组织目标的实现，缺乏人力资源战略规划，人才供应不足，专门是中高级治理人员与技术骨干人员的匮乏。
从某种意义来讲，目前一些企业的人力资源治理制度的执行具有一定的强制性。
人才流失快，人才稳固难，大量人员的流失，专门是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳固感，严峻阻碍了士气及整个组织气氛。
大部分企业的中高层治理者缺乏现代企业治理的差不多知识，不太明白得按现代企业制度运行企业，处于体会治理时期，治理人才结构单一，复合型人才少，治理人才有技术职称的人少同时专业结构不合理。
重使用轻开发，重组织轻个人，强调治理，忽视激活。
人力高消费和人力的凑合，表现在：
不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，而高学历者必定期望高工资，这势必造成人力资源的白费和人力成本的增加，用高薪聘用的人才与其制造的价值不符。
人才凑合表现在需用高学历、高素养才能完成的工作岗位如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，从社会随意聘请，这无疑会阻碍工作质量，对企业长远进展及高级治理人员的培养专门不利。
同时，企业用人机制存在了"任人唯亲"、"任人唯近"的现象，致使人力资源流淌现象普遍。
授权困难，阻碍企业进一步进展。
高层次人才严峻缺乏,创新力量薄弱。
再次，重点讲解中国企业绩效治理系统建设存在的弊端。
随着中国企业的快速进展，企业规模的扩大，公司最高层对企业的管控日渐力不从心，缺乏一个科学的绩效治理内控系统是中国企业在经营治理中所碰到的重大挑战。
那么中国企业的绩效治理又存在哪些共性的弊端？
下面将列举众多中国企业绩效治理系统建设存在着一些常见的咨询题，请你注意一下，下面所列举的这些咨询题在你公司的绩效治理实践中是否也同样存在：
1）把绩效考核当成绩效治理
目前专门多中国企业老总对绩效治理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为操纵和约束职员的工具，并没有从战略治理、改善公司绩效的高度来看待绩效治理。
如果把绩效治理作为用心于挖掘职员缺陷而不是用心于职员的长处并鼓舞和培养职员的长处，那将把绩效治理带入歧路和死胡同！
事实上传统的绩效考核与绩效治理有着专门大的差不。
下面先给出绩效治理的定义,然后我们再看看绩效治理与绩效考核的区不：
从绩效治理的定义我们不难看出，两者之间的区不在于：
第一是着眼点的不同，绩效治理强调通过打算、组织、指挥、和谐与操纵等治理手段来使企业、部门（集体）及职员个人绩效的提升，以确保企业战略目标的实现。
而传统的绩效考核则重点强调“事后的评判”，着眼于上级对下级的操纵；其次绩效治理的循环包含了绩效打算制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动；最后，我们提倡的绩效治理用心于职员的长处，并发挥职员的主动性和长处。
无能的治理者往往关注于职员的缺点或短处，但是杰出的治理者关注于职员的长处，并激发和应用职员的长处，使得业绩得到快速提升。
因此从绩效治理流程上来看，绩效考核只只是是绩效治理其中一个环节的工作；从价值观的角度来看，绩效治理提倡挖掘职员的长处和激发他们的潜力。
2）缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
相信你差不多意识到，企业能否健康地进展往往依靠于你们是否拥有明确的战略，然而再好的战略还需要你和企业职员共同努力去实现。
然而惋惜的是，专门多中国企业没有从战略的角度去明白得、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能讲明公司的战略；上级与下级、部门与部门、职员与职员之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同治理职能与层级的职员对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。
有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这关于职能部门和支持部门及基层职员而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。
由于绩效治理技术的匮乏，中国专门多企业无法科学、准确地设置这一类不指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核职员，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，最终导致绩效考核流于形式。
3）缺乏日常有效的绩效指导与反馈
中国企业治理者评判下级职员往往是“以成败论英雄”。
我们在一些企业经常看到：
由于上下级职员之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在明白得上就产生了专门大偏差。
而在日常的工作中，关于下级职员完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和治理者个人的治理风格有关。
有的领导喜爱“一竿子到底，什么事都管”，导致下级职员完全依靠上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。
而下级则认为讲少了的是“不关怀我”，讲多了的是“罗嗦”。
4）绩效考核缺乏科学和可操作的流程
由于，中国企业治理上的相对落后，绩效治理过程缺少明确的规定，随意性较大，月度、季度、年度考核的方式、内容、有关责任部门未有规定，阻碍绩效考核的成效。
5）实施中人员的咨询题
治理系统的变革对人员的素养会提出新的挑战，实施绩效治理必定要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效治理理念及技术的中高层团队。
然而我们在调查中发觉，中国企业的治理者在绩效治理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：
高层治理人员仅仅将其视为人力资源治理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效治理相连接；中层治理人员缺乏职员绩效治理的技术，在绩效治理的过程中不能把握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层职员没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将职员绩效治理局限于人力资源治理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，同时过分着眼于文档治理。
最后，中国企业在薪酬鼓舞治理上存在专门多弊端。
薪酬鼓舞治理是激发和爱护职员愿力的有效方法，体现公司的价值取向。
由于职员的需求丰富多样，因此对薪酬鼓舞治理提出了重大挑战，要求鼓舞治理必须体现共性与个性。
中国企业在薪酬鼓舞治理上存在咨询题如下：
1）薪酬治理在设计上缺少内部公平与外部竞争性考虑
薪酬治理缺少以实现内部公平为目的的职位分析和职位价值评估，各职位的价值差异不能在薪酬中体现；缺少以实现外部竞争力的市场调查，常常让公司的核心层职员的工资低于市场薪资，导致核心层职员流淌性增大；薪酬结构设计上未与公司战略意图相对应。
2）在薪酬鼓舞上，个人回报未能与绩效挂钩
目前，专门多中国都有绩效奖金一讲，然而几乎有70%中国企业在职员个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对职员的鼓舞作用。
同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，专门多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种方法：
一是人人都涨，例如某集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观讲了算；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感受重要的职位职员会得到更多的调薪机会，而那些平常绩效水平较好、与老总接触机会少的职员则得不到应有的回报。
由于没有科学绩效评估作参照标准，专门多企业在职员任用决策上也是跟着“感受”走。
专门多老总对自己“感受”的正确程度充满自信，用他们自己的话讲：
“下面的人做的如何样我是有感受的，大伙儿也是有感受的”。
然而，这种“感受”是否存在偏差？
按照我们的体会来看，“感受”是一定会有偏差的，而且偏差有可能会专门大。
当企业职员人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的职员，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失确实现象，正所谓“60分的经理永久也不敢讲自己的下级是80分”。
3）缺乏对职员价值观、愿景、经营目标等思想精神上的鼓舞
市场竞争的鼓舞，内外环境变化的加速，以后不确定性的加大，职员更需要精神上的指引和寄予。
因此企业文化的作用日渐受到企业治理者的重视，任何企业应该把本企业文化中深层次的东西加以提炼和倡导，把职员吸引在共同愿景和价值观的周围。
在明确企业人力资源治理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源治理系统呢？
如何样在企业的各项活动中具体地，操作化地去运用现代人力资源治理的先进理念与思想呢？
这是值得治理者深思的咨询题。
3.1公司进展战略与人力资源战略的关系
人力资源围绕公司的战略为公司的进展提供人力资源的支持和保证。
从公司进展的整体战略上考虑人力资源部门应该是：
– 公司战略的支撑者（包括对公司业务支持，企业文化与形象的倡导，人力资源打算的制定）；
– 组织变革的代言人（包括组织变革，职员参与，绩效治理，职员培训和进展）；
– 企业治理的专家（薪酬、福利政策的制定，人力资源信息系统的建设，各项人事制度的遵守）；
– 职员关系的专家（如职员关系，职员中意度调查，劳资关系，环境与安全治理）。
因此要从以上四个方面（图1-3-1所示）来和谐公司进展战略与人力资源战略关系。
3.2人力资源战略的组成部分
人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与治理的总体规划。
人力资源战略的由以下几部分（如图1-3-2所示）组成:
1）公司以后人力需求规划。
按照公司以后一段时刻的进展战略制定在以后三年内的公司人力资源需求情形，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？
2）薪酬和福利治理制度。
按照公司的进展战略制定和完善公司的薪酬和福利治理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力，从而达到吸引人才、留住人才的目的。
3）绩效治理。
按照公司的业务进展的需要，关心职员提升工作能力、工作业绩，使组织与职员个人共同进展。
4）职业生涯治理。
按照公司的进展战略，指导职员以后一段时刻的成长进展方向，使职员的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
5）文化与价值建设。
建设富有成效的企业文化，公司共同的文化理念团结职员，统一职员思想和行动，从而实现公司的目标。
6）组织架构设计。
组织架构设计体现人力资源战略意图，界定各部门的职责权限及相互协作关系。
7） 聘请和培训治理同样在人力资源战略的指导下聘请公司所需的人才，并按公司进展的需要对职员进行培训。
图1-3-2 人力资源战略要紧内容
人力资源战略是企业进展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。
以战略导向的绩效治理为主轴把企业战略、经营打算、人力资源战略及薪酬鼓舞整合在一起。
3.3人力资源战略制定的程序
同企业战略制定类似，人力资源战略制定可分为以下几步：
1）内外部环境分析；2）战略制定；3）战略实施；4）战略评估。
3.4人力资源战略的形式
人力资源战略的形式要紧可分为三种：
吸引战略、投资战略和参与战略，三种战略分不介绍如下：
另外，人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：
集权式战略、进展式战略、任务式战略、转型式战略。
3.5人力资源与企业战略的具体配合方式
人力资源与企业经营战略的具体配合如下：
3.6人力资源战略制定举例
下面通过二个案例来讲解人力资源战略的制定过程。
3.6.1 某高技术行业的人力资源战略
下面我们通过举例来介绍如何制定人力资源战略（如图1-3-3所示）。
第一，我们要通过内部和外部的分析确定人力资源战略的驱动因素。
内部驱动因素我们要紧从三个方面进行考虑：
第一方面来自于股东的选择；第二方面业自于企业的核心优势及市场优势；第三方面来自于企业快速增长的需要来回答我们想成什么缘故样的公司？
外部也要紧从三个方面来分析企业所处的商业环境：
第一方面来自于我们的核心产品；第二方面在于了解竞争对手持续的攻击我们的核心业务；第三方面了解高技术行业人才的竞争情形。
其次，我们通过对内部和外部驱动因素的分析推导和调查得出职员所关注的需求：
职员期望有效的、支持性的工作环境，人员自我治理，以客户需求为导向，个人关于专业进展的要求，连续持续的改进，以团队为基础的工作。
最后，依据职员的需求初步推导出企业的人力资源战略所应关注的要紧咨询题。
因此，我们还要对这些要紧关注的咨询题进行检视，对明显不符合企业战略的内容进行去除，增加一些共同认可的内容，最后才能确定人力资源战略所应关注的要紧咨询题。
图1-3-3某高技术行业人力资源战略制定过程
3.6.2某企业的人力资源战略
第四节 人力资源治理实施流程
我们在前面介绍了人力资源治理体系框架和人力资源战略，那么要在企业建立基于战略的杰出人力资源治理体系，需要把握相应的流程及步骤。
下面讲解笔者多年咨询工作体会所整理出来的实施流程。
一样需要九个步骤就能够在企业建立人力资源治理体系，因此这九个步骤是基于需要充分的时刻来完成这项工作为前提，如果在时刻有限的情形下只用其中的四个步骤（如图1-4-1中的步骤3~7）也能够完成。
下面对每个步骤的内容做出进一步的讲明：
步骤一：
项目规划。
旨在于对人力资源项目进行整体规划，并细化本时期工作内容、工作重点、时刻进度、后勤方式。
组成一个项目工作小组，协助公司成立项目领导委员会，确保项目的顺利进行。
步骤二：
治理现状深入诊断。
企业治理诊断是一项十分重要的活动，其目的是需做到深入了解企业治理现况，如同大夫看病，通过各种方法、工具及体会进行分析解剖和归纳总结来去除表象的、片面的咨询题找出企业全然的、深层次的咨询题。
因此必须深入把握和分析公司目前要紧业务流程、组织体系、人力资源治理体系整体的运行状况和存在的咨询题，并提出初步解决方案。
找出人力资源治理可能存在的瓶颈、障碍点并剖析背后可能的缘故。
步骤三：
流程梳理和优化
流程治理是企业治理的基础，流程来自于公司的战略和顾客的价值实现过程，并通过流程的途径确保战略的有效执行和实现。
通过对流程的梳理，可全面把握公司工作的内容和现况，并通过流程治理配合人力资源治理落实目标工作责任机制。
通过对流程的梳理工作一方面是企业治理的基础工作，提升治理水平；另一方面，作为职务分析工作的输入来源之一，有利于职务讲明书的制作。
本文第二章对流程梳理和优化工作，采纳什么理论、方法、工具进行深入的讲解。
步骤四：
职务讲明书设计
职务分析和职务讲明书是人力资源治理的差不多工作之一，许多企业在这方面常常没有做到位，使得这项工作缺少有用价值，严峻阻碍人力资源治理其它模块的效益。
本书在第三章对职务分析和职务讲明书的重要性、有关工具、方法上进行详细的描述，相信对读者有重大关心。
步骤五：
绩效治理体系设计
绩效治理体系的建立是人力资源治理中最重要、最困难的模块之一。
企业治理从全然上讲确实是基于绩效治理为基础的治理体系，关于企业治理的关键内容如果离开绩效治理，那么工作专门难落到实处，无法形成操纵力，从而不能确保企业执行力的达成。
在本书中所讲解的战略导向的绩效治理能做到落实责任机制；支持战略，确保精确制导、实现经营目标；激发职员愿力；提升职员能力。
绩效治理体系的建立是个系统的工程。
绩效治理以业绩为导向，关注结果；绩效治理来自公司战略，支持公司战略的实现；绩效治理与传统的绩效考核有着专门大的区不，它通绩效打算、绩效辅导和实施、绩效监控和考核、绩效面谈和改进一系列环节组成。
绩效治理是本文的重中之重，本文在第四章对绩效治理进行了详细讲解。
步骤六：
薪酬治理体系设计
薪酬治理也是人力资源
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