企业成长的主要因素.docx
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企业成长的主要因素
企業成長的主要因素
企業成長主要取決於兩個主要因素——戰略因素和組織因素。
1．戰略因素
沒有戰略的企業一定是短壽的企業，因為戰略是企業發展的雷達，沒有發展的雷達，企業的大船就會失去方向。
有的人認為小型企業不需要戰略，只要埋頭苦幹就可以了，其實小型企業也需要戰略。
戰略並不是厚厚的文檔，而是一個長遠的發展思路。
2．組織因素
組織因素是企業成長過程中的一個關鍵要素。
如果說戰略是一個企業的“心臟”，那麼組織就是企業的“手”。
企業的戰略再好，如果沒有組織手段作為企業的保障，這個戰略將永遠只是心中的一個夢想，不能變成現實。
企業執行力與上述兩大因素密切相關，對上述兩大因素影響重大。
所以說，執行力是企業成敗的關鍵。
小故事：
哲學家與船夫
一位哲學家乘船到河對岸，划船的船夫雖然年齡已經很大了，卻一直在使勁地划船，非常的辛苦。
於是哲學家就對船夫說：
“老先生，你學過哲學嗎？
”船夫回答道：
“哎呀，抱歉，先生，我沒有學過哲學。
”哲學家攤開雙手說：
“那太遺憾了，你失去了50%的生命呀。
”過了一會兒，這位哲學家看到老先生如此辛苦，又說：
“老先生，你學過數學嗎？
”那位老船夫就更自卑了，說：
“對不起先生，我沒有學過數學。
”哲學家接著說：
“哎呀！
太遺憾了，那你將失去80%的生命呀。
”
就在這個時候，突然一個巨浪把船打翻了，兩個人同時落入水中，船夫看著哲學家如此費勁地在掙扎，就說：
“先生，你學過游泳嗎？
”哲學家說：
“我沒有學過游泳。
”老船夫無奈地說：
“哎呀，那真抱歉，你將失去100%的生命了。
”
上面這個小故事的主人公是一位哲學家和一個船夫，通過這個故事，你可以非常感性地認識到：
頭腦中的知識與現實生活中的驚濤駭浪是不能劃上等號的。
只有具有強大的實戰能力，才能用自己頭腦中的學問去和生活中的驚濤駭浪對抗。
商海無情是現今社會人人皆知的事實，在無情的商海中搏擊需要強大的競爭力，而這種競爭力的核心就是強大的執行力。
執行力對企業戰略的影響
戰略是企業成長的最主要動力之一，企業無論大小都需要戰略，無論一項戰略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單——為企業贏得更多的客戶，建立起一種可持續的競爭優勢，同時為股東贏取足夠豐厚的回報。
戰略定義了一個企業的發展方向，並為此做好了充分的準備，但是許多戰略最終卻以失敗告終，這主要是因為許多企業在重視戰略的同時忽視了執行力。
戰略再美好，如果得不到有力的執行，同樣是無法達到預期目標的，所以只有堅定的執行才能使戰略變為事實。
1．目標與戰略執行
目標是戰略執行的首要因素，沒有目標，戰略將無法執行，更無法堅定執行。
下面是一個小故事，可以幫你充分認識目標對戰略的重要性。
小故事：
白龍馬與毛驢
話說當初唐僧去西天取經，選中了白龍馬做他的坐騎。
其實，在唐僧出發之前，毛驢曾經和白龍馬是同事，他們兩個一起在磨坊裏為他們的主人工作。
在偶然的機會下，白龍馬得到了唐僧的賞識，跟著唐僧去西天取經，經過各種艱難險阻，最終到達西天，取回了真經。
白龍馬也因此修成了正果，他回來以後，像英雄一樣得到了大家的歡迎，到處去做演講。
看到這樣的情形，曾經身為白龍馬同事的毛驢心中非常不平，他跑去問白龍馬：
“你憑什麼這麼風光，我們過去是同事呀，你也不見得就比我能幹，憑什麼你就成功了，我卻還在這兒圍著這個磨轉圈呢？
”白龍馬回答道：
“因為你始終沒有選定一個目標堅定的做下去，所以你永遠在原地轉圈，你永遠不可能成為一個勝利者。
”
2．毅力與戰略執行
大量的實踐案例證明，有很多企業都有很好的思路、周密的規劃、優秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設計，但是唯一欠缺的就是：
這些企業讓自己優秀的戰略懸浮於空中，無法踏踏實實地進行落實，因而導致了戰略的失敗。
這裏一個很重要的致敗因素就是這些企業缺乏將戰略堅持落實的毅力。
沒有持之以恆的毅力，自然就不會有成功的喜悅。
以下是一個非常有名的案例，通過這個案例，人們對執行戰略的毅力會有一個深刻的認識。
【案例】
某功能飲料的迅速失敗
某公司成立於2001年底，它的定位是創造中國功能性飲料的高端品牌，該公司由六家投資公司成立。
2002年正值韓日世界盃，這個品牌一開始就與世界盃緊密相連。
以下列舉的是該公司的具體戰略以及制定相關戰略的原因：
1．投資商將這種飲料定位為高端功能性飲料。
定位原因：
當時中國的功能性飲料空缺，處於高端的功能性飲料只有紅牛，其他大量的功能性飲料均是低端的、大眾化的品牌。
而且此種飲料的原料來自於南非的一種草本植物，有提神解渴的功效。
2．採取的運營模式是品牌運營模式。
品牌運營模式：
只經營這一個品牌，全部生產均外包出去。
具體措施：
將生產外包給中國最好的生產廠家；邀請了日本電子廣告公司做它的品牌運營顧問；請當時的中國足球國家隊主教練米盧擔任形象代言人。
3．產品的物流邀請了中國最優秀的兩個物流運營商來進行運輸、包裝、倉儲。
4．該產品的行銷團隊非常豪華，主要來自于樂百事的一個行銷團隊。
5．當時的戰術指標——2002年一年完成1．2個億的銷售收入。
根據以上一系列部署，這家公司開始在全國範圍內輸入他們的產品，半年之內，此公司在全國建立了20個分公司，同時推出大量的廣告。
但是這個品牌的推廣很快遇到了困難，隨著中國國家足球隊一球未進，到了6月底的時候，該品牌的銷售收入沒有超過3000萬元，而公司的銷售目標卻是一年完成1．2億元。
此時，公司的董事會發生了衝突。
許多董事提出：
原計劃本來是第一期投資2000萬，半年後在第二期再投資2000萬，這樣可以用4000萬的投資換回一個1．2億的收入，但是半年才收取了3000萬的收入，這比預期相差太多。
於是，董事會為是否再繼續投入而發生了爭執，在爭執的過程中，這個公司的基金面發生了斷裂。
由於董事會沒有投入第二期資金，各個運營班子頓作鳥獸散，於是這個品牌只運營了七八個月就夭折了。
通過以上的案例能夠直接看到，該品牌的戰略是很優秀的，而且還有優秀的團隊以及比較合理的組合。
而這樣強勢的品牌僅僅維持了幾個月就煙消雲散，主要的問題就在於公司的領導和執行團隊缺乏毅力，他們不知道一個高端品牌的樹立需要一個培育過程，不是一天兩天也不是一年半年，需要不斷地積累。
既然確定了這樣的目標，就要有執行的毅力，否則再好的裝備也是枉然。
3．跟進與戰略執行
一般來說，許多公司在制定了發展戰略後，緊接著會根據戰略制定出與之配套的實施策略，如廣告策略、促銷策略、公共關係策略等等。
也有許多公司在制定了具體的策略之後，就放手讓相關部門具體實施，他們認為下一步的工作就是等待收穫成果了。
其實，這種等待是錯誤的，因為多麼完善的策略如果沒有相應的跟進也會落空。
下面這個案例從反面說明了跟進工作與戰略實現的緊密聯繫。
【案例】
Ｘ企業是我國北方一家知名的白酒企業，在競爭激烈的白酒市場中，眾商家為了在行銷策略中出奇制勝，想盡了各種辦法。
大家不約而同地採用了同樣的競爭模式，那就是通過促銷手段來佔據市場。
他們的促銷手段主要有一種——送禮物，於是撲克牌、打火機等物品就成為許多商家選中的促銷禮物。
Ｘ企業也曾經採用了送打火機的促銷方式，但是效果並不理想，因為在商家紛紛送打火機的市場中，消費者根本分不清也記不住是哪家企業送出的打火機，於是Ｘ企業準備改變促銷手段。
經過研究，他們推出的最新促銷禮物是人人都喜歡的現金。
現金的面額從3元到300元不等，基本上打開任何一瓶白酒都能找到現金。
這樣的促銷手段帶來了良好的市場反應，Ｘ企業的銷量直線上升。
但是好景不長，三個月後其銷售量猛然下降，與此同時還出現了客戶投訴，而且有些小報甚至報導出Ｘ企業以送錢為名欺詐顧客的不實消息。
面對這樣的情況，公司高層決定一查到底，看看究竟是哪個環節出現了問題。
他們順藤摸瓜層層地往下調查，發現包裝、運輸都沒有問題，發生問題的竟然是經銷商。
原來某地的經銷商大批進貨，招租了許多民居做倉庫，貨物進庫之後經銷商將所有的貨物拆開，搶先將白酒中的現金拿了出來，據為己有，於是就造成了後來的局面。
通過這個例子可以看出，制定出策略並不意味著一切萬事大吉。
企業還要對策略的具體實施進行持續的跟蹤檢查，要關注每一個執行的環節，才能保障策略執行到底，才能保證企業的成功。
總而言之，只有堅定的執行才能讓戰略得到落實，因為執行力是企業的生死樞紐。
執行力對企業組織的影響
圖1－1戰略與組織
如圖1－1所示，對一個企業而言，在其發展過程中，如果將戰略比作企業家的心，那麼組織就是企業家的手。
在企業由小到大的發展過程中，組織能力的強弱可謂至關重要。
心只能代表夢想，而手卻是實現夢想的工具，沒有了手，一切夢想都會變成空想。
執行力之所以是企業的生死樞紐，其中一個原因就是執行力會直接影響企業的組織能力。
企業是一個特殊的組織，雖然沒有硝煙大炮，卻有生死存亡。
正如有人形容的那樣——企業的今天是很殘酷的，明天更殘酷。
雖然後天是美好的，但是大多數人都會在明天晚上死去。
簡而言之，企業的組織是一個隨時面臨生死抉擇的組織，企業越大，它所面臨的風險也越大。
企業要學會尊重執行，只有這樣才能使組織運行順暢。
一個組織要想井然有序，要想有很強的競爭力，絕對不能缺少嚴格的制度。
這些制度其實就是執行力的文本表現，尊重執行首先要做到的是尊重制度。
只有嚴格貫徹制度，才能從根本上尊重執行，才能使企業這個組織運營通暢。
以下是如何尊重制度、尊重執行的案例，通過這兩個案例可以看出，尊重執行絕不是一句空話，而一個組織的良好運作是絕對離不開堅定的執行的。
【案例】
聯想的制度剛性
聯想從10年前的默默無聞到今天的中關村龍頭企業，這樣的成就並非偶然，而是主要取決於兩大基本因素：
第一點是聯想的領路人柳傳志的戰略意識；第二點是聯想強大的組織能力。
聯想強大的組織能力主要通過其制度的剛性來體現，這種剛性的制度可以克服知識份子創業隊伍的先天性弊端，使組織的制度落到實處。
聯想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。
所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點：
強調集體力量和強調制度的剛性。
這種文化建立伊始，從聯想最高的領導人柳傳志到聯想的每一個基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。
以開會遲到為例，聯想規定：
開會不准遲到，如果遲到的時間大於等於5分鐘，與會者就不用參加會議了；如果小於5分鐘，那麼遲幾分鐘就在門外站幾分鐘然後再進來開會。
正好有一天柳傳志遲到了，他遲到的時間大概是3、4分鐘，於是，柳傳志按照規定站在門口，直到站夠了規定的時間才走進會議室。
試想，連公司的老總都能以身作則，其他的員工又怎麼能不遵守制度呢？
【案例】
康佳的執行力
康佳是我國著名的彩電生產企業，其內部有一條規定：
不准在工作場合吸煙。
這條規定看似簡單，執行起來卻有很大難度。
但是經過一件事後，康佳的這條規定在員工中得到了認真的貫徹。
員工甲20多歲，既有學歷又有技術，在某一次企業合併中進入康佳。
康佳當時的領導班子對這名員工非常器重，很快就讓他擔任了一個車間的副主任。
員工甲在走向領導崗位之後，更加積極肯幹，表現優秀。
但是，他有一個無法克服的習慣，那就是喜歡吸煙。
為了執行工作場合不准吸煙的規定，小夥子只能在午飯時或者下班後猛吸幾口，以解煙癮之苦。
一個偶然的機會，員工甲發現車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處，他個人認為這個地方不能算作工作場合。
有一次，他又像往常一樣在這個地方點著了香煙，卻剛好被公司的副總經理迎面撞上。
副總經理當時雖然沒說什麼，但是很快從人力資源部發出了三條通告：
第一，免除員工甲車間副主任的職務；第二，罰款；第三，全廠公示。
公告張貼之後，在整個車間引起了巨大的反響，部分員工認為公司的管理方式太過強硬，採取的懲罰動作過大。
但是，在這件事之後，康佳沒有人再在工作場合吸煙了。
通過以上案例可知，企業制度的建設和執行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，大的制度要堅持執行，小的制度也不能放鬆。
如果只建立制度而不談如何執行，那麼這個制度本身的威信就會蕩然無存。
所以，一個組織要想擁有強大的競爭力，首先要在行動上尊重制度，才能從根本上尊重執行。
【自檢】
請你根據下表的考察專案，對自己制定的或所在企業最新的戰略計畫進行簡單評估，如果下表中有哪一項沒有做到，請你試著提出你的改良計畫。
考察專案
改良計畫
評估外部環境
瞭解企業現有市場和客戶
瞭解企業發展的最佳方式（在保證利潤的前提下）
對競爭對手了然于胸
確定企業具有實施該項戰略的能力
企業短期利益和長期利益已達到平衡
明確知道執行計畫過程中的階段性目標
明確知道企業目前面臨的關鍵性問題
非常瞭解如何使企業保持持久的贏利
【本講小結】
執行是一門學問，它是戰略的一個內在組成部分。
執行是戰術的核心，但執行不等於戰術。
執行是戰略的基礎，所以它必須同時成為戰略的決定因素。
如果不考慮企業的執行能力，任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰略。
執行應當是一個組織文化中的核心元素，從基本的意義上來說，執行是一種暴露現實並根據現實採取行動的系統化的方式。
執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈的跟進以及責任的具體落實。
它包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估、將戰略與運營及實施戰略的相關人員集合起來、對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出結合。
它還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。
執行是一個科學而又複雜的流程，一個企業如果缺乏執行力，就要從如圖2－1所示的六個主要方面去尋找原因，並設法改進。
圖2－1企業缺乏執行力的主要因素
決策因素
決策因素是導致企業缺乏執行力的首要因素，具體體現在目標確定的錯誤會讓執行變得無所適從。
企業領導者切忌確定多、大、空、雜的目標，這樣的目標即使再強的執行力也無法實現。
所以，企業的領導者要為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標。
在確定了清晰的目標之後，還要將其簡化，讓每個人都能對該目標很好地理解、評估和執行，並最終使這些想法成為組織的共識。
當前我國有許多企業都提出短期內進入世界500強的口號，這樣的想法當然值得鼓勵，但是如果僅僅以進入500強為目標，其結果可能是不堪設想。
因為，要想在短期內進入500強，企業需要付出很大的代價，比如要進行大量的並購，不斷地擴大收入，在這種急功近利的狀態下，企業可能無暇考慮由此獲取的收入的品質如何，產生的利潤如何。
這樣空而大的、沒有經過科學論證的發展目標會使企業的執行發生問題。
以下案例通過對“紅高粱”和麥當勞兩個企業在確定目標時的不同，來告訴人們決策在執行中的重要作用。
【案例】
“紅高粱”與麥當勞
幾年前鄭州有個企業名叫“紅高粱”，該企業提出了振興民族速食業的口號，它的主打產品是河南燴面。
“紅高粱”的主要目的是要用民族速食業和麥當勞一爭高下。
經過研究，“紅高粱”認為麥當勞之所以能夠在全球快速擴張，它的核心競爭力主要來自於連鎖的規模效應。
簡而言之，店開的越多越掙錢。
為了在短期內打敗麥當勞，“紅高粱”制定了如下的具體策略：
首先，在形象上模仿麥當勞，黃的標誌和紅的底色；其次，採取跟隨戰略，哪兒有麥當勞哪兒就有“紅高粱”。
結果，“紅高粱”很快失敗了。
“紅高粱”失敗的主要原因在於沒有科學地考察目標，在沒有弄清楚競爭對手的真正本質之前，就制定了錯誤的行銷策略，不能知己知彼，當然百戰百敗了。
麥當勞的創始人克羅克在哈佛大學商學院講課的時候，道出了麥當勞真正的競爭力所在。
他告訴聽課的學生：
麥當勞是世界上最大的房地產零售商。
麥當勞大量的利潤並不是來自於賣漢堡，而是來自於房地產零售。
以北京為例，麥當勞在北京選擇店址的時候，都會提前對各個地點幾年後的人流量進行科學的預測。
所以，正如大家所見，麥當勞選擇的地點一般都是十字路口或丁字路口。
即使個別的店面開始沒有處於這些位置，但是不久，經過拆遷，它們又會在十字路口或丁字路口上。
這是因為麥當勞對北京的市政規劃研究得很透徹，所以才能始終佔據有利地勢。
選擇店址只是麥當勞的第一步，找好位置之後，接下來要做的就是將這些地點長期地購買或者租賃下來，比如20、30年。
尋找加盟商是第三個步驟，加盟商不僅要向麥當勞交納加盟費，還要交納原料費以及房租。
在與加盟商簽訂合約的時候，租期一般只有兩年或者三年，這樣的短租可以在日後根據加盟商的實際收入不斷增加。
僅房租一項，麥當勞在全球的收入就相當可觀，這才是麥當勞的生財之道。
有些時候，麥當勞也會將自己店面位置對面的地也租賃下來，然後將其賣給自己的競爭對手。
這樣可以形成很好的規模，使人流量大大增加。
從麥當勞和“紅高粱”的經營策略可以看出，贏利目標的確定是何等重要！
企業的目標一定要很準確，否則就會既浪費成本又遭遇失敗。
心理因素
許多中國企業缺乏執行力的第二個因素是心理因素。
在許多企業都可以看到這樣的現象：
制定了一整套執行制度，但是，從領導者到其他員工均不敢果斷執行，尤其是在流程再造的時候，這種現象更為普遍。
往往是企業的領導者缺乏執行的魄力，不能帶頭嚴格按制度辦事，致使上行下效，導致企業執行力虛弱。
恐懼是影響執行力的第一個要素。
人們在執行過程中會經歷各類恐懼：
害怕衝突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。
領導者在執行過程中一定要設法克服這些恐懼心理，否則，企業註定會成為一個只說不做的企業。
以下是一個小故事，這個故事告訴人們只有果斷的執行，才能樹立個人威信，才能使制度落實下來。
小故事：
陳阿土住酒店
這是一個來自廣東的故事，故事的主人公陳阿土是廣東的一個農民，因為生活富裕了，有一天他參加了一個去往香港的旅遊團。
旅遊團到了香港以後住在一個豪華的五星級酒店裏。
陳阿土沒出過遠門，沒見過世面，第一次住進五星級酒店裏，覺得非常舒服，於是不免有點誠惶誠恐的。
住在酒店的第一天早晨，陳阿土聽見有人按門鈴，心裏奇怪“喲，這麼早誰來呀”，打開門一看，一個服務生端著早餐站在門外。
這個服務生一看客人開門了便說：
“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ！
”接著就把早餐送進來了。
陳阿土聽到這句英語頓時一愣，他不由得想“在我家鄉見到陌生人首先要問您貴姓”，於是陳阿土就說：
“我叫陳阿土。
”服務生不知道怎麼回事，趕緊把早餐放在桌子上就走了。
第二天早晨，門鈴又響了，陳阿土一看又是昨天那個小夥子。
這個服務生還是那句話“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，陳阿土暗自想著“這個小夥子有問題吧，昨天不是告訴你我叫陳阿土了嗎，你怎麼還來問”，於是他很生氣地回答道：
“我叫陳阿土。
”服務生一聽，有點吃驚，趕緊把餐盤放下走了。
服務生走了以後，陳阿土覺得第二次那個小夥子的反應很奇怪，於是他跑去問導遊。
導遊聽了他的描述，馬上笑著告訴他：
“你真是個老土，一看你就沒出過門，人家不是問你叫什麼，他說的是英語的早晨好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ’是早晨好，‘Ｓｉｒ’是對先生的尊稱。
你還是好好回去學習學習吧。
”聽了導遊的話，陳阿土感覺很自卑，於是他很快學會了如何用英語表達早晨好。
第三天7：
30，一聽門鈴準時響了，一開門陳阿土就說了一句：
“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，結果服務生說了一句“我是陳阿土”，陳阿土聽了這句話更加奇怪了，順口就說了一句：
“你怎麼是陳阿土？
”小夥子也正在奇怪：
“客人怎麼說早晨好呀，怎麼回事？
”還沒聽完陳阿土的話，就慌慌張張的走了。
這個小故事告訴人們這樣一個道理：
兩強相遇，勇者勝。
你堅持，對方就退步，儘管你是錯的，這就是在執行過程中誰的勇氣大誰就會勝利，當你缺乏這種勇氣的時候，執行就會出現問題。
執行的勇氣對企業的領導者來說更是至關重要，只要你有勇氣克服恐懼心理，沒有什麼事情是無法執行的。
下面的這個小故事來自春秋時代的吳國，它很生動地告訴人們領導者具備執行的勇氣多麼重要，組建軍隊如此，打造企業亦是如此。
小故事：
吳王與孫武練兵
孫子是春秋時期非常有名的軍事指揮家，他來到吳國之後，吳王把他當作上賓款待。
有一天，吳王對孫子說：
“孫子呀，都說你的軍事理論很強，我想知道你能不能帶兵打仗？
”孫子回答道：
“你給我兵，我就能帶。
你給我一支軍隊，我一定能把它訓練成非常優秀的軍隊。
”“無論什麼人，你都能把他們訓練成一支軍隊嗎？
”吳王又問，孫子說：
“沒問題。
”於是，吳王指著自己的宮女說：
“你能把我這群宮女訓練成軍隊嗎？
”孫子說：
“你只要給我權力，我就能把這些宮女全部訓練成軍人。
”“好，我給你權力，限時三個時辰”吳王說。
於是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓練場上。
這些宮女從來沒受過軍事訓練，只是覺得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團。
吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來，並讓她們擔任兩隊宮女的隊長。
孫子開始練兵，他大聲說道：
“大家停止喧嘩，馬上列隊站好，左邊一隊右邊一隊。
”但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。
孫子也不著急，他大聲說：
“這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。
現在我第二次要求你們列隊。
”這些“女兵”依然沒什麼反應，玩笑依舊。
這時孫子又說話了：
“我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯；第二次沒聽明白，可能還是我的錯。
下面我開始說第三遍——大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊。
”
第三次說話結束了，還是沒人按照口令行事。
孫子沉下臉來嚴肅地說：
“第一次大家沒聽明白，是我的錯誤；第二次大家也沒聽明白，還是我的錯；但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。
來人，把那兩個隊長帶到一邊去，立刻斬首。
”馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了起來。
這時，吳王趕緊對孫子說：
“不能這樣！
我只是說著玩的，千萬別動真的。
”孫子說：
“你是不是給我權力了？
現在軍權在我手中，立刻斬首。
”士兵哢哢兩刀把兩個妃子砍了。
見到這種陣勢，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒用三個時辰，兩個佇列就成形了。
於是，孫子對吳王說：
“大王你看，你現在可以讓她們做任何事情。
”吳王無精打采地說：
“我兩個妃子都死了，我已經沒有心思打仗了。
”孫子說：
“我明白了，大王你不是要看我的指揮藝術。
但是，大王你要記住，如果沒有勇氣，是無法建立一個組織的。
”
教育因素
企業缺乏系統的執行訓練是企業缺乏執行力的第三個因素，即教育因素。
教育因素的缺乏主要表現在三個方面：
傳統教育的致命傷是將知識與能力等同；傳統培訓的根本缺陷是知識與技能培訓單一化；傳統組織的局限是未重視個人學習的組織化。
正是由於企業缺乏系統的執行訓練，所以才導致了個人執行力與組織執行力無法接軌。
很多企業在執行過程中之所以不能執行得非常到位，就是因為很多員工特別是在關鍵崗位上的人員不能充分理解執行的眾多要素。
與缺乏系統執行訓練的企業不同，一個好的軍隊在平日裏只有經過系統而嚴格的訓練，才能在打仗時快速做出反應。
為了達到這樣的目的，軍隊從軍人入伍的第一天起就對每個軍人進行不懈的訓練，具體包括價值觀、戰術、紀律等方方面面的訓練。
就像軍隊一樣，如果企業需要強大的戰鬥力和執行力，就要對自己的員工進行系統的執行力的教育和培訓。
【案例】
某東莞老闆的培訓教訓
Ｍ是東莞某民營企業的老闆，他的企業有3000多員工。
一直以來，他沒有對自己的員工做過任何培訓。
一是他擔心經過培訓的員工會跳槽離開他的企業，更讓他害怕的是他所支付的培訓經費被浪費掉。
於是，該企業的員工除了白天工作之外，再沒有其他事可作，當然晚上的生活更是單調。
後來他才逐漸發現，業餘生活單調的員工在男女關係方面極其混亂，致使他企業旁邊的醫院非常繁忙。
看到此情景之後，老闆終於決定對員工進行培訓，一方面為員工充電，另一方面也可對他們進行教育。
然而，要對員工進行哪些方面的培訓，這位老闆心裏卻沒有底。
偶然的機會他得知外省某個地方的一位激勵大師很會培訓員工，於是，Ｍ老闆果斷地挑選了300名他認為最好的員工，用幾輛大轎車將他們送到了那個大城市，去接受那位激勵大師的培訓。
那位激勵大師的確講得非常精彩，可是這300名員工回來之後，馬上走掉
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