如何培育高级主管.docx

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如何培育高级主管

如何培育高级主管

多數企業都承認，在高階主管的培养方面，其投入差強人意。

麥肯錫針對全美五十大企業內，擔任兩百種高階職位的六千名主管做了一份調查，只有百分之三的受訪主管認為公司在培养人才方面已有相當的成效，同時，大部分的受訪主管均認為公司在主管發展過程中所需的職務輪調、傳統內部與外部訓練或是輔導等方面都做得不夠完善。

有些企業認為績效表現良好的員工會自然而然地被拔擢到上層，而其他企業則深信人才能够用金錢購買，例如有公司嘗試著向素以培养人才聞名的奇異公司挖角。

事實上，雖然企業應該盡一切努力為公司尋找高階將才，然而更重要的是，同時也必須擁有一套完整的人才培养機制。

第一，當人才日漸匱乏時，「人才外購」策略是極具風險且所費不貲的；其次，當企業大部分的高階主管是從組織外部空降時，對於企業內部凝聚力與組織傳承的殺傷力是相當可怕的，因此，不論是哪一種狀況，凡無法自行培养人才的企業也極難吸引外界的優秀人員加入。

工作經驗加速高階主管的養成

企業嘗試著透過多種途徑有效地培养出優秀的高階主管：

包括適時給予回饋、教導、輔導以及教育訓練。

而其中最重要的是，高階主管必需在適當職位上獲得「做中學」（on-the-jobtraining）的經驗。

為此以下的四個考量是相當重要的：

1.工作的結構：

高階主治理當擁有職權與職責、訂定範疇與多變的彈性。

當組織採分權式運作或是有許多所謂的「損益工作」時─即該類組織主管們所作出的決策與企業的收益或虧損直截了当相關，並以損益作為績效衡量標準─因此這類的組織要比其他中央集權式組織能創造出較多發展機會。

2.具有高潛力的人才應該要同意一系列挑戰性工作的考驗，因為通常在兩年或三年後，個人的學習曲線就會開始呈現平緩現象，這會使得有能力的人才開始埋怨。

每個人在某一特定職位待多久是因企業、工作挑戰以及個人成長能力不同會有差異。

有些企業的一級主管在24年內經歷了18個職位，然而並非每個人都能夠如此快速地進行職務調動，一样的企業往往讓主管在特定職位上留待太長的時間。

3.一系列不同工作應該提供不同的挑戰。

在不同地區或是與不同類型主管共事的目的，是要求高階主管學習具備對於新環境掌控自如的能力。

從幕僚角色領導企業起死回生、協助遲緩企業奮力前進，以及影響企業決策需要多種不同技能。

4.高階主管必須向身懷絕技的同儕以及上級主管學習他們的致勝技能。

領導能力中有部份是能够經由師徒制度獲得，然而學徒從世界級專家與領導者身上學到的，會比一样人身上更多。

況且，成功會帶來更多的成功，優秀人才總是比較喜歡待在一個擁有許多優秀人才的組織內。

工作經驗對於人才成長與發展的重要性是無庸贅言的。

但令人驚訝的是，在麥肯錫針對6000名高階主管所作的調查中，卻只有10%的受訪主管認為其所屬企業能有效地執行工作分配，其中問題癥結在於操纵整個流程的資深主管，並沒有適當地將人才發展融入決策之中。

通常部門主管會专门理所當然地指派一個有經驗且工作品質優異的候選人來擔任關鍵職位，而不是提供機會來培养一個未來領導者，甚至，該主管可能全然就不明白該如何利用工作經驗來培养人才！

在麥肯錫的調查中，48%的人力資源主管認為大部分的高階主管只是將人才發展視為訓練課程的功能之一。

這類的高階主管訓練課程通常专门熱門，因為它們专门容易吸引注意力，且容易規劃與執行。

透過課程計畫的建立與執行，人力資源部門能够證明它對人才培养也盡了力。

然而純粹的訓練課程全然無法培养出優秀的高階主管，以下兩者除外：

實際的工作專案學習；提早針對治理技能給予訓練，這能提供差不多的工具、知識，並輔導個人的生涯轉變。

要有成效出現，「做中學」必須讓潛力人才從事一個對公司影響重大的專案，由有限的候選成員組成，並且實際執行該專案計畫。

例如奇異公司的主管培訓課程曾要求一個小組團隊評估該公司在南韓的整體投資策略，然後在四星期後（部份時間待在韓國），這個小組團隊要對公司內部28位高階主管提出建言，主管並依照建言內容對公司投資案作出決策。

其他類型的訓練課程也同樣具有價值。

例如摩托羅拉大學（MotorolaUniversity）和奇異公司的Crotonville學院等頂級的企業大學，能協助建立強勢組織文化，使公司依照策略做事、提倡最佳做法、建立個人人際網絡，並策動組織變革的專案計畫。

但這些並非真正啟動個人能力發展的引擎，真正產生差異的訓練跟課程無關，而是跟非正式訓練息息相關的，例如給予回饋、指導以及輔導。

及時提供改善的建言雖然一點都不困難，但卻是需要長期承諾與坦誠。

AlliedSignal的總裁LawrenceBossidy每年會為直截了当向他報告的主管進行評估。

他在評估表格的一面點明優良表現，同時在紙的另一面，他列出期望能夠修正的缺點。

此外，AlliedSignal會針對公司內部前途看好的20位員工進行詳細的年度評估，派遣兩位人力資源專家訪談15至20位這些員工的下屬、同儕以及主管。

這些回饋是具有相當大的助益，更重要的是，高階主管認為這些活動正積極改變企業的文化，其中一位主管認為：

「這賦予人才培养合法的地位」，以及「現在提出培养人才的需求並加以落實，是能够同意的」。

想要改善人類本能的非正式互動過程，本來确实是比較困難的，特別是要改善教導與輔導成效，更是端賴於兩造雙方的化學作用。

正式的導師分派是有幫助的，专门是當企業說明了對這樣關係的期待，並且提供一套有效的績效評估流程時，便能有效激勵主管給予下屬更好的忠告建言。

然而，更有效的是建立一個重視教導的企業文化，並將這樣的文化視為日常作息的一部份。

幾家麥肯錫分公司目前會定期詢問顧問，哪些董事是他們心目中的導師。

舉例來說，麥肯錫視輔導為人才培养文化的關鍵要素，但這種價值觀的普遍情形卻仍旧未臻理想。

為了要鼓勵這項文化的建立，幾家麥肯錫分公司目前的做法是定期詢問所有顧問，將哪些董事視為他們的顧問導師。

雖然有一小部份的董事同時被許多顧問提名，然而多數的董事則出乎意料地發現，只有不到五個顧問真正認為他們是自己的導師。

由於輔導結果會一年一次在董事會議中公開結果，因此目前麥肯錫內部對於輔導的注意力已大幅提昇。

五大原則

對企業而言，確實執行以下五大原則，能夠協助主管利用增加工作經驗，帶動高階主管的養成與快速成長。

1.讓發展成為組織架構設計的根基

對高階主管的發展最具影響力的因素是工作職務建構的方式，也因此組織的設計方式便決定了組織成長機會的多寡。

有些企業會受到業務組合的限制，然而有些僅僅從事單一業務的企業卻依舊能夠提供深具潛力的員工多樣的發展機會。

舉例來說，哈雷機車（Harley-Davidson）是由三個內部團隊所組成之單一業務企業：

一個團隊負責開創產品，另一個團隊負責創造需求，再一個則是提供支援服務。

公司的24位高階主管各自屬於一個團隊，他們不僅治理自己的團隊，也一同制定決策，藉以擴展員工的視野、更加瞭解企業、參與重大的決策制定，並且經由團隊成員的回饋與指導而獲益。

家庭倉庫（HomeDepot）則是提供治理者較大的自由度執行業務。

與其他的零售商不同的是，該企業授予各分店店長與部門主管雇用員工、下訂單以及制定售價的權限。

「這是屬於我的五千萬美元事業！

」一位治理者如此說道，「我能够令它創造雙倍的利益，也能够令它一敗塗地！

有哪一家公司能夠讓我在33歲時，就獲得這樣的獨立權與挑戰機會？

」

另一個提供主管豐富發展機會的企業是昇陽信託公司（SunTrust），它捨棄銀行界的集權化營運方針（如貸款業務），把業務擴展、成本操纵以及人才培养工作授權交予當地銀行。

該企業相信有挑戰性的工作有助於吸引、維持以及發展當地優秀與具遠見的高階主管與經營團隊。

2.發掘最佳人才

一如預期，在麥肯錫進行的調查中顯示，高階主管認定某些特定職務工作，能提升員工發展的成效要高於其它性質的工作。

然而由於獲高階主管評價為最有價值的職務之數量相當有限，因此也造成了最具挑戰性的工作職務，理所當然給最具能力的人執行。

當然，假如企業不明白誰是明日之星，就無法提供快速成長途徑。

在績效平平的企業裡，只有14%高階主管提到他們能夠正確辨別公司內部裡態度積極的與消極的員工，這樣的企業需要建立一個更具成效的人才養成制度。

第一，公司高階治理者應針對企業的200位高階主管做一個全面性檢視，挑出表現最佳的前20%員工。

這不是件簡單任務，而且一定會有錯誤發生，然而這樣的評量方式若是能夠囊括不同觀點的成員參加與討論，其成效應是相當顯著的。

為了獲得較佳的回饋、教導與輔導，這樣的討論應該以每位高階主管的長處、短處、以及短期的發展需求為重點，包括下一個職務將會是什麼以及何時上任。

3.打破部門藩籬的組織人才運用

想像一下，打破組織部門藩籬的高階主管人才庫與職務資料庫，人才何其多！

但假如每個部門的高階職務都只能交給現職人員，這會造成多少潛力人才發展上的損失！

不幸的是目前這類的情形卻到處在企業裡上演，即地區主管和部門領導者只在組織內部尋找合適人選填補職務空缺。

要是按照同樣的摸索邏輯，也确实是說一些部門主管自然而然會私藏部門內最佳人才，那我們就能够大致了解過去擦身而過的好機會有多少！

跨部門共享人才絕非自然形成，同時也具有些許風險，但仍具可行性。

最普遍也是最簡易的方式确实是像奇異公司（GE）、AlliedSignal、和ArrowElectronics等企業所使用的中央式治理。

例如在奇異公司，500位高階主管的雇用決定是由總公司負責：

總部人力資源主管與總裁JackWelch共同製做出一份公司各單位人士組成的人才名冊，每當主管遇有職缺，便能够自由地從名冊中選取合適者。

在ArrowElectronic，總裁SteveKaufman說：

「各企業單位擁有極大的決策制定自主權，但人事決策權責操之在我！

」

其它企業，例如惠普科技（Hewlett-Packard）以及安隆（Enron），則是使用一種由企業內部深植的價值觀和一、二個簡單過程主導的「自由市場」（free-market）手法。

惠普科技長久以來就存在不同業務單位之間調動，以處理不同類型挑戰的優良傳統，每位員工都會得到1~5的績效表現評等，也因此治理者能夠专门容易發掘出最理想的員工。

所有的主管也都能調閱公司挑選，以同意進階訓練且深具潛力的員工之名字與簡歷。

同時由於公司提供前百大職位之下的「職務公告系統」（Job-postingsystem），員工能够专门輕易地找到自己喜歡的成長機會。

4.不要選用最佳人選

目前多數企業內執掌召聘僱用決策者，莫不將焦點放在選取品質最佳的人選。

然而品質最佳的人選，不見得是能夠在過程中學習最多的人。

與其在選派高階主管時完全強調過去的成績單，企業更應當承擔高階主管在發展需求過程中的風險。

同意麥肯錫調查的主管中，有高達91%同意公司有時應該要有膽量承擔風險，放手讓具潛力的員工在尚未完全準備好之前同意挑戰，雖然只有49%的企業主真正做到。

然而在三個超強企業裡的80%主管表示，他們有時的確會願意為了人才養成，而做冒險的職務安排。

更為普遍的是，高績效企業的人力資源高階主管有64%承認，「公司的確是經由職務安排，而讓人才發展機制確實生效。

」（相較於績效平平企業的48%主管）。

美孚石油公司（MobilOil）所能提供的發展經驗或是专门的工作分派加以記錄編目，目的不僅是列出已具備某些必要能力的人員名單，同時也列出目前他們尚缺的必要經驗。

這些經驗被分為兩個大項：

業務本質的挑戰（成長業務、轉虧為盈、合資企業、大規模的任務團隊、和工會談判等）以及業務功能的挑戰（例如行銷、投資組合治理及共享服務）。

想追求改變的人，能够搜尋職務或專案資料庫，同樣地，有職務空缺的主管也能够挑選急需要該類經驗的員工。

這種型式或複雜的過程，可能不適合某些企業風格，但這概念明確，並能够簡單方式加以落實。

5.讓位居要職的庸祿之輩去職

或許企業在人才培养上所能做的最大努力，确实是將表現无能者、缺乏潛力者、以及不具啟發能力的主管，從關鍵職位上除名。

因為即便允許極少數的无能者擔任企業內的部份前200個高階職務，都會將整個系統能量消耗殆盡。

當企業內20%的治理職務因剔除無潛力的主管而空出時，將會一下子釋放出許多可觀的發展機會，专门是那些以人才發展名聞遐邇的公司，更會採取類似方法讓公司的人才培养機制永保競爭力。

要完全了解關於培养優秀高級主管的每個相關議題是不可能的。

然而企業若能真正導入能帶動人才發展的工作經驗模式，將會加快高階主管成長的成效。

要培养人才並沒有其他的訣竅，只有當企業的高階領導者能下定承諾，並審慎地經營公司高階主管人才庫，方可為公司培养出傑出的未來領袖。